某企业物流采购成本控制途径分析-毕业论文

目录HYPERLINK摘要 IHYPERLINKABSTRACT IIHYPERLINK第1章 绪论 1HYPERLINK1.1研究背景 1HYPERLINK1.1.1采购物流的地位 1HYPERLINK1.1.2采购物流的认识阶段 3HYPERLINK1.2国内外采购研究现状 4HYPERLINK1.2.1国外采购 4HYPERLINK1.2.2国内采购 5HYPERLINK1.3研究意义 5HYPERLINK第2章采购成本构成及影响采购成本的因素 7HYPERLINK2.1采购成本的构成 7HYPERLINK2.1.1购入成本 7HYPERLINK2.1.2订货成本 8HYPERLINK2.1.3存储成本 9HYPERLINK2.1.4缺货成本 9HYPERLINK2.2影响采购成本的因素 10HYPERLINK2.2.1采购价格因素 10HYPERLINK2.2.2采购数量因素 12HYPERLINK2.2.3物品市场信息因素 13HYPERLINK2.2.4物品的运送方式因素 13HYPERLINK2.2.5采购策略因素 14HYPERLINK第3章玉龙企业采购成本分析 15HYPERLINK3.1公司简介 15HYPERLINK3.1.1公司概况 15HYPERLINK3.1.2公司宗旨 16HYPERLINK3.1.3获得荣誉 16HYPERLINK3.1.4公司口号 16HYPERLINK3.1.5成功经营十大法则 16HYPERLINK3.2企业内外部环境分析 17HYPERLINK3.2.1外部环境分析 17HYPERLINK3.2.2内部环境分析 18HYPERLINK第4章玉龙企业降低采购成本的途径 22HYPERLINK4.1重建采购团队 22HYPERLINK4.2加强信息沟通 22HYPERLINK4.3优化采购模式 23HYPERLINK4.4优化采购批量 24HYPERLINK4.5选择采购方式 26HYPERLINK4.6解决采购运输隐性成本 27HYPERLINK结论 30HYPERLINK致谢 31HYPERLINK参考文献 321绪论1.1研究背景1.1.1采购物流的地位随着世界经济的高速发展和全球化趋势的日益突出，现代物流理论和技术已在发达国家得到了空前的应用和发展，并产生了巨大的经济效益和社会效益。采购管理作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业的重视，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品成本的下降、利润增加，以及企业竞争力的增强，现在物流作为现代经济的重要组成部分，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用，而我国企业长期以来一直是重生产，轻流通，导致物流成本巨大，现代物流管理的理念引入国内已有20余年，但对物流成本控制的研究，大部分企业都没有一套完整的体系，物流成本控制的对象有很多种，在实际工作中，物流采购方面在成本控制方面发挥了重要作用。目前我国许多连锁企业专注在商品质量、销售和服务等方面，而对物流成本却不能实施适时的监督和有效的控制。“十二五”开局期间，扩大内需已经是我国经济增长的重要发展方向，连锁经营仍将保持快速发展的势头，并将出现一批管理规范、效益显著的大型企业集团。目前我国大多数企业对于采购物流环节中发生的隐性物流费用，没有引起足够的重视，还只是停留在紧盯物资买价这些显性采购成本上，造成企业采购物流环节成本明显高于国外平均水平。从物流的角度组织好采购活动，不仅有助于优化采购管理，而且还可以有效地推动物流管理的深化。随着全球经济一体化进程的加快，物流己经成为中国进入212世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。采购物流管理是当前企业管理的重要方向，通过提高采购物流活动的效率，能达到降低成本，提高企业竞争力的效果，企业采购物流的关键作用体现在以下的几个方面：1.从企业经营过程的角度来考察，采购是处于最前端的一项活动，采购是企业其它生产经营活动的前提和条件。如果采购职能不到位，制造、销售等活动就很难开展。科学合理的采购决策与活动对企业的生产经营过程顺利进行至关重要。2.从企业物料流动过程的角度来考察，采购物流是企业整个物流活动的基础物流。如果离开采购物流，生产企业的生产供应就会中断，流通企业就会出现缺货，无论是从生产企业的角度，还是从商业企业的角度分析，采购物流都是企业物流的起始环节，是企业生产物流、销售物流的基础。3.从企业运行总成本的角度来考察，采购物流成本对企业运行总成本的降低起到举足轻重的作用。一个企业的采购部门能够以最低的成本，及时采购到质量好的物资，会使企业产品的成本明显的降低。在采购环节中，通过考察供应商的业务活动，在保证物资质量相同的情况下，选择价格便宜的供应商，在采购决策上，以物资配送方式代替不必要的采购基地以减少采购固定成本。合理计算采购次数，适时发出订单以减少与采购手续费相关的采购变动成本。诸如此类，开辟种种降低采购物流成本的途径，会大大降低企业运作成本，提高企业的竞争力。4.从提高企业利润率和资产回报率的角度来考察，通过降低采购物流成本，给企业利润率的上升争取较大空间。采购在公司里占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%一70%。这就意味着，在获得物料方面所作的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于公司其他成本节约给利润带来的影响。31.1.2采购物流的认识阶段1.“黑大陆”学说。1962年世界著名管理学家彼得·德鲁克在《财富》杂志上发表了题为《经济德黑色大陆》一文，他将物流比作“一块未开垦的土地”，强调应高度重视流通以及流通过程中的成本管理。他曾经也指出:“流通时经济领域里的黑暗大陆”。2.“物流冰山”学说。这是日本早稻田大学西泽修教授提出来的。西泽修教授研究分析了彼得·德鲁克的“黑大陆”学说，而且在研究过程中发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚设性。