华为MPR+LTC项目项目总体方案+P183

波士顿-华为销售终端M

PR+LTC项目总体方案主要议程煉项目背景和工作方法煉构建未来整体架构：To-b

e流程架构煉识别与To-b

e的差距：关键变革点及痛点的解决煉规划变革：下阶段项目规划建议项目背景与需求0目前2

0

1

650公开市场运营商示意背景：化为终端正在面临销售模式的转型“为了规避过度依赖运营商定制而带来的业务风险，以及开创新的增长空间，化为终端有限公司计划逐

步发展双品牌，并最终发展化为自有品牌。而这需

要化为在销售方式上从“直销”模式转为“分销”

模式。”--S

OW从运营商为主->运营商和公开市场并存总销售百分比1

0

0需求：建设终端M

PR+LTC销售流程与IT1“在（前期）业务规划的基础上，化为准备建设支撑未来销售业务发展的终端销售流程。”--

S

OW煉侧重点：“分销”模式–运营商（“直销”模式）和公开市场（“分销”模式）所牵涉的流程并不一样，而化为终端在公开市场的销售还没有一套较完整的流程体系–流程：部分销售流程欠标准化，部分销售流程还没建立–组织：可能缺少某些关键岗位以支撑公开市场运营–IT系统：不足以支撑渠道销售管理，如：渠道伙伴管理、产品营销与业务规划等应用1.IT部分的工作由埃森哲公司在本项目中承担，不在本报告讨论范围之内项目范围：经过识别，本项目将关注六个与终端销售相关的业务模块管理定制设备

(S

BOM)产品规划(Pro

duct

Po

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)产品行销

(Pro

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)财务(Fin

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)供应与物流(S

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)订单履行(Ord

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)销售规划与运营

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io

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(M

PR)从线索到合同（Le

a

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)路标与上市、退市计划BOQ发货指令收货确认订单状态S

e

ll-in

,s

/

t

,s

/

o

,

invPO价格计划与预测计划与预测PO价格项目核心模块项目外围模块项目的整体计划和目标：目前在整体项目的概念设计阶段煉销售模式概念设计煉运营模式概念设计煉后续项目路标与实施计划八至十二个月1

4周详细设计与实施推广试点1-3个设计月推广范围包括煉所有产品线煉所有区域设计试点项目1项目N试点设计3-6个月内IT设计、选型IT设计、选型设计项目1项目N试点项目1项目N设计试点6个月内设计IT设计、选型IT设计、选型试点Wh

a

t通过全面梳理流程，确保在流程上能够支撑终端未来的业务需求，识别关键变革点，进行总体规划Ho

w针对关键变革点，通过分阶段详细的落地设计，按优先级改变具体运营模式，实现变革项目计划概念设计目标概念设计阶段的项目工作方法煉目的：考虑未来不同场景，全面梳理流程，看清楚未来流程的全貌煉价值：确保流程架构的完整性；不同场景的详细流程设计在未来可以进一步细化成为业务操作指导书煉主要方法：层层分解不同场景，结合业界实践，根据不同场景下业务的差异化需求来分析对流程的要求应用拉通、补全和闭环的原则，设计端到端流程与6个业务小组的业务专业成员和集团流程专家团队详细讨论并确定每个流程步骤的准确性项目目标“建设支撑未来销售业务发展的终端销售流程”构建未来整体架构：

To-b

e流程架构识别与To-b

e的差距：关键变革点未来要成为什么样？需要进行哪些关键变化？计划如何改变？煉目的：基于未来流程架构，从共性上归纳现状与未来的差距，总结关键变革点并通过优先级排序建议工作重点煉价值：完整的看清楚与To-b

e流程的差距，便于下一步系统性的规划煉主要方法：比较现状和To-b

e的关键流程差异点，对标业界实践，分析确认关键变革点（流程、组织）与6个业务小组成员、机关各业务部门（销服、3大产品线、市场、计划交付、供应链、HR、财经/CFO组织等）、一线（仲国区、西欧、俄罗斯、印度）讨论确认关键变革点，确保方向正确备用：详细工作思路--通过正反两方面对流程的全面梳理，设计流程总体架构，实现对终端业务的全面支撑；在此基础上识别关键变革点并对组织提升提出建议2大类，共1

