服务质量管理

效劳质量管理质量不是一个条例，而是习惯2效劳质量的评价3效劳质量的改进1正确理解效劳质量目录4效劳质量的日常管理1正确理解效劳质量1.1效劳质量的内涵角度的不同决定了对效劳质量有不同的理解。从效劳提供者的角度出发，效劳质量意味着组织对效劳特征的规定与要求的符合程度。从顾客角度出发。效劳质量意味着效劳到达或超过顾客期望的程度。顾客对效劳产品质量的判断取决于体验质量与预期质量的比照。在体验质量既定的情况下，预期质量将影响顾客对效劳质量的感知。如果顾客的期望过高或者不切合实际，即使从某种客观意义上说，他们所接受的效劳水平是很高的，他们仍然会认为企业的效劳质量较低。1正确理解效劳质量1.1效劳质量的内涵预期质量主要受制于四种力量的影响，即市场营销沟通、企业形象、顾客口碑和顾客需求。其中，企业形象和顾客口碑只能间接地被企业控制；顾客需求千变万化，完全属于不可控因素；而市场营销沟通包括广告、直接邮寄、公共关系以及促销活动等，它们能够直接为企业所控制。1正确理解效劳质量1.1效劳质量的内涵1正确理解效劳质量1.2效劳质量的特征顾客评价一个效劳机构的效劳质量是好是坏，一般是根据自己的期望和实际感知的效劳做比较进行判断。效劳质量的主观性1正确理解效劳质量1.2效劳质量的特征大多效劳需要消费者参与到效劳过程中，与员工进行而对面的接触，顾客不仅关注产出质量，而且注重效劳过程中的感受。所以，效劳的过程质量是评价效劳质量的一个重要组成局部。效劳质量的过程性1正确理解效劳质量1.2效劳质量的特征效劳质量是一种整体的质量。效劳质量的形成，需要效劳机构全体人员的参与和协调。不仅一线的效劳生产、销售和辅助人员关系到效劳质量，而且二线的营销筹划人员，后勤人员对一线人员的支持和有形实据也关系到效劳质量。效劳质量是效劳机构整体的质量。效劳质量的整体性1正确理解效劳质量1.3效劳质量的构成1正确理解效劳质量1正确理解效劳质量1.4高效劳质量的表现对顾客表示热情、尊重和关注帮助顾客解决问题1正确理解效劳质量1.4高效劳质量的表现迅速响应顾客需求当一个顾客去餐厅就餐的时候．除了饭菜的口味以外，上菜的时间也是效劳质量的重要考评标准。有调查显示：如果顾客就餐的等候时间超出40分钟，即便那里的饭菜再好吃，绝大多数客人也不会耐心等候。这就是麦当劳、肯德基得以在全世界获得成功的最重要的原因。因为对于顾客而言．时间就是金钱。类似地，柯达彩扩店的立等可取业务，诺基亚1小时维修效劳、中国移动的48小时投诉处理制度，都在努力为顾客提供更加高效快捷的专业化效劳。当你在餐厅用餐时，你也许向效劳员提出过这样的要求：“小姐，麻烦你拿点餐巾纸好吗?〞你可能会遇到三种“答复〞：不说话．直接取来给你；“等会儿〞；“好的，请稍等，我马上给您拿〞。这三种答复．有可能在拿餐巾纸的时间上是一样的，但是它给你的感受是不同的。你更喜欢哪一种?不用说，一定是最后一种。为什么呢?原因是最后一种答复全给你一种感觉，那就是这个效劳人员更加主动积极。1正确理解效劳质量1.4高效劳质量的表现设身处地为顾客着想2效劳质量的评价3效劳质量的改进1正确理解效劳质量目录4效劳质量的日常管理2效劳质量的评价2.1效劳质量的评价因素2效劳质量的评价2.1效劳质量的评价因素可感知性是指效劳产品有“有形局部〞，如各种设施设备以及效劳人员的外表等。由于效劳产品的本质是一种行为过程而不是某种实物，具有不可感知的特性，所以顾客只能借助这些有形的、可视的局部来把握效劳的实质。效劳的可感知性从两个方面影响顾客对效劳质量的认识，一方面，它们提供了有关效劳质量本身的有形线索，另一方面，它们又直接影响到顾客对效劳质量的感知。有形度(可感知性)2效劳质量的评价2.1效劳质量的评价因素反响性是指企业随时准备愿意为顾客提供快捷、有效的效劳。