他把这种情况比作“物流冰山”。冰山的特点是大部分沉在水面之下，而露出水面上的仅仅是冰山的一角。物流成本便是一座冰山，其中沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流成本的小部分。3.“第三利润源”学说。1970年，早稻田大学的西泽修教授把他的著作《流通费》的副标题写作“不为人知的第三利润源”，从此，“第三利润源”的提法流传开来。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业所获取利润的第三种途径。4.“效益悖反”理论。“效益悖反”指的是物流的若干功能要素之间存在着损益矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的利益损失，反之也如此。这是此消彼长、此赢彼亏的现象。此种学说认为效益悖反现象在其它领域中都是存在的，但在物流领域此问题更严重，因为采购物流成本是一个整体成本概念，包括采购、库存、运输、配送等等方面发生的成本的效益悖反。4物流成本占连锁企业总成本的比重很大，并且不容易区分，同时由于物流成本具有的乘数削减效应。所以，加强对连锁企业物流成本管理，是降低物流成本、创造企业的第三利润源泉，也是打破物流冰山，提高企业核心竞争力的重要途径。连锁零售企业作为未来商业的重要发展方向，在扩大企业规模的同时，必须借助先进的物流技术，运用现代成本管理方法降低物流成本。在未来的10年，中国将成为国际商业集团竞争的主战场，面对这种激烈地竞争局面，本土连锁商业如何在这场较量中生存和发展已成为业内所关心的重要问题。本文通过对玉龙企业物流成本现状的研究，深入剖析了高昂的物流成本对我国企业发展的负面影响以及对企业竞争力的制约，力图将现代成本管理的基本理念和方法（如责任会计、作业成本法等）引入连锁企业物流成本管理、控制中来挖掘“第三利润源泉”。1.2国内外采购研究现状1.2.1国外采购国外采购是指超市向国外供应商采购商品，通常直接洽谈国外供应商或本地的代理商来采购，国外采购可以采购到许多新奇特商品。另外，国际性的企业规模大，产品的品质也比较精良。不过国外采购由于文化，语言的隔阂以及时空的差距，加上进口管理手续繁多，交货过程复杂，采购效率很低，所需要的安全存量较高；并且如果发生交货纠纷，索赔困难。对于紧急交货的要求，通常也无法配合。国外采购适用于价格比国内低廉的商品，及国内无法制造或供应数量不足的商品。国外采购即跨国采购己成为一种趋势，随着全球贸易速度的加快，充分利用不同区域的成本价格优势己势在必行。IKEA和CONFORAMA都在加大国外采购的力度，以降低采购成本。51.2.2国内采购1.国内采购是指向国内的供应商采购商品，通常无需动用外汇。它的优缺点基本上与国外采购相反，特别适用于政府管制进口的商品，以及需求量值都很小的外国制品；当国内外采购品质与价格相同时，因为国内采购的安全存量较低，交易过程简单，售后服务也比较迅速，就以国内采购优先。随着经济全球化和信息技术的发展，采购管理的作用日益凸显，采购已不仅仅是企业或部门的一种独立的功能和一般性的工作，而是一种与公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。目前，在世界范围内，采购管理同物流管理、供应链管理一样，越来越受到人们的普遍重视。2.中国正在发展成为全球的制造中心和采购热点地区，跨国公司在中国的采购和中国企业的国际采购将日益频繁。然而，我国企业长期以来采用的传统采购模式，致使国内的采购管理仍然是一个十分薄弱的环节，国内企业的采购管理水平与国际一流跨国公司的差距明显。所以，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程、成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心/竞争力具有十分重要的意义。[REF_Ref13258\w\h1]3.采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文正是对玉龙企业的采购成本控制相关问题进行探讨。1.3研究意义玉龙超市是玉龙集团的主营业务之一，近年来发展态势良好。但随着经营规模的扩大和利润增长的同时，在采购成本控制方面暴露出一些问题，对集团的盈利能力贡献趋弱。本文以玉龙超市的采6购成本控制为核心，围绕这一问题相关方面进行较为详细的分析和论证，旨在揭示其经营现状，发现实质问题，为其提高盈利能力，扩大经营规模提供可行方案。日后玉龙将面临更加复杂的经营环境，需要进一步转变和拓宽经营思路。探讨采购成本控制问题，对玉龙超市来说有着深刻而迫切的现实意义。通过对玉龙公司采购成本控制的分析，切实降低企业成本，提高企业的竞争力。这一课题的研究也将为其它企业采购成本控制有必然的帮助，使得对企业降低运营成本，提高效益，企业更好的控制采购成本，降低产品价格，消费者同时也获得了利益，随着市场经济体制的不断完善，物资供应的竞争越来越激烈，物资价格呈现下滑趋势，而物资采购价格由于受多种因素的影响总是与市场价格不能同步，有时与市场价格严重脱离，严重影响了企业的效益。所以，企业要想做大做强，在市场竞争中立于不败之地，除了通过自主创新，努力提高产品质量，降低生产成本，拓宽市场之外，把握好物资采购是关键的一环，应尽可能降低采购成本，采购成本下降，首先可以减少企业现金的流出，同时产品的生产成本也可降低。企业的利润会明显增加，产品的市场竞争力可进一步增强。据相关研究表明，采购成本每降低1个百分点，企业利润可以提高5到l0个百分点，甚至会更高。所以，强化采购成本核算，优化物资采购管理与控制，建立健全采购管理制度，降低采购成本，对降低企业总体成本，提高经济效益有着及其重要的意义。[REF_Ref13402\w\h2]7第2章采购成本构成及影响采购成本的因素2.1采购成本的构成采购成本：采购是一个复杂的过程，它可以从狭义和广义两方面来定义。