9

种销

售模

式场景1

2个变化交易常态流要素程梳理场景随机事件运营模式设计0运营商框架+P

O:LTC流程认可同初稿评审标书评审合同准入需求定制需求收集客户信息确认定制、再次确认注册合同其他流程模块受场景变化影接口流程响的流程与其他流程主业务流向其他业务流向模

块的接口收集/生成验证/分发跟踪/培建

立

客

户

理

解

客

户 验

证

机

会

P

O确认和管理P

O标

前引导制作标书谈判和生成合同关

系

需

求

线

索

线

索

育

线

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履

行A

T

B决策P

O接收收集P

O

履行状态C

he

ck

行情况制定培育分析待验制定价值主主

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策

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策

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书划点略确定/更新签订合同P

O确认

确认并关持交流

需求信息提炼线索

计划

行业准入与客户保分析客户分析信息，评审线索开执发行初培步育解讲并确澄认清闭P

O引导客户并向客户宣授

权决方案标书通过其他进行销售进行销售汇报线索准备取得客户进行客户谈关闭机会B

G接触客预测预测分发线索跟踪近况决策材料对标书的判&制定合点A

T

C决策

户执行和管制定销售

A

T

I决策计划理销售计划业务事件1业务事件2业务事件n......通过层层分解确保在流程梳理过程中考虑到不同销售模式业务逻辑上的不同，并涵盖不同场景带来的流程变化建立流程的基准线步骤1：正向梳理流程3主要目的：识别常态流程梳理中可能会遗漏的情况，以随机事件体现，通过分析随机事件会触发哪些内部流程，补全流程架构和模块主要目的：步骤2：反向补全流程1常态流程梳理2随机业务事件的运营模式设计设计流程架构重要性紧急性目项1项目2项目3组织提升建议关键变革点总体规划识别需要流程应对的随机事件456识别与To-b

e的差距规划变革构建未来整体架构：To-b

e流程架构主要议程煉项目背景和工作方法煉构建未来整体架构：To-b

e流程架构煉识别与To-b

e的差距：关键变革点及痛点的解决煉规划变革：下阶段项目规划建议通过层层分解，To-b

e的流程设计考虑了两个基本场景和三类子场景，确保流程架构的完整性公开市场基本场景三类子场景销售模式(8)交易要素(7)随机事件

(1

8)B

2B销售模式(1

1)交易要素(8)随机事件

(1

6)如：如：如：如：如：如：煉FD+零售商煉有预付款、无煉友商大幅降价煉运营商项目合煉定制、非定制煉运营商临时修煉直供零售商预付款煉分销商库存过同煉统谈统签统付、改标书煉电子商务-淘煉单层分销、多高煉运营商解决方统谈分签分付、煉供应商供应短宝模式层分销煉无授信、有授煉分销商零售绩效下降煉案销售S

I项目合同统谈分签统付煉借货、非借货缺煉运营商对合同信煉S

I框架+PO执行提出争议1未来终端销售流程（M

PR+

LTC）23备用：销售模式子场景中共包含适应化为终端目前和未来业务发展的1

9种销售模式，其中公开市场模式下8种，B

2

B模式下1

1种B

2

B模式公开市场模式产品销售解决方案销售1B

2

P

2

C(分销)B

2

C（厂商零售）运营商运营商项目合同运营商框架+PO3运营商解决方案销售（如模块）未单列为独立模式（作为模式2的后端延伸场景，重点处理）行业客户行业客户项目合同采购行业客户框架+PO6行业客户解决方案销售（如模块）S

