论大数据时代集团公司如何推进业财融合

0引言随着互联网信息技术的成熟和发展，大数据的身影已经无处不在，数据信息开启了新的时代。在大数据时代背景下，企业不断扩大其经营活动范围，逐步朝着集团化方向发展。然而随着企业自身规模体量的不断扩大，集团企业管理工作中的问题开始逐渐显现，企业管理成本开始增加，管理风险因素增多，为此集团企业开始借助业财融合模式来实现企业管理模式优化，推动企业各项管理工作有序推进，成为精细化、高效化管理的必要条件。1大数据时代集团公司业财融合概述和意义业财融合是指企业在目前发展基础上为了增强企业资源的整合优势，将财务管理活动与日常业务活动有效结合的管理机制，通过信息技术高效率、高精准处理数据信息的优势，将业务活动以数据信息的形式动态化呈现，并将其作为企业财务管理活动的主要参考依据，大大提高企业财务管理工作效率。对于集团企业而言，由于自身体量庞大，组织机构复杂，所涉及的业务范围众多，倘若按照以往的财务管理模式处理各项工作，将无法适应当前数据时代的管理需求，给集团企业的财务管理工作带来了巨大挑战，因此借助业财融合对集团企业工作开展具有较强的实践空间[1]。与此同时，大数据信息技术的发展也给集团企业业财融合应用创造了客观条件，通过构建信息共享平台，使得数据信息能够在庞大的组织机构内高效传播共享，为企业财务部门和业务部门的工作对接提供了沟通渠道，充分发挥了业财融合工具的优越性，使得企业资源得到合理使用，资源损耗问题明显减轻[2]。2大数据时代下集团公司业财融合存在的问题分析2.1财务管理理念落后，业财融合重视度不够先进的财务管理理念是企业工作顺利开展的基础，但是目前部分集团企业的财务管理理念相对落后，具体表现在以下几点:第一，财务管理工作重心偏离。在我国社会经济改革工作的深入开展背景下，集团企业的财务管理工作职能局限性开始暴露，需要财务部门深入业务环境，调查了解一线情况，在对客观事实了解的基础上做好业务和财务方面的决策工作，辅助企业管理层落实完善战略目标。然而部分集团企业依然依赖传统会计核算工作方法，侧重于核算、报账、汇总等工作，未能将业务数据结合到财务工作中。第二，由于部分集团企业管理层对业财融合理解有偏差，误认为业财融合只是要求财务部门和业务部门做好沟通工作，并未意识到该机制目的在于强化完善财务管理职能，因此业财融合工作的成效并不明显。2.2业务目标和财务目标不能统一在业财融合实施背景下，集团企业的管理工作要求财务部门和业务部门的工作目标进行统一，从而有效指导企业后续执行工作顺利进行。但是目前部分集团企业的业务目标和财务部门还未能达成统一，具体表现在以下几点:第一，工作目标不统一。在集团企业的传统财务管理模式下，企业的财务部门和业务部门处于分离状态，其中业务部门看重的是部门业绩，而财务部门则注重企业的整体运营状况，包括风险管控工作，由于各部门的工作侧重点不同，使得两部门在实际工作中有时会出现矛盾，其本质上还是两个部门的工作目标未能达成统一。第二，沟通的口径缺乏统一性，财务部门在与业务部门信息沟通时常常使用财务专业术语，而业务部门则多使用业务项目中的习惯用语，两者之间存在较大沟通壁垒，信息沟通共享效率偏低，对后续的对接工作带来较大阻碍[3]。2.3业财融合专业型人才缺失人力资源是企业发展壮大的核心资源，高素质人才能够高效率、高质量地完成上级下达的工作内容，专业型人才成为集团企业市场竞争的有力保障，然而目前部分集团企业在实施业财融合工作时存在业财融合专业人才缺失的情况，具体表现在以下几点:第一，执行人员对业财融合了解不充分，因而对上级下达的方案决策的理解存在偏差，比如，将加强沟通协作误认为是简单在系统内进行工作报备，没有前往一线了解业务活动的真实情况，在进行决策分析时存在主观判断；第二，人员对信息技术的掌握不够熟练，在信息系统中不能快速对出现的问题进行处理，工作效率并未得到提高。