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为；广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，它是物流和资金流结合转换的过程，也是企业之间信息交换的过程。通常包括购入成本、订货成本、存储成本、缺货成本。2.1.1购入成本购入存货的实际成本包括：买价，运杂费（包括运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等），运输途中的合理损耗，入库前的挑选整理费用（包括挑选整理过程中发生的工、费支出和挑选整理过程中所发生的数量损耗，并扣除回收的下脚废料价值）以及按规定应计入成本的税金和其他费。1.买价：购买商品所支付的商品价格。2.运杂费:包括运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等等。=1\*GB2⑴运输费：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动过程中所造成的相关费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，从而加强对运输的经济核算。=2\*GB2⑵装卸费：是将货物装入或卸出运输载体(例如轮船、火车、货车），以及集并、疏散货物的短距离位移作业的费用。8=3\*GB2⑶保险费：是以运输过程中的各种货物为保险标的、以运行过程中可能发生的有关风险为保险责任的一种财产保险。=4\*GB2⑷包装费：是指在物流过程中保护产品、方便储运、促进销售、按一定技术方法采用容器、材料以及辅助物等将物品包封并予以适当的包装标志的工作总称。=5\*GB2⑸仓储费：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料的费用和管理费等。3.运输途中的合理损耗，入库前的挑选整理费用（包括挑选整理过程中发生的工、费支出和挑选整理过程中所发生的数量损耗，并扣除回收的下脚废料价值）应计入商品成本的税金和其他费用。2.1.2订货成本1.订货成本：订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。订货成本有一部分与订货次数无关，即称为订货的固定成本，用F1表示。另一部分与订货次数有关，成为订货的变动成本，每次订货的变动成本用K表示。定货次数等于存货年需求量D与每次进货量Q之商。其公式为：订货成本=F1+D/Q*K。2.订货成本的发生有两种情况：一种是由于发出采购订单去向外部供应商购买物料而发生的成本，如采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票、付款给供应商，及收进的货物必须检查并送交仓库或加工地等发生的费用；另一种是由于向内部工厂发出订单而发生的成本，如向工厂订制一批物料时，所发生的文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用,所有这些费用都是订货成本。[3]92.1.3存储成本1.存储成本：存储成本是指物资存放在仓库经过一定时期后所发生的全部成本，即为保持存货而发生的成本。2.存储成本包括两个内容：=1\*GB2⑴是因为对实物的保管而发生的多种支出，如仓库的折旧费、保险费、修理费、冷暖气费、通风照明费等仓储费用，以及仓库内部的装卸搬运费、仓库管理费等；=2\*GB2⑵是因为存储的货物本身占用资金的费用，为储存物资占用资金而支付的利息或占用费、物资陈旧变质、损坏所发生的损失等。3.储存成本也分为固定成本和变动成本。=1\*GB2⑴固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等。=2\*GB2⑵变动成本与存货的数量有关，如存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等。2.1.4缺货成本1.缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润的损失。缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括销售利润的损失直至难以估量的商誉损失。2.不合理的采购使企业的库存不能及时适当地满足客户的需求，导致缺货成本，造成效益损失。采购从以下三个方面影响着缺货成本的产生：=1\*GB2⑴生产经营物资的供应：采购工作的不及时或不合理将造成这些生产物资的库存不足，直接影响企业的正常运作，使企业不能按时完成生产任务、提供产品，也就增加了缺货成本。对于销售企业10而言，物资的采购不及时更是直接影响到缺货成本的产生。通过生产经营物资的供应而导致缺货成本的原因可能存在于采购工作的多个方面，如选择错误的供应商、采购计划制定不合理、采购工作与其他环节衔接不畅、对供应商绩效缺乏监督和考核、不能迅速应对供应危机等。=2\*GB2⑵产品合格率：采购物资的质量直接决定企业产品质量。若企业的供应商质量管理存在漏洞，将导致产品的合格率下降，合格品的数量不能满足客户需求，产生缺货成本。=3\*GB2⑶对市场趋势的洞察：由于资源市场与销售市场交融混杂在大市场之中，所以采购人员在面向资源市场时也将接触到销售市场。如果采购人员能够通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势，帮助企业预测销售市场的需求信息，对需求的增加早作准备，则可以降低缺货成本；反之，如果采购人员错误预测市场需求，则可能导致缺货成本上升。[4]从以上三个方面可以看出，采购对缺货成本的产生和大小有着重要影响。从以上三个方面做好采购工作、充分挖掘采购价值，是控制好缺货成本的重要途径。2.2影响采购成本的因素2.2.1采购价格因素这是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素，是大多数企业关注的焦点因素。1.影响采购将价格因素商品的市场价格是以价值为基础，并围绕价值上下波的。但在价值即生产商品的社会必要劳动时间之外，还有许多因素对价格起影响作用。这些因素主要有：=1\*GB2⑴供求关系及其变化。