I7

S

I项目合同8

S

I框架+PO资金物流平台（FD）9

FD+运营商(以项目合同为例）10FD+零售商（框架举例框架协议）渠道商(含国包、省包、分销商等）1

3

清库销售1112FS

D分销电子商务–淘宝模式14直供零售商零售商15电子商务–京东模式16品牌专营店（特许加盟）消费者78自营品牌专营店电子商务–自营网店内部客户1

9

内部客户采购维度2

：（化为）交易层级维度1：华为直接交易对象1:解决方案定义为厂商集成第三方产品/服务/软作为解决方案备用：进一步识别1

2个交易要素子场景,以充分考虑交易中可能出现的不同情况要素 要素值 受影响的主要销售流程模块是否定制

定制、非定制

产品营销、线索到合同统谈统签统付、统谈分签分付、统谈分签统付联合采购产品营销、线索到合同、订单履行、销售财务是否借货不借货/铺货代销、借货/铺货代销线索到合同、M

P

R、订单履行、销售财务交付方式纯粹产品交付、需技术支持（安装、集成）订单履行、销售财务有无预付款预付款、无预付款销售财务、订单履行交易路径无关联交易路径（直接与客户交易）、关联交易路径订单履行、销售财务分销结构单层分销、多层分销M

P

R、线索到合同、订单履行、销售财务渠道激励的执行方式现金激励，货物激励，资源激励（人员、市场基金）M

P

R、销售财务不参与零售、被动零售支持（仅提供资源，如市场基金、促销员等）、主动零售管理M

P

R、销售财务渠道商有无授信

无授信、有授信

M

P

R、线索到合同、订单履行、销售财务提供服务的模式前台全维保、后台全维保、运营商/分销商买断、服务商买断线索到合同、订单履行、销售财务12谈判签约方式3456789

是否参与零售11

1

是否提供服务

不提供售后服务、提供售后服务

订单履行、销售财务合同相关物流相关资金流相关渠道相关服务相关12公开市场B2B总业务方案（M

PR+LTC）：两个基本业务场景依据业务特点的不同在局部分别走不同路径M

TIPD市场洞察客户/消费者客户/消费产品规划产品路标产品研发管理机会点

(M

O)SDM

PR服务方案渠道相关年度销售目标产品规划管理合同执行(M

CE)PO

POD规划渠道拓展渠道运营渠道提升渠道能力管理渠道绩效管理零售终端制造订单履行S

u

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p

lyS

&

OPE制定销售计划煉产品目录煉产品规划煉产品分配规划煉产品价格渠道认证授权签约框架合同绩效目标激励方案发放渠道激励(MPR)管理激励账户(MPR)监控渠道商-认证、授信、签约、保证金(MPR)售前盈利分析(LTC)S

e

ll-out库存管理售后服务财经公开市场主业务流 B2

B主业务流 财经支持流程本项目主要模块

须支持本项目的模块市场需求建议产品L

产品上市

营销运营商/产品研发进度各产品销售计划渠道商LTC管理线索

(M

L)渠道商下PO煉一线历史进销存信息煉线索/机会点信息市场信息、(M友O/商M产L)品量价信息

进行可销售D空S间T

规划协助S

e

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t来增加S

e

ll-in行业客户S

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t1要货预测合同返利价库保S

e

ll-in根据业界实践，公开市场的销售与传统的B

2

B销售在业务逻辑上有着较大区别，在主业务流上侧重点不同公开市场模式规划、运营过程为主传统的B

2

B模式交易过程为主核心业务逻辑业务逻辑示意销售流程“主路径”渠道或零售运营线索机会点合同签订执行交付回款M

PR预测S

P&

O

+M

P

RLTC需求规划煉De

m

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nning煉基于消费者洞察和一线销售预测业务规划煉产品规划煉销售规划煉渠道规划煉市场规划煉财务规划产品上市LTC

交付

财经2产品推动客户拉动13主航道L2流程支撑L2流程外围L2流程L3流程关键L4/L5接口流程1.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP

