2024年人力资源管理师技能操作训练

(海大源提供)略。(2分)2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织整合战略、多种经营战略。(3分)2.组织变革阻力的体现及其主线原因有哪些?怎样保证组织变革顺利进行?(P1)(5答：(1)组织构造变革常招致各方面的抵制和反对。(2分)(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下措施：(3分)1)让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感。(1分)2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(1分)3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。(1分)1)调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息。(2分)2)根据企业或部门的实际状况确定人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分)3)在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。(2分)以及供不小于求或供不应求的政策措施。(2分)5)人员规划的评价与修正。(2分)重要表目前如下两个方面：(2分)(1)对组织方面的奉献：(4分)1)满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。(1分)2)提高组织的竞争力。(1分)3)人力资源预测是人力资惊部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(2分)(2)对人力资源管理的奉献：(2分)1)人力资源预测是实行人力资源管理的重要根据。(1分)2)有助于调动员工的积极性。(1分)答：(1)实行构造变革的环节：(3分)1)企业组织构造变革的征兆。2)企业组织构造变革的方式。3)排除组织构造变革的阻力。(2)组织构造变革方式包括：(3分)1)改良式变革。2)爆破式变革。3)计划式变革。分)答：(1)确定绩效考核指标体系，一般可分为如下四个环节：1)工作分析。2)理论验证。3)进行指标调查。4)进行必要的修改和调整。(2)绩效考核原则的设计原则如下：(4分)1)定量精确的原则。2)先进合理的原则。3)突出特点的原则。4)简洁扼要的原则。8.简述工作岗位分类以及采用点数法对工作性岗位进行纵向分级的重要环节?答：(1)工作岗位分类如下：(8分)1)岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特性，将其划分为若干类别。3)根据岗位分类的成果，制定各类岗位的岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人4)建立企业岗位分类图表，阐明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分(2)对工作性岗位进行纵向分级的重要环节如下：(4分)1)选择岗位评价要素。2)建立岗位要素指标评价原则表。3)按照要素评价原则对各岗位打分，并根据成果划分岗级。4)根据各个岗位的岗级统一归入对应的岗等。并直接管理家电产晶部、电信产晶部及机械控制产晶部3个生产部门。设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和人力资源部的工作；另一名副总经理负责研发部及企业规划部的运作。企业的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产。研发部门按照企业规晶的研发工作，新产品研发成功，经企业领导讨论决定后，交(1)该企业既有组织构造存在哪些问题?(2)该企业的组织构造应怎样进行调整，并设计出新的组织构造圈。(3)为了顺利推进组织变革，企业应采用哪些详细措施?办办公室财务部箱望而部行政部人力资惊部电信产品部家电产品部副经理1副经理2总经理↵图2-1-1组织构造图1)三个高层管理者分权不妥，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考2)权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。3)产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理(2)组织构造应进行如下调整：(6分)1)权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根经营需要设置对应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总企业高层管理2)精简总部机构。将某些职能及有关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己3)明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高该企业调整后的组织构造如图2-1-2所示：(5分)(3)顺利推进组织变革的重要措施：(8分)1)让员工参与组织变革的计划、调查和诊断等活动，使他们充足认识变革的必要性，2)大力推行与组织变革对应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，3)完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。4)培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，总经理总经理办公室行政部财务部人力资源部企业规划部家电产品部电信产品部机械控制产品生销研生销售研发销售生售发发图2-1-2调整后的组织构造图提交一份企业明年的人力资源规划草稿，以便在12月初的企业计划会议上讨论。人力资源——企业的现实状况。