商品的市场价格是由市场上的供求关系决定的。市场上某商品的供求关系及其变化均会直接影响这种商品11的价格。在其他条件不变或变化极微的情况下，当市场上某种商品的供给增加，该商品的价格下跌，供给减少，价格上涨，当该商品的需求增加，其价格变会上涨，需求减少，价格下跌。从需求方面看，如果某一时期对石油的消费量增加，石油的价格就会上涨；反之，如果石油的替代品大量开发和应用，而使市场减少对石油的需求，石油的价格便会下跌。=2\*GB2⑵市场竞争。在市场上，商品的竞争包括各卖主之间的竞售、各买主之间的竞购和买主和卖主之间的竞争。这三个方面的竞争均会影响商品的市场价格。在市场上，卖方竞销某一商品则使这一商品的市场价格下跌；买主竞购某一商品则使这一商品的市场价格上涨；各买主和卖主之间的竞争对某一商品的价格影响则取决于两者有竞争力量的对比，当某一商品处于“买方市场”时，卖方凭某些有利条件抬高价格。=3\*GB2⑶市场上的垄断力量。在市场上垄断组织为了追求最大限度的利润，往往凭借它们所具有的经济力量，通过相互协议或联合，采取瓜分销售市场，规定统一价格，限制商品产量、销售量等措施直接或间接地控制某一部门或几个部门的产品的价格。对于劳务技术的提供、价格和市场，它们也采用种种办法进行操纵和控制。=4\*GB2⑷经济周期。经济周期不同阶段产销的变化直接影响世界市场上商品的供求关系，从而影响商品的市场价格。在危机阶段，生产下降，商品滞销，大部分商品的市场价格下降。危机后，经过一段时期的恢复调整，经济逐渐复苏，以至高涨，生产逐渐上升，需求逐渐增加，价格便逐渐上涨。=5\*GB2⑸年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。=6\*GB2⑹与供应商之间的关系。卖方与传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本结12构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。=7\*GB2⑺产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。2.2.2采购数量因素经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素，经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可以使二者之和达到最小。1.采购数量的大小直接影响采购的成本，零购物资的\o"价格"价格往往较高，而大批量采购在价格上常有优惠，因此，作为采购部门为控制采购成本都希望大批量的采购存货。但过多的存货要占用较多的资金，占用资金是有\o"成本"成本的，而且\o"存货增加"存货增加还会增加仓储费、\o"保险费"保险费、维护费、\o"管理人员"管理人员工资等等费用，这些费用的增加会直接导致\o"储存成本"储存成本的上升。但如果采购批量过小，采购次数就要增多，\o"订货成本"订货成本也要升高，同时库存过少还可能因特殊原因导致库存中断，影响正常生产经营。[4]2.零星采购在价格剧烈波动时可能出现高价采购，也不能获得批量采购所带来的\o"商业折扣"商业折扣和\o"现金折扣"现金折扣。因此，采购人员应该和实际使用部门以及\o"仓库管理"仓库管理人员共同配合，共同决定最优采购批量，通常所谓的经济批量。通过建立经济订货量模型以求最优订货量。经济订货批量模型应该根据存货的订货成本。储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模型适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够\o"预测"预测出基本数量的\o"产品"产品。[5]132.2.3物品市场信息因素在全球经济和网络经济时代,及时全面准确地掌握分析物品市场信息,是影响采购成本的关键因素。1.采购信息化绝不仅仅是为了提高响应效率，更重要的是见到效益。采购管理要见效益，首先要改变采购管理观念、规范采购工作。ERP系统通过业务处理流程规范化，降低了企业的采购成本，采购部门与市场的接触可以为公司内部各部门提供有用的信息，主要包括价格、产品的质量、新供应源、新产品及新技术信息。这些信息对企业中其他许多部门都具有重要作用。供应商所采用的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处；关于投资、兼并对象、国际政治经济动态、即将来临的破产、提升和任命以及当前和潜在顾客等方面的信息，对销售、财务、研发和高层管理部门都有重要意义，由于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收取各种信息。[6]2.2.4物品的运送方式因素以最短的里程,最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。1.物品在运送过程中，寻找最短的里程，保证最低的费用，通常在运输距离上，一般情况下可以依照以下原则：300公里以内，用汽车运输；300～500公里的区间，用铁路运输；500公里以上，用船舶运输。一般采取这样的选择是比较经济合理的。2.在运输批量上讨论运输批量的影响，因为大批量运输成本低，应尽可能使商品集中到最终消费者附近，选择合适的运输工具进行运输是降低成本的良策。一般来说，15～20吨以下的商品用汽车运输；15～20吨以上的商品用铁路运输；数百吨以上的原材料之类的商品，应选择船舶运输。[7]142.2.5采购策略因素在广阔的全球经济中,激烈的市场竞争条件下,具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。1.采购策略的广泛运用，旨在确定物资采购及操作执行的管理原则，以提高采购效率、采购操作规范性及采购总成本的控制水平。所采购产品或服务的形态。所采购产品或服务的形态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也必须跟着调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。