&O以提升流程之可视性非关键L4/L5接口流程生命周期管理发布阶段路标Ch

a

r

t

e

r开发

开发概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段MPRSup

p

lyMTLSP&O

1（含DSTE、LTC、Su

p

p

ly部分流程）Fina

nc

eLTCIPDSD提升

渠道能力管理客户与销售财经渠道商信用检查渠道进销存数据财务分渠道激励财务管理析管理渠道财经管理客户与销售财经开展营销策略与规划运营渠道管理营销执行管理机会点谈判和生成合同管理零售终端管理渠道绩效规划渠道进行可销售空间规划管理机会点收集市场匹配需求信息内部能力制定销售计划执行和管理销售计划制定要货预测反馈与调整销售计划监控指标更新销售目标招募渠道伙伴管理渠道激励管理渠道处罚、退出规划渠道模式制定与颁布渠道与布局

政策管理渠道信息谈判和生成合同交付计划签订正式框架合同逆向生产发货P

OD确认设定渠道绩效目标设计渠道管理渠道返利进行可销售空间分析规划管理开票销存信息管理应制定生产计划一线维修管理维修方案服务方案更新管理零售营销管理零售终端资源管理零售营销制定营销计划制定全球到区域营销P

ro

g

ra

m计

划P

O洽谈制定维修方案与计划制定区域维修方案发放渠道激励管理管理渠道管理渠保管理渠道认 渠道证与授权

证市场与销售管理渠道进金业务支持道行为制定全球S

&

OP管理P

O履行状态收款管理P

O接受和确认接收和确认合同/

P

O审批渠道激励申请制定销售计划制定和分解销售目标申请并执行ATC决策设定区域渠道绩效目标监控考核渠道绩效库存管理管理合同执行管理P

O接受和确认管理P

O/合同履行管理P

O履行状态产品分配D3K3D4D

6

评估渠道绩效P

O复核K4制定供应激励方案D7K8K9K5管理客户信用K

1

1管理销售融资产品渠道间分配原则D制定Of

f

e

r

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g/S

o

lu

t

io

n策8

略与规划应付核K算1

0管理核算与报告分解销售计划分解销售计划至时间段D

5业务执K

6

行财务执行K7年度销售目标产品组合和分配规划供货价、零售指导价、预留分解后的销售目标历史进销存信息包含预留的产订单履行品价格激励帐户信息绩效目标激励方案客户提供的预测数据要货预测公开市场场景:总体业务方案协调新产品要货计划协调服务计划协调营销计划开发解决方案和管理生命周期管理渠道价格信息认授管理渠证权道签约K1

K2x

x控制点(KCP)制定年度销售规划生成年度销售目标D1D2端基本信息管理零售终端信管理零售销息管理零售终售执行促销活动渠道商经营能力管理渠道保管理渠道

制定与颁布全球渠道管理政策（要求客户下P

O）(首单P

O)(计算、申请)（建立、录入、激活帐户）监控 证金（收取、管理渠道财经

对账）收（含预付款）(

Cr

e

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t

Not

e

)P

O接收（滚动）产品发布管理产皮管理产品上市决策上市计划制定指标滚动更滚动更新要制定全球要货预测

货预测新销售预测D管理产品9

定价管理产品财经内部核算备零售核货交易算评审开拓展渠道估核立主业务流单产品业务流价

格管理业务流预测业务流

其他业务流B

2

C业务流业务决策点(DCP)x

xITR管理重大投诉与危机事件重大投诉事件处理与关闭2产品规划信息公开市场场景重要设计1：主业务流（通过运营渠道实现日常交易）主航道L2流程支撑L2流程外围L2流程L3流程关键L4/L5接口流程MPRSup

p

lySP&O

1（含DSTE、LTC、Su

p

p

ly部分流程）Fina

nceLTC提升

渠道能力管理核算与报告管理机会点谈判和生成合同管理渠道绩效规划渠道进行可销售空间规划管理机会点收集市匹配场需求内部信息能力评估渠道绩效管理渠道激励管理渠道处罚/退出谈判和生成合同管理合同执行管理P