企业既有生产及维修工人850人，文秘和行政职工56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。——记录数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率为6%,文职人员离职率为4%,工程技术人员离职率为3%,中层与基层管理人员离职率为3%,高层管理人员的离职率只有1%,估计明年不会有大的变化。——按企业已定的生产发展规划，文职人员要增长10%,销售人员要增长15%,工程技术人员要增长6%,而生产及维修工人要增长5%,高层、中层和基层管理人员可以不增长。(1)规定在上述原因的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中(2)假设你是何某，将怎样编制这份人力资源规划?答：(1)明年人员补充规划见表2-1-1(5分)表2-1-1明年人员补充规划既有人员数量850十850×5%=89356十56×10%≈62工程技术人员中层与基层管理人员销售人员24十24×15%≈28高层管理人员(2)人力资源规划的制定流程(15分)1)盘点既有人力资源：核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。(2分)2)人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是根据企业的发进行预测。(3分)人力资源需求预测的措施分两类：即直觉预测措施(定性预测)和数学措施预测(定量3)人力资源供应预测：人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。(4分)4)起草计划匹配供需：(4分)定人员在质量、数量、构造及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。(2分)②制定匹配政策以保证需求与供应的一致。这步实际是制定多种详细的规划和行动方人员供应计划、人员培训计划、人力资源费用计划等详细行动方案。(2分)5)执行规划和实行监控。(1分)6)评估人力资源规划。(1分)3.某企业在生产发展的同步，准备在2023年生产新的产品，企业经理规定人力资源部制定一份人力资源需求预测计划。人力资源部在制定人力资源需求预测定量时只反应了增(1)他们这样预测对吗?(2)人力资源需求预测定量措施的注意事项是什么?答：(1)他们这样预测不对。(2分)(2)人力资源需求预测定量措施的注意事项如下：(10分)1)转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为(2分)2)人力资源需求预测的定量措施都是以函数关系不变作为前提，但这常常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。(2分)①提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业既有人员的能力等特性的需要，这时只有数量分析是不够的。(2分)应的。(2分)③企业在未来可以支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资水平。(2分)4.将某IT企业1995-2023年的销售收入、科技支出和设备数量分别代入回归方程，得到企业1995-2023年的专业技术人员的预测人数，与实际人数进行对比，对比成果见表2-1-2和图2-1-3,请阐明其与否合理。(P57)(10分)答：由图2-1-3可以直观地看出，企业专业技术人员预测值的变化基本反应了实际值的变化趋势。由此可以判断，我们所建立的回归模型用来预测企业专业技术人员的偏差率比较a5.请参照图2-1-4所示某企业2023～2023年度管理人员接替模型，对管理人员在2023高层管理高层管理中层管理mn直接管理rr一般管理4AFAn图2-1-4某企业2023～2023年度管理人员接替模型表2-1-32023年某企业管理岗位人员接替预测记录(单位：人)答：表2-1-3是根据管理人员接替模型所得到的2023年管理岗位人员的预测成果。表2-1-32023年某企业管理岗位人员接替预测记录(单位：人)管理人员2023年预测既有定员原则流出人员人员增补计划外部内部45600一12中层管理43一730748于企业进行分析，做好对应工作。例如从表2-1-3可知，在2023年中层管理人员有3人提高受阻，直接主管有16人提高受阻，一般管理人员有1人提高受阻。企业通过度析可做出6.某汽车集团是一种有23年历史的大型固有企业，重要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多种职能部门，如总经理办公室、人集团下属工厂除了总装厂外，尚有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，尚有对应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理分)(2)发动机厂适合采用哪种组织构造模式?请设计其组织构造圈，并阐明理由。(10分)答：(1)该汽车集团可以采用事业部制组织构造模式。(2分)构造如图2-1-5所示。(2分)(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织构造模式。(2分)发动机厂的组织构造如图2-1-6所示。性。(2分)1及子4了斗之力l王支二事子3当导L子1了易哥开B点、一王万三总经理办公室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总经理办公室总装厂发动机厂总装厂销售中心研发中心生产中心销售中心研发中心评分原则：层次清晰，上下关系明确，构造完整，各2分，共6分。7.W企业是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生元的资金和十几名员工，并设置了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江部门变成项目开发、市场筹划、工程管理、和行政9个部门。人员也由过去的十几种人发展到目前的500多人。