[8]15第3章玉龙企业采购成本分析3.1公司简介3.1.1公司概况玉龙百货有限公司在中国是一家零售连锁业的公司，2002年在大连成立。公司经过近十年的创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的较大零售集团之一，玉龙公司已经成为大连最大的零售业之一，近年来以大连为中心，采取跨地区经营模式，采用先进的管理理念，超市发展规模不断壮大。玉龙成立10年来，在全国4个省开设了超过10家商场，员工总数1400多人，每周光临玉龙的顾客2000人次。销售总额在全国大型零售企业单店排名中位居前百位。玉龙总建筑面积17万平方米，店内设施完善、功能齐全。商场内设有59部扶梯，24部升降梯，室内外停车场总面积1万多平方米，店内还设有咖啡屋、顾客休闲区、VIP休息室、吸烟室、导购台、婴儿车、残疾人轮椅等服务设施。玉龙汇集了众多知名品牌，设有国际精品馆，绅士服饰馆，都市淑女流行馆，仕女服饰针织馆，体育休闲馆、精品家电馆，家居生活馆，精品超市，美食广场、美容美体馆、IT科技城。已发展成集品牌店、专卖店、电器园、IT科技园、餐饮、休闲、美容美体等多功能、多业态为一体的现代时尚百货主流店。玉龙集团经营范围包括百货、纺织品、摩托车、普通机械、电器设备、塑料制品、化工产品及原料(除专营)、烟酒、食品、粮油制品、日用杂品、金属材料、木材、五金交电、音像制品、钻石珠宝、黄金首饰、冷饮、饮食服务、广告、路桥收费、图书、报刊(零售)等，但主营业务集中在日用百货零售方面。[9]163.1.2公司宗旨 玉龙提出“让顾客高兴而来，满意而归”的宗旨，实现了服务周到的承诺。玉龙还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“质量有保证，价格最公道”的原则。走进玉龙，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。玉龙开业至今，始终坚持“以诚为本、诚实守信”的办店宗旨，与国内外众多品牌供应商建立了长期而稳固的货源关系，实现了与供应商的资源共享。3.1.3获得荣誉2002年，玉龙百货有限公司在大连开设了第一家特价商店，靠着质量有保证，服务第一流，受到了大连父老的好评，在经济效益不断提高的同时，企业社会声誉也不断增强，先后荣获“全国五一劳动奖状”、“中国商业名牌企业”，“中国消费者杯”、国家级“百城万店无假货”示范店、“全国精神文明建设先进单位”、“全国厂务公开先进单位”、“辽宁优秀企业”、“重合同守信用单位”、“资金信誉评估AAA级企业”等百项荣誉称号。3.1.4公司口号顾客永远是对的，错的只是因为我们没有做的更好。3.1.5成功经营十大法则1.控制成本。2.服务第一流。173.同事之间相互勉励。4.可以向任何人学习。5.感激同事对公司的贡献。6.正确面对失败。7.尊重公司内每一个人的意见。8.给顾客的永远是意想不到。9.控制成本低于竞争对手。10.逆流而上，走个性化道路，放弃传统观念。3.2企业内外部环境分析3.2.1外部环境分析1.2005年至2010年，中国零售业将保持8%—10%的稳定增长态势，这一巨大的市场空间将更加吸引国外连锁业的进入。在这经济全球化的大背景下，中国入世后零售业作为中国最先全面开放的行业之一，面临着来自跨国零售集团大举进入的巨大威胁。据商务部统计截至2005底，共批准设立外商投资商业企业1341家，合同利用外资49亿美元，开设店铺5657个，其中在2005年新批准设立外商投资商业企业1027家，批准设立零售企业187家，为2004年批准数量的6倍多。全球知名的零售业例沃尔玛、家乐福等以连锁的方式开始大举进入中国市场，在中国的连锁业中扮演着重要角色。这意味着国际竞争国内化的趋势已经越来越明显，国外连锁企业在中国的迅速扩张，直接威胁着我国连锁企业的生存和发展。我国连锁经营始于20世纪80年代末期。1993年，国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展，并成为社会经济发展的支柱产业。经过20年的发展，已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如上海华联、联华、国美、苏宁等一批连锁企业。物流理论等出发结合我国18连锁企业存在的实际问题和国外锁企业物流成本管理的经验探讨、分析了我国连锁企业物流成本管理的策略，认为从组织结构的设计、建立完善物流信息系统、建立中央采购制度、创新连锁企业物流成本管理方法（采用ABC成本核算方法，提高物流成本的准确性）和通过基于供应链成本管理等方法、手段来降低连锁企业的物流成本。[REF_Ref13258\w\h10]2.作为价值链不可或缺的下游终端，我国零售业正经历一个由做简单进销差价的中间商正向专业化现代服务商转型的重要阶段，零售作为现代服务业的重要支柱，其由服务功能衍生的商业模式创新必须在资本市场的估值中予以充分体现。只有那些具备了清晰的发展战略并专注于零售主业的，不断强化营销策略和门店扩张战略，前瞻性地改进整个供应链体系，依据消费者需求的变化，不断推陈出新，改善售前、售中和售后服务的零售企业，才是中国现代专业零售业的代表和行业发展的中坚力量。[REF_Ref13258\w\h11]3.2.2内部环境分析1.采购团队成员的综合素质低这主要源于玉龙企业采购团队无法摆脱原有家族模式，由于企业发展时间相对较短，采购作为企业的关键环节，起初为了保证采购真实有效，其中采购人员多为家族连带关系的人员，因此专业性的人才匮乏，采购人员的综合素质低。现实中，采购一直被认为是一种没有技术含量的工作，毕竟在中国很多企业还都是买方市场。而面对现在这种市场形式的变化万千，玉龙的采购人员已不能根据采购价格和供应数量的变动，而随时改变策略。或者是提前预知市场的变化。[REF_Ref13258\w\h13]2.采购过程中缺乏有效的信息沟通在以往的采购工作中，采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进19行沟通，通常采购部门关心的是物料的制造和供应，采购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介入的作用，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。