O接受和确认管理P

O/合同履行制定供应交付计划订单履行逆向发货P

OD确认设定渠道进行可销售空间分析规划管理开票P

O洽谈发放渠道激励管理P

O接受和确认监控P

O履行状态收款接收和确认合同/P

O制定销售计划制定和分解销售目标申请并执签行ATC决策订正式框架合同监控考核渠道绩效管理渠道 审批渠道返利

激励申请P

O接收P

O复核管理PO履行状态管理渠道签约K3D4绩效目标D6K4设计渠道激励方案D7KK9K业5务执行财务执行K1应付核算0管理应收K6K7年度销售目标激励方案认证 授权K1

K2签订年度框架协议、设定年度绩效目标制定年度销售规划生成年度销售目标D1D2（要求客户下P

O）(首次P

O)8

(计算、申请)（含预付款）(C

re

d

it

No

te

）（滚动）x

xx

x主业务流业务决策点

(DCP)控制点(KCP)规划渠制定与道模式颁布渠与布局道政策运营渠道管理渠道管理渠市场与销道业务售信息支持管理渠道行为运营渠道管理零售销售管理零售终端信息管理渠道进销存信息管理零售终端基本信息执行促销活动拓展渠道评估审核开立招募渠道

管理渠道认伙伴

证与授权备货零售核算交易内部核算2公开市场场景重要设计2：单产品业务流主航道L2流程作为支撑主业务流的细节内容协调新产品要货计划支撑L2流程外围L2流程L3流程关键L4/L5接口流程开展营销策略与规划制定Of

f

e

r

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g

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S

o

lu

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n策略与规划一线维修规划渠道制定

S

&

OP制定营销计划制定全球到区域营销

P

ro

g

ra

m计划制定维修方案与计划制定区域服务方案管理产管理产品 管理产品上产品组合和分配规划供货价、零售指导价、渠道费用预留协调服务计划产品渠道间分配原则协调营销计划开发解决方案和管理生命周期概念阶段

...发布阶段产品发布管理营销执行管理零售营销运营渠道管理渠道业务支持管理渠道价格信息管理零售终端S

DIP

DM

TLS

P

&

O（含DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly部分流程）M

P

RLTC管理零售销售管理机会点谈判和生成

P

O产品目录、报价单（制定政策过程可能需招募新渠道伙伴）（零售铺货）渠道产品分配信息制定与颁布渠道政策管理渠道产品分配制定要货预测执行和管理销售计划制定全球要货预测产品渠道分配计划x

xx

x主业务流单产品业务流业务决策点

(DCP)控制点(KCP)品价格D

9D规划渠道模式3

与布局上市决策D

市计划8设定渠道绩效目标拓展渠道招募渠道伙管理渠道认伴

证与授权授权进入主流程2路

标

Ch

a

r

t

e

r开发

开发路标开发Ch

a

r

t

e

r发产品规划信息管理客户与销售财经公开市场场景重要设计3：价格管理、预测管理作为支撑主业务流的细节内容主航道L2流程支撑L2流程外围L2流程L3流程关键L4/L5接口流程MPRSP&O（含DSTE、LTC、

Sup

p

ly部分流程）Fina

nc

eLTC管理客户与销售财经管理渠道财经管理激励帐户管理核算与报告运营渠道管理机会点谈判和生成合同管理渠道绩效执行和管理销售计划制定要货预测评估渠道绩效管理渠道激励管理渠道市场与销售信息管理渠道业务支持设定渠道绩效目标滚动更新要货预测分解销售计

制定指划

标管理渠道返利管理渠道进销存信息P

O洽谈应付核算审批渠道激励申请考核渠道绩效D6设计渠道激励方案D7K8K9审核、发放激励K1

0分解销售计划至时间段D

5

分解后的销售目标包含预留的产品价格管理渠道价格信息xxx

x主业务流价格业务流预测业务流业务决策点

(DCP)控制点(KCP)监控与分析渠道绩效（要求客户下PO）(计算、申请)(

Cr

edi

t

Not

e)制定销售计划制定和分解销售目标生成年度销售目标P

O洽谈、P

O接收与复核激励账号信息（建立激励资金池）管理激励帐户发货信息（激活激励资金池）管理渠道财经激励账户信息制定全球要货预测收款信息渠道进销存信息管理产品财经管理产品定价2GIES

CO.,

LTD.