人员增长，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然企业提出了现，追究责任时候，仿佛大家均有责任，每次大家都一起进行自我批评后，下次的规旧不能贯彻，问题究竟出目前哪里昵?让他颇为郁闷的尚有，各部门的管理人员都常常各托家庭组员的自觉性，后来虽然组建了人力“无米下锅”,而他目前愁的是“怎么下锅”,企业目前已经让他忙得焦头烂额，深感力不(1)该企业在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?(P2～4)(10分)(2)请根据该企业存在的重要问题，提出详细的处理方案。(P230～233)(10分)1)企业组织内部的横向管理十分微弱，每个部门各自为政，互相之间互相协调困难，碰到交叉性问题，就都“矛盾上交”,直接反应到总经理，使贾总越来越感2)企业各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究对应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。(2分)3)企业原有管理人员的素质不符合企业的发展规定，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。(2分)4)导致企业出现“有米无法下锅”的困境，其主线原因在于：企业没有对人力资源管划，没有对既有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。(2分)5)缺乏合理的绩效考核体系，企业人力资源部门单纯依托上级考核来对所有员工进行绩效考核，不能到达择优淘汰的目的。(2分)(2)详细的对策(P230～233)1)对企业的组织构造进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将企理的压力。(2分)2)建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作之间的协作关系。(2分)3)在完善企业总体发展战略规划的基础上，制定企业的人力资源规划，对目前人员的有效的规划来减少人力成本。(2分)4)设计合理的绩效考核体系。根据既有的管理水平，采用愈加科学合理的绩效考核与鼓励员工的管理模式，充足发挥绩效管理的基础性作用。(2分)5)在上述多种工作健全完善的基础上，通过企业内、外部招聘等多种渠道，采用多种有竞争优势的高素质的员工队伍。(2分)补充综合试题1.某民营企业是从一种仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前己拥有3000多名员工，每销售额达几千万元，其组织构造属于比较经典的直线职能制形式。伴随本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一种重要的决策是转产与原生产工艺较为靠近、市场前景很好的电信产品。恰逢组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的多种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员构造，淘汰一批冗余员工，从主线上变化企业人力资源管理落后的局面。(1)与企业本来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织构造形式具有哪些长处和缺陷?人力资源管理步入对的轨道?1)长处：2)①权力下放，有助于最高管理层挣脱平常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。事业部独立性强，考虑问题时轻易忽视企业的整体利益。(2)在组织构造设计合理、科学化的基础上，企业应当采用如下措施加强基础工作：1既有人员构造进行分析，提出中长期人力资源规划。经济形势的影响，对人力资源的需求减少；当经济处在繁华期时，劳动力戚本较高，不过企业处在扩张时期，对人力资源的需求量会增长。企业在进行人员规划时，必须考虑所处经济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的对的性。企业获取人力资源有着重要的影响。人口环境原因重要包括社会或当地区的人口规模、劳动力队伍的数量、构造和质量等特性。员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社不一样的追求。求量减少，对高技能员工的需求量增长。4)文化法律等社会原因。社会文化反应社会民众的基本信念和价值观，对人力资源管理有间接的影响。例如，不一样的文化看待劳动关系的观点就有所不一样。我国东部沿海地区受西方文化的影响较大，人们在选择工作、与企业确定劳动关系时，也许很痛快地与企业签订契约关系；而在我国西部广大地区，人们也许比较喜欢老式的较为稳定的终身雇国际化与本土化相结合的经营战略下，人员规划以及在人力资源管理的其他环节都要充足考虑、各个国家和不一样地区社会文化的差异性。由于这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的1)企业的行业特性。企业所处的行业特性在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。企业的行业属性不一样，其产品组合构造、生产的自动化程度、例如，对于老式的生产性企业而言，生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以纯熟掌握技术的工人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创新型的技致企业人力资源构造的调整。因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证企业人力资源符合企业战略目的的规定。业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性原因就会少某些，有助于人员规划的制定。功能模块，这些都对人员规划有着重要的影响。囱原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一种拥有3000多名员工、年销售额达十企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出。