2.4信息化管理在业财融合中应用不全面部分集团企业在实施业财融合过程中出现信息化管理在业财融合中应用不全面的问题，具体表现在以下几点:第一，部分集团企业在开展信息化建设工作过程中，由于没有做好市场调研准备工作，对企业信息化管理所需的设备功能了解不足，使得购置的设备系统功能不符合企业的信息化管理需求，无法在企业的数据分析和信息共享工作发挥应有的作用；第二，部分集团企业在业财融合中应用信息化管理时，原先设立的组织机构无法适应目前的信息化管理环境，缺乏专业部门支持信息化管理模式，数据信息的处理应用无部门负责；第三，业财融合工作是一项长期工作，其中涉及诸多工作环节，因此需要全程对其监督管控，但是部分集团企业并未借助信息系统对整个实施过程进行监控，没有及时纠正不良的工作行为，为后续工作埋下风险。3大数据时代下集团公司业财融合的推进策略3.1树立现代化财务管理理念第一，构建业财融合理念。企业文化是指企业在生产经营过程中，作为指导工作开展的核心思想理念或者说意识形态，对事物判断的价值取向，该文化能够决定企业的发展战略，是企业长远发展的直接影响因素。在当前业财融合的实施背景下，企业管理者需要及时摆脱传统财务管理观念，认识到财务与业务管理工作的必要性和重要性。通过业财融合工作来进一步强化财务管理职能作用，促进内部资源的有效整合利用，将企业财务职能由核算转型“服务、合作、建议”的角色定位，打破以往财务部门与业务部门的工作界限，加强财务对业务工作的全过程监督管控。通过对业务数据信息的整合分析，为业务工作提供合理建议，提高业务工作质量和效率。第二，树立以价值创造为核心的财务理念。企业发展目标是追求效益，效益是企业发展的根本。目前企业财务管理转型也基于价值最大化原则，企业要将财务管理理念融入业务工作流程当中，出于对企业短期效益和长期效益的综合考虑，来制订科学的业务项目推进计划，以规避重大风险为关键点，实现财务管理与业务活动的紧密结合，为企业财务部门决策提供真实可靠的数据信息，挖掘数据信息的深层价值，促进企业财务管理职能有效转型。3.2注重业务目标与财务目标的统一集团企业在进行财务管理转型工作时，应当确保财务部门和业务部门的管理目标统一，减少企业部门之间的内耗，将更多资源投入企业经营发展当中，提高企业业财融合工作的推进效率，保障企业财务转型策略的顺利实施。第一，企业财务管理工作的有序进行需要进一步减少财务部门和业务部门的差异，通过加强财务部门和业务部门的沟通交流，使财务部门了解业务部门的工作模式和思维习惯，减少双方在合作过程中的沟通壁垒，从而在管理目标和执行策略上达成一致。第二，要明确财务部门和业务部门职责范围，在减少双方差异性的同时，也必须对双方的责任界限进一步确认。在工作职责上，财务部门属于业务部门的辅助角色，执行主体仍是业务部门，其作用在于为业务部门工作开展提供合理的方案策略，减少业务部门执行工作的风险，但是本质上只能提供建议，不得越权强行干涉业务部门的正常工作进展。除非出现明显风险事故，财务部门只能提供参考建议，避免职责混淆出现责任推诿或者执行效率低下的问题，为两部门的协调合作提供良好的基础。3.3培养专业的业财融合人才第一，增强财务部门专业分析能力。