3.分散的采购模式影响了采购价格玉龙集团各分店实行分散采购模式，就是将采购权利分散到各个分店，由各分店在核定的金额范围内，直接向供应商采购商品。分散采购形式是连锁总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店，由各分店根据自己的实际情况灵活实施采购。原来依靠单店规模较小，优点是灵活，能对顾客的需求作有效的响应，比较有利于竞争，但是随着玉龙企业的迅速发展，企业已有一定规模，不能发挥规模采购的优势弊端已经越来越明显，这样不利于压低价格，不利于控制采购，使得企业整体利润受到影响。4.采购批量不合理现象日益凸显采购中玉龙企业为了降低价格，和供应商砍价，然而利益是双赢的，供应商为了保证利润，常常要求企业一次性大量采购，这就使得企业库存过大，而玉龙企业由于采购人员构成的局限性，导致存货成本高，影响了整体利润。对企业来说，确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小。而订货成本和储存成本与采购批量和采购次数相关。采购次数越多，所需的订货费用、采购人员的费用等订货成本也就越多，因为这些费用主要与采购次数相关而与采购批量的关联度不大。而储存成本则与每次采购的批量有显著的联系，每次采购的批量越多，所需的储存成本也就越大。因此采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，从而导致订货成本和存储成本之间反向变化。[REF_Ref13258\w\h14]5.忽略了运输成本对采购成本的影响通常危害连锁超市运输隐性成本的主要危害体现在以下几个方面：=1\*GB2⑴掩盖了经济数据的真实性。运输隐性成本掩盖了运输活动的20真实性，使一些经济参数失真，使超市管理人员对运输活动的观察有可能偏离实事求是的轨道，就会带来一系列危害性和不良后果。合理的运输目的是节省成本，运输隐性成本的存在，使得人们在降低物流成本时不知道从哪些方面去做，隐性成本的隐蔽性使得人们无法对运输环节的经济数据做出测算。=2\*GB2⑵降低了人们对管理层的信任度。对隐性成本造成成本管理的混乱和无序状态的治理，是管理部门不可推卸的责任。如果对运输中许多不合理的运输方式不能够优化处理，不能降低不必要费用的发生，总是导致运输过程中决策的失误，则管理层的信任危机就会加剧。运输隐性成本这个隐藏于连锁超市的财务成本之中、游离于其财务监督之外的怪物，其产生、隐匿和爆发的过程，会使连锁超市在运输过程中成本的控制无处着手，以致对超市的成本费用无法控制。[REF_Ref13258\w\h15]玉龙公司和其他连锁超市一样都忽略了运输成本对采购成本的影响，连锁超市已经成为我国商业、零售业的主流业态，在连锁超市营运过程中，采购成本在企业的总成本中占有很大的比重，而运输的成本在整个采购过程中的成本耗费又是较大的部分，运输成本中的隐性成本的控制对超市的成本控制带来新的课题，降低超市的采购成本就可以为企业创造更多的利润，控制采购运输过程中的隐性成本关系到超市的管理水平的提高和企业的综合竞争力的提升。采购中的运输隐性成本是运输主体在追求收益过程中不正确和不正当经济行为造成的成本失真，隐性成本的存在使得本已很高的运输费用变得更高。对于连锁超市来说，有些商品是通过供应商送货上门，有的商品通过配送中心进行配送，也会发生运输成本。运输隐性成本发生源自三个方面因素：即市场管理体制、市场运行体制和企业决策机制。①随着社会经济的不断发展，原有的管理体制已经不适应运输市场的发展需要，在许多方面对运输市场造成了必然的限制，一是交通基础设施总量的不足；二是港口、民航结构性矛盾突出；三是交通运输总体技术水平（基础设施、装备工具等）21有待进一步改进和提高；四是适应市场经济要求的交通一体化和运输管理系统有待于进一步加强。这些都是运输隐性成本滋生的温床。②信息化管理水平目前还不能适应社会化大生产的需要，已成为制约社会化运输体系的“瓶颈”。高级管理人才缺乏，使得企业不能做出科学的决策，一线操作人员素质不高，也导致隐性成本的产生。③若超市采用第三方物流公司进行运输配送，目前的物流公司的市场竞争机制不完善，竞争无序，导致运输隐性成本增加④运输不合理现象存在。6.原始的采购模式漏洞百出玉龙企业的采购人员，还延续采用只要保证“货比三家”的传统模式，这种模式通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式称为“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法问题很多，其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是如何选出来的？中间是否有代理商？对于同样类别的采购，这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观的评价，结果上边的问题却依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的真正原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是无用的。22第4章玉龙企业降低采购成本的途径4.1重建采购团队采购是一种要求随着技术、管理的不断创新，企业竞争日趋激烈，采购在企业运营中将起着更重要的作用。所以企业要提高自己的竞争筹队，采购从业人员拥有较高的综合素质，合格的采购员必须是德才兼备，技能码，必须在采购环节下番功夫。玉龙企业首先应建立一个适应竞争要求的采购团与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力，才能更好地履行采购作业。[REF_Ref13258\w\h16]在个人素质方面，杜绝采购人员拿“回扣”现象，一方面企业要加强内部监督，使采购人员的一言一行、一举一动都在组织和广大员工的监督之中。