企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不停地提高，经营开始走向多元化，既有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的规定，特别是有经验的技术人员与管理干部的缺乏，严重地影晌了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几种非常重要的关键员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，假如这个问题不认真地加以处理，企业此后在更为剧烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘任人力资源管理征询专家进行了大规模的调查研究。调查成果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据状况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据既有的环境与条件安排，不得影晌生产，因此，员工对问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集答：(1)该企业人力资源管理方面的问题较多，重要的症结在于缺1)从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重局限性或流于形式。1)在对企业内外环境分析以及人力资源供应与需求预测的基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所规定的人员数量和类型、招聘的也许来源，以及吸引优秀人才的措施。工的专长与能力。4)对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的重要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工到达期望的绩效原则的技术与工作能力方尤其是那些对企业发展至关重要的人才。4.某企业人力资源供应状况的马尔可夫分析见表1-2,在任何一年里，平均80%的高层领导人仍在本企业任职，而有20%的人退出。同样，在任何一年里，大概有65%的会计员数据来代表每一种工作人员变动的概率，就可以推测出未来的人员将规划初期每一种工作的人员数量与每一种工作人员的变动楠率相乘，然后纵向相可得出企业内部未来的劳动力的净供应量，见表1-3。表1-2某企业人力资源供应状况的马尔可夫分析AgjSy高层领导人(g)基层领导人(j)高级会计师(s)会计员(y)B初期人员gjSy高层领导人(g)基层领导人(j)8高级会计师(s)6会计员(y)根据表1-3所示，假如下一年与上一年相似，可以估计出下一年将有同样数目的高层领导人(40人)以及同样数目的高级会计师(120人),这阐明高层领导人和高级会计师两个层次的人员数量可以保持本来的数量。请运用马尔可夫分析法将离职计算的值填写在对应位置。如基层的领导人将减少18人，会计员将减少50人。这些人员变动阐明下一年这两层人员的供给量为多少人?并将得数写入对应位置。答：这些人员变动阐明下一年这两层人员的供应量为68人，见表1-4。表1-4企业内B初期人员gjSy高层领导人(g)8基层领导人(j)8高级会计师(s)6会计员(y)业的目的和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的平常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完毕。政管理出现问题，企业效益下降，企业才将变化组织构造纳入议事日程。组织构造变化后来，保证了战略的实行，企业的获利能力大幅度提高。由此可见组织构造服从战略。成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的详细状况，分别采用6.组织怎样实行构造变革的征兆和变革的方式是什么?怎样排除组织构造变革的阻力?答：(1)企业组织构造变革的征兆组织构造变革需要较长的时间经营业绩下降，例如市场拥有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多及缺少新1)改良式变革。即平常的小改小革，修修补补。例如局部变化某个科室的职能，新设一种职位等，这是企业中常用的方式。这种方式符合企业的实际需要.局部变革阻力较小。2)爆破式变革。短期内完毕组织构造的重大的以致主线性的等后果，因此必须十分谨慎地使用。(3)排除组织构造变革的阻力组织构造变革常招致各方面的抵制和反对。体现为生产经营状而非的反对变革的理由等。人们反对变革的主线原因是由于改革冲击到他们已习惯了的工的思想，不理解组织变革是企业发展的必然趋势。2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握容如下：企业构造整合便是组织设计中的第二步工作。构造整合重要在于处理构造分化时出现的分散倾向问题和实现互相间的协调。由于构造分化使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不一样的规定。在这种状况下，就会出现某种程度的矛盾及互使企业组织上下畅通、左右协调。对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些互相反复和冲突的职责、任务，变化那些不符合组织总目的的局部规定。这一工作可以通过建立构造分析图表来进行。由于这是在企业组织构造实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的成果与否合理，还需通过实践的检查。内部的不协调会从如下几方面体现出来：1)各部门间常常出现冲突。整合可以在原有构造分解的基础上进行，或对原有构造分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改善上；假如上述现象非常严重，则应首先按构造分解的基本原则和规定重新进行1)确定目的阶段。组织设计人员预