对于顾客的各种要求，企业能否予以及时的满足将说明企业的效劳导向，即是否把顾客的利益放在第一位。同时，效劳传递的效率那么从一个侧面反映了企业的效劳质量。反响度2效劳质量的评价2.1效劳质量的评价因素移情性不是指效劳人员的友好态度问题，而是指企业要真诚地关心顾客，了解他们的实际需要〔甚至是私人方面的特殊要求〕并予以满足，使整个效劳过程富于“人情味〞。同理度(换位思考)2效劳质量的评价2.1效劳质量的评价因素保证性是指效劳人员的友好态度与胜任工作的能力，它能增强顾客对企业效劳质量的信心和平安感。当顾客同一位友好、和蔼且学识渊博的效劳人员打交道时，他会认为自己找对了公司，从而获得信心和平安感。友好态度和胜任能力二者是缺一不可的。效劳人员缺乏友善的态度自然会让顾客感到不快，而如果他们对专业知识懂得太少也会使顾客失望，尤其是在效劳产品不断推陈出新的今天，效劳人员更应该拥有较高的知识水平。专业度(信心保证)2效劳质量的评价2.1效劳质量的评价因素可靠性是指企业准确无误地完成所承诺的效劳．许多以优质效劳著称的企业是通过“可靠〞的效劳来建立自己的声誉。可靠度2效劳质量的评价2.2效劳质量的评价方法－SERVQUAL〔1〕展开问卷调查，由顾客打分。〔2〕计算SERVQUAL分数公式表示的是单个顾客的总感知质量，将此时的分数SQ再除以22〔问题数目〕，就得到了单个顾客的SERVQUAL分数，然后将调查中所有顾客的SERVQUAL分数加总再除以顾客数目，就得到了企业想要的平均SERVQUAL分数。2效劳质量的评价然而，上述公式成立的一个前提条件就是认为效劳质量的五大属性在决定SERVQUAL分数时是同等重要的，而在实际生活中，不同效劳的五个属性的重要性是不同的．比方，旅客对飞机航班的可靠性要求是最重要的，但服装店效劳的可靠性对顾客来说却不一定是最重要的，倒是可感知性和移情性显得比较重要了．于是，我们将效劳质量的五个属性进行重要性评估，得出每个属性在某一效劳质量中的权重，然后加权平均就得出了更为合理的SERVQUAL分数．公式为：2效劳质量的评价3效劳质量的改进1正确理解效劳质量目录4效劳质量的日常管理3效劳质量的改进3.1效劳质量的差距分析目前，差距分析法在西方国家比较盛行。例如，旅馆的管理人员往往在客人结束居住离店时，请他们填写一个问答卷，对旅馆的各项效劳进行评价。航空公司在旅客到达目的地之前，请他们填空问答卷，对此行的各项效劳进行评价。美国著名的汉堡王快餐食品公司甚至建立起一条24小时的热线日夜接受顾客的批评和建议。据该公司总裁讲，该公司通过热线平均每天收到近4000条改进效劳的建议。这一方法无疑地有助于“汉堡王〞食品公司效劳质量的提高，稳固了其在饮食市场上的竞争地位。3效劳质量的改进3.1效劳质量的差距分析美国效劳营销学者特哈莫尔．毕特纳和柏拉舒拉曼三人在1985年提出，建立一个以消除效劳质量差距为目标的“效劳质量五大差距模型〞(如图)，突出质量管理是效劳行业中独特的难题。3效劳质量的改进3.1效劳质量的差距分析效劳质量差距1．是指效劳机构所了解的顾客期望与实际的顾客期望之间的差距，它的存在，主要因为效劳机构没有充分地了解或低估了顾客对效劳的期望。差距1：期望理解差距3效劳质量的改进3.1效劳质量的差距分析效劳质量差距2，是指效劳机构的效劳设计和相关的效劳标准与所了解的顾客对效劳的期望之间的差距。在效劳机构正确了解顾客对效劳的期望的条件下，效劳质量差距2的存在，主要因为效劳机构在设计效劳及相关的效劳标准时不能准确地反映所了解的顾客期望。影响效劳设计和标准制定的因素主要有以下几点。差距2：标准设计差距3效劳质量的改进3.1效劳质量的差距分析效劳质量差距3，是指效劳机构执行效劳时与制定的效劳标准之间的差距。