以往企业财务管理工作的主要内容是数据核算汇总，而如今在业财融合实施背景下，企业的财务管理需要转型，从会计核算型转向数据分析型，因此企业财务部门成员需要具备数据分析能力，以专业的财务数据分析知识技能为基础来推进财务管理转型工作。财务人员要进行财务数据分析时结合理论和实际，通过明确经营目标根据企业的实际需求来定向学习了解数据分析领域的相关知识技能，并在实际应用中不断对已学的内容进行总结反思，形成一套可行的工作流程。例如，集团企业将信息技术融入财务管理体系时，要借助信息技术快速对大量数据信息进行处理，因此财务人员需要学习信息系统中数据分类和数据分析的功能应用，了解不同数据信息的特征属性。基于自身经验判断，根据其特征选择不同的分析方法，对收集数据信息进行分类处理，为企业财务管理工作提供有力支持。第二，集团企业需要制订科学合理的技能培训机制，定期对企业财务部门成员进行培训，明确企业目前的战略目标。基于战略目标制订各个阶段的部门管理目标，以此形成企业财务部门的工作规划和规范要求，在日常工作培训过程中要不断强化企业的工作规范要领，通过行为培训练习来形成工作本能，保证业财融合方案能够顺利落实下来。第三，集团企业在当前发展阶段，业务项目种类越来越多，工作内容逐渐复杂，单靠财务专业知识已经无法应对财务管理工作需求，复合型人才的需求日益增大，为此，企业需要鼓励财务部门成员在日常工作之余，通过自学途径掌握其他领域的知识内容，比如教育、市场、法律等领域，能够甄别各领域数据信息的质量，帮助企业在财务管理工作中规避来自其他领域的风险，提升企业综合管理水平。3.4实施财务业务信息一体化管理科学技术是第一生产力，在当前信息技术广泛应用的背景下，企业需要借助信息技术构建财务共享中心，实现财务业务信息一体化管理。通过对企业财务管理职能的分析，进而确认财务共享中心的职能定位，该共享中心由财务部门的执行层来负责管理，并以此完成企业的数据收集处理工作，借助信息共享管理技术，将企业的财务管理系统划分为企业总部财务战略系统、下属子公司管理系统以及财务共享中心系统三个职能体系。企业总部财务战略系统是基于全面预算管理理念，构建全方位预算管理体系，将所有管理机构组织纳入企业管理范畴当中，开展企业预算规划和执行监督工作；加强企业运营管理成本，构建成本管理体系，着重对企业成本费用进行分析考核，在保障企业长远战略落地实施的同时，尽可能减少企业资源的浪费；做好企业的税务筹划工作，在企业经营管理活动当中，及时了解当前国家税收相关的法律法规，判断当前缴税策略对企业产生的实质影响，降低企业税收风险，提高企业经济效益，通过将企业报表规范与政策进行对比，确保企业财务部门会计规范与会计准则一致，保障下属子公司会计报表的合规性。下属子公司的业务财务工作在财务共享系统当中属于控制层和执行层，由子公司执行人员深入生产一线，了解各业务管理中的实际工作需求，分析生产业务一线中的财务支持需求，并根据实际工作反馈，优化现有的财务管理机制，将财务共享融入当前经营管理工作当中，提高企业整体管理水平。与此同时，将一线执行人员提供的生产经营数据信息收纳到财务共享中心系统当中，在对其分析处理之后生成便于阅读理解的数据分析报告，并将该报告通过系统传递各子公司管理层手中，为管理层制订决策提供可靠依据。在财务共享中心人员配置方面，企业需要采用内部转岗以及外部招聘的方式，确保所有成员能够各司其职，实现个人技能与岗位高度配置，保障财务共享中心能够高效运转，真正在财务管理工作中发挥应用的作用。与此同时，企业还需要加强现有成员的培训工作，持续完善培训体系，为企业财务管理提供充足的人才储备。4结论经济全球化的趋势越来越明显，在大数据信息不断成熟的时代背景下，集团企