另一方面，制定合理的激励制度，激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求个人利益和企业利益的一致。在个人能力方面，不但要通过了执业资格认证，而且采购人员也要根据社会环境的变化，参加继续教育和培训，以适应竞争要求。甚至要求采购人员应成为下列某方面的专家:外语水平、工程技术背景、质量管理知识、物资性能知识、市场行情、总体策划及协调能力、物流知识、采购知识等。在面临业务挑战方面，市场的风云变幻令销售人员难以把握市场的脉搏，有可能取消事先安排好的订单或者临时增加新订单，这就要求采购人员适应市场波动带来的变化，在最短的时间内把物品开发成功或者买回来，而这需要采购人员通过多种途径去开发更优秀的供应源和得到供应商更紧密的配合。[REF_Ref13258\w\h17]4.2加强信息沟通随着采购的日益复杂化，就采购人员来说，以前那种单一“购23买”的角色已一去不复返了，企业内每个部门的员工对本部门业务能够熟练的把握，如果由来自不同部门的人员来对重要采购决策做出决定，显然要比单一的采购人员做出决策更适宜。可以有效避免一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压问题。在现代企业运作当中，各部门的职能界线正在变得模糊，各部门的员工越来越多地交织在一起，但这并不意味着各部门职责不清，而是要充分发挥团队的力量去把企业内的每一件重要的事尽可能地做得最好。这不仅要求其它部门的人员参与到采购活动中对采购人员施加影响，采购人员同时也要活跃在其它部门的活动中，比如:对供应商的品质监管，参与到新产品的开发活动中去等等。[REF_Ref13258\w\h18]4.3优化采购模式分散采购模式不利于压低价格，不利于控制采购，使得企业整体利润受到影响。对于这一现象企业应给予高度重视，并采取有效的措施和方案，集中采购就是很好的解决办法，集中采购模式是指企业设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作，如统一规划同供货商的接洽，议价，商品的导入，商品的淘汰，商品的补货以及POP促销等，所属各门店只要负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各分店对于建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。集中统一的商品采购是连锁零售企业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列，统一配送，统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。[REF_Ref13258\w\h19]1.集中采购有如下优点:=1\*GB2⑴有利于降低商品采购总成本。大批量集中进货，可以大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，只需要在锁超市总部建立一套采购班子，可以不必像分散采购需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用，能有效控制连锁超市的采购总成24本。=2\*GB2⑵统一配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。假如没有统一配送，超市为保证不会缺货，各店需建立自己的仓库(店铺一般建立在地价较高的商业地段，仓库成本很高)，同时需建立自己庞大的收货队伍。目前已实行统一配送的超市，其通常做法都是:将配送中心建立在城郊地价较低地段，供货商将商品统一送到配送中心，由配送中心将商品送到各连锁店，同时向供货商按供货额收取一定比例的配送费。各店铺可以大幅度压缩甚至取消仓库，收货队伍可压缩至最小。=3\*GB2⑶有利于规范连锁超市的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度有利于建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，规范企业的采购行为，为超市营造良好的交易秩序和条件。=4\*GB2⑷有利于提高连锁超市在与供应商采购合同谈判中的议价能力，获得价格优惠，使连锁超市在价格竞争中处于有利地位，保证了超市在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。4.4优化采购批量1.保持合理的采购批量，维持合适的库存，确保企业的正常运行，正在被人们所认可和推崇，现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。所以，零库存的概念大行其道，零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度来减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，然后把这两个值进行加权计算，得到未来的计划；然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。[20]2.JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时化生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件，作为供应商来说，要使交货准时，可以从以下几个方面入手：=1\*GB2⑴是不断改善企业的生产条件，提高生产的连续性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个相当重要的问题，它决定准时交货的可能性，所以，就要求用户企业和供应企业都应着重考虑好这一方面问题，并进行有效的计划和管理，使得运输过程准确无误=2\*GB2⑵采取小批量采购的策略，小批量采购是JIT采购的一个基本特征。JIT采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于准时生产需要减小批量，甚至实现“一个流生产”。