差距3：效劳执行差距3效劳质量的改进3.1效劳质量的差距分析效劳质量差距4，是指效劳机构对顾客的承诺与效劳实绩之间的差距。差距4：承诺兑现差距这一差距是由上述四种差距引起的。这种差距的大小取决于其他四种差距。可以用一个公式来表示他们之间的关系：顾客差距5=顾客差距1+顾客差距2+顾客差距3+顾客差距4。差距5：顾客期望与感知差距3效劳质量的改进3.2效劳质量差距的分析方法该图由意大利社会经济学家帕累托首创，又称排列图或主次因素分析图。这种方法以图表的形式把影响效劳质量的因素一一排列出来，并表示出各项问题的累计百分比，有利于企业抓住关键因素，找到解决质量问题的主攻方向。帕累托图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按上下顺序由左向右依次排列的矩阵和一条累积百分比的曲线组成。帕累托图3效劳质量的改进3.2效劳质量差距的分析方法帕累托图3效劳质量的改进以某饭店找出影响餐饮质量的主要问题为例，说明这种方法运用。(1)搜集数据:搜集质量问题或影响质量因素的数据。例如：某饭店餐饮部2001年上半年共从顾客来信、意见书和书面投诉中搜集到了200条意见，这就是质量问题数据(2)将数据分项统计将搜集起来的有关效劳质量问题的数据按工程进行分类，列成分项统计情况表，如表9—2所示。3效劳质量的改进(3)制作分项统计表:按照数据分类统计情况，分别计算出各项的频数、累积频数、频率、累积频率，然后将分类工程按频数从大到小排列，制作出分类工程统计表，如表9—3所示。(4)绘制排列图:按一定的比例画出两个纵坐标和一个横坐标，在纵坐标上分别标出刻度，分别代表频数和频率，在横坐标上按分项的大小，从大到小、有左到右排列好，然后按累积频率的百分数坐标点绘出一条曲线。3效劳质量的改进3效劳质量的改进(5)进行分析，找出主要质量问题:一般情况下，排列图上累积频率在0%—70%的因素为A类因素，即主要因素；在70%—90%的因素为B类因素，即次要因素；在90%—100%的因素C类因素，即一般因素。据此，在坐标中标出A、B、C三个区域。找出主要因素就可以抓住主要矛盾。(6)本卷须知:在运用该方法进行质量分析时，主要因素一般为一至两项，过多就失去突出重点的意义，因为排列图的主要思想就是“关键是少数，次要的多数〞。3效劳质量的改进3.2效劳质量差距的分析方法因果关系分析法，也叫因果图、鱼刺图、树枝图，该分析图是世界著名质量管理专家日本东京大学石川馨教授提出的，故又叫作石川图，是分析质量问题产生原因的有效工具之一．在效劳递送过程中，影响效劳质量的因素是错综复杂的，并且是多方面的．因果关系分析图对影响质量的各种因素及其之间的相互关系进行整理分析，并把原因和结果之间的关系明确的用带箭头的线表示出来．因此，因果分析图是由一条主干线以及一系列带箭头的表示造成质量问题的大、中、小原因的分支线组成。因果关系分析法3效劳质量的改进作因果分析图寻找质量问题产生原因的根本程序如下：1.确定要分析解决的质量问题:一般是通过帕累托图找出A类问题，如果A类问题是一个，即要解决的主要问题；如果A类问题是两个，可确定其中最需马上解决的问题。2.寻找造成质量问题的原因：这些原因可以通过“自由争论〞等方法发动大家群策群力地寻找。在寻找问题产生的原因时，常常从以下六个方面入手：方法、设备、人员、材料、测定、和维护。这六个方面构成鱼骨图的“骨干〞，即大原因，然后由小到大，由粗到细，寻根究渊，最后找到解决问题的具体措施。因果关系分析法3效劳质量的改进因果关系分析法3效劳质量的改进3.2效劳质量差距的分析方法PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明环博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序．PDCA是Plan〔方案〕、Do〔执行〕、Check〔检查〕、和Action〔处理〕的缩写，PDCA就是按照这样的顺序进行质量管理，变迁循环不止的进行下去的科学程序。循环工作法3效劳质量的改进3.2效劳质量差距的分析方法循环工作法3效劳质量的改进3.2效劳质量差距的分析方法〔一〕第一阶段是制定方案制定方案就是确定质量目标、质量方案、管理工程和拟订措施，具体又可分为四个步骤：第一，分析现状，找出问题．通过可靠的数据来进行分析，用数据来说明存在的质量问题，可以用帕累托图、直方图。综合运用3效劳质量的改进第二，分析问题，找出原因．如人、设备、材料、方法、环境等因素，要逐个对问题加以具体分析，不能笼统的进行．进行质量问题调查的有效方法之一是使用鱼骨图。第三，找出主要原因．不能“胡子眉毛〞一把抓，要全力找出主要因素来．确定重点问题的方法有帕累托和时间序列运行图。第四，制定对策和措施，提出执行方案并预期效果．制定措施和方案必须具体有效，应落实大执行者、时间、地点、部门和完成方法等。循环工作法3效劳质量的改进〔二〕第二阶段是执行方案就是按预定方案、目标和措施及其分工实实在在地去执行，努力实现，这也是第五个步骤．〔三〕第三阶段是检查方案把实施的结果和方案的要求相比照，检查方案的执行情况和实施的效果如何，是否到达预期的目标和效果．哪些是成功的，其经验是什么？哪些做得不对或做得不好，教训是什么？其原因又在哪里？这既要掌握进度，检查效果；又要从中找出问题。循环工作法3效劳质量的改进〔四〕 第四阶段上一处理第四阶段就是处理阶段，它包括以下两个步骤：第一，总结经验，稳固成绩并处理问题，这是第七个步骤。将成功的经验和失败的教训按规定纳入相应的标准、制度或规定之中，稳固已经取得的成绩，防止重复发生。第二，找出问题，重新开始。这是第八个步骤。提出这次循环尚未解决的问题作为遗留问题，转入下一次循环去解决，并为下一个PDCA循环制定方案提供资料和依据。循环工作法3效劳质量的改进〔二〕第二阶段是执行方案就是按预定方案、目标和措施及其分工实实在在地去执行，努力实现，这也是第五个步骤．〔三〕第三阶段是检查方案把实施的结果和方案的要求相比照，检查方案的执行情况和实施的效果如何，是否到达预期的目标和效果．哪些是成功的，其经验是什么？哪些做得不对或做得不好，教训是什么？其原因又在哪里？这既要掌握进度，检查效果；又要从中找出问题。综合运用3效劳质量的改进综合运用2效劳质量的评价3效劳质量的改进1正确理解效劳质量目录4效劳质量的日常管理4效劳质量的日常管理4.1效劳质量管理框架效劳质量管理是一个较为复杂的过程，我们这里给出效劳质量管理的一般框架．管理活动涉及的三个主体包括：A．管理者，B．职员，C．顾客。在管理者的层次上，开始是〔1〕传统的需求分析与质量控制措施．〔2〕职员对质量与行为的内局部析，然后分析的结果和所收集到的信息可以用来决定质量标准〔3〕接着这些标准需要规划内部营销〔4〕和外部营销〔5〕并制定事后的控制措施。4效劳质量的日常管理4.1效劳质量管理框架4效劳质量的日常管理4.1效劳质量管理框架4效劳质量的日常管理4.2效劳质量管理的技巧如麦当劳、马利奥特、迪斯尼和德尔达等公司都对质量完全负责，这些公司的管理者不仅按月查核财务成绩，而且也查核效劳成绩．麦当劳公司的雷伊•克劳克坚持连续地评估该公司的每个商店杂QSCV，即：质量〔Quality〕、效劳〔Service〕、清洁〔Cleanliness〕和价值〔Value〕方面是否符合要求，淘汰不符合要求的特许经销商。最高管理者负责质量管理4效劳质量的日常管理4.2效劳质量管理的技巧最正确效劳提供