所以，采购物资也常采用小批量办法。从另一个角度看，由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，采购必然是小批量的。然而，小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对供应商来说，这点是很为难的事情，特别是当某些供应商在远距离的情形下，实施JIT采购的难度就很大。通常情况下，解决这一问题的方法主要有三种：一是供应商在地理位置上靠近制造商，如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附近建立临时的仓库，其实，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，准时按量送到制造商的生产线上。264.5选择采购方式企业应根据市场的形势，采取相应的采购措施。当物资为买方市场时，对于大批量的物资采购应采取招投标方式，选择供应商。此法的优点是在公正、公开的方式下，通过现场的竞争和事后的选择，达到降低采购成本的目标。招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式，可以引入竞争，降低成本，这也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标？什么情况下该招标？还有什么情况可以采用更合适的采购方式？这涉及到采购方式选择的问题。解决这个问题的关键是选择正确的采购方式，以下列举几种有效的采购方式。目前，常用的采购方式有许多。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。1.招标采购：除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一就是为了获得成本信息、技术信息。2.竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标但还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，也可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标更接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。3.询价采购（即选购）：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品（包括物资或服务），并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方的范围内用“货比三家”的询价采购方式。4.单一来源采购：如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信27息和技术信息，或者只有一到两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，开始我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，且不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家感到不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。[2REF_Ref13258\w\h1]4.6解决采购运输隐性成本1.解决采购运输隐性成本方面的的控制，要做到以下几点=1\*GB2⑴树立新的成本观①树立有效成本观念。这是连锁超市增值和获取利润非常重要的一环。②树立全程成本观念。任何超市要长期发展，不仅要追求当期收益最大化，而且要追求长期收益的最大化。③树立全员成本观念。企业的所有员工既是成本控制者，又是利益创造者。所以各部门人员一定要注意运输合理化，尽量减少成本的浪费=2\*GB2⑵适应市场管理制度科学的市场管理制度市场环境对运输成本的影响很大。多多利用现有的物流集团，利用他们已经形成的辐射全国铁路、水运、公路联运网络，来尽可能的降低成本，另外还可构建商品物流配送中心，提供相对统一的配送；组建区域性仓储公司，在主要港口码头和交通枢纽建立大型仓储设施，适应日益扩大的物流量需要，为企业提供仓储服务；建立运输信息网络，为用户提供运输、加工、仓储、配送和技术咨询一体的新型物流信息。科学的方法和手段、以及先进的信息技术是运输合理化的条件，提高信息化管理水平，有助于科学运输体系的形成28=3\*GB2⑶科学决策连锁超市领导层的决策水平是影响隐性成本的直接因素。运输决策主要体现在这几个方面：运输方式、运输服务商和运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等。连锁超市采购部门的领导层要做出科学的决策，应从影响运输合理化的5个主要因素（运输距离、运输环节、运输工具、运输费用、运输时间）着手，从运输系统的总目标出发，运用系统工程的理论和方法对运输子系统中运输方式、运输路线、运输工具以及与其他子系统之间的关系进行综合分析，并且考虑环境因素的影响，如计划、运力、供需矛盾等。2.连锁超市采购运输隐性成本的控制一般来说，如果解决了采购运输隐性成本的问题，运输系统就会大大减少费用支出，运输成本就会大大降低，企业就能不断发展壮大。3.运输隐性成本构成=1\*GB2⑴起程空驶：空车无货载行驶是不合理运输最严重的形式。在实际运输组织中，往往需要调运空车，然而，因调运不当、货源计划不周形成的空驶是不合理运输。造成空驶主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货而单程空驶；工作失误或计划不周造成货源不实；车辆过分的专用，无法搭运回程货物等。=2\*GB2⑵对流运输：即在同一线路或平行线路与对方运程的部分发生重叠交错的运输。=3\*GB2⑶倒流运输：是指货物从销地或中转地向产地或起运地回流的一种运输现象，其不合理程度要远大于对流运输，原因在于往返两地的运输都是不必要