17公开市场模式:To-b

e流程体现的主要变化执行和管理销售计划生命周期发布阶段计划阶段开发阶段验证阶段MPRSup

p

lyMTLSP&O

1（含DSTE、LTC、Su

p

p

ly部分流程）Fina

nc

eIPD提升

渠道能力管理客户与销售财经渠道商信用检查渠道进销存开展营销策略与规划管理核算与报告运营渠道管理营销执行管理机会点谈判和生成合同规划渠道拓展渠道进行可销售空间规划管理机会点收集市场匹配需求信息内部能力制定销售计划制定要货预测反馈与调整销售计划监控指标更新销售目标招募渠道伙伴管理处罚、退出规划渠道模式制定与颁布渠道与布局

政策信息谈判和生成合同交付计划签订正式框架合同发货P

OD确认生产设定渠道绩效目标分解销售计划分解销售计划金进行可销售空间分析规划管理渠道进销存信息滚动更新要制定全球要货预测 货预测制定生产计划一线维修管理维修方案服务方案更新管理零售营销管理零售营销管理零售终端资源制定营销计划制定全球到区域营销P

r

o

g

r

a

m计划P

O洽谈制定区域维修方案发放渠道激励管理产品上市计划管

理

渠

道

认

渠道

市场与销售

管理渠道

管理渠证与授权

保证

业务支持

道行为制定全球S

&

OP收款管理P

O接受和确认接收和确认合同/

P

O审批渠道激励申请制定销售计划制定和分解销售目标申请并执行ATC决策道绩效目标道激励管理渠管理渠监控考核渠道绩效道返利库存管理管理合同执行管理P

O接受和确认管理P

O/合同履行管理P

O履行状态D3K3D4D

6

评估渠道绩效P

O复核K4制定供应D7K8K9K5管理客户信用K

1

1管理销售融资析管理渠道财经管理客户与销售财经概念阶段产品渠道间分配原则制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策8

略与规划应付核K算1

0至时间段D5业务执K

6

行财务执行K7产品组合和分配规划供货价、零售指导价、预留分解后的销售目标历史进销存信息品价格激励帐户信息

绩效目标激励方案客户提供的预测数据要货预测协调新产品要货计划协调服务计划

主业务流单产品业务流管理渠道价格信息认证授管理渠权道签约K1K2

设定区域渠x

x控制点(KCP)销售目标D12管理零售终端信

管理零售销息

售管理零售终 执行促端基本信息 销活动管理渠道产品分配制定与颁布全球渠道管理政策(首单P

O)(计算、申请)数据财务分渠道激励财务管理（建立、录入、激活帐户）渠道商经营能力管理渠道保监控 证金（收取、管理渠道财经

对账）管理应收（含预付款）(

Cr

e

di

t

Not

e

)产品发布管理产皮上市决策DD管理产品9

定价管理产品财经内部核

管理开算

票管理零售终端备零售核货交易算估核立

价格管理业务流

预测业务流

其他业务流

B

2

C业务流业务决策点(DCP)x

xITR路标Ch

a

r

t

e

r开发

开发产品规划信息2落实年度销售目标为渠道绩效目L标TC以及渠道管理间的关系增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突市计划来协调产品、销售和渠道、市场及协调营销计划开供发应解等决方的案流和程管理生命周期突出D管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息与其它相应流程模块的接口管理渠道识别销售所需要的财经介入点，并明确相应接口流程从渠道伙伴绩效目标设定为起点，创建和梳理端到端渠道绩效管理流程设计渠道激励方案包含预留的产订单PO履行，支持快速交付建立由垂直管理的独立价格管理团队协调管理价格管理的流程证、评授审权与开签约的权限管理渠道绩效激励决策和使用流程管理渠道明确由统一的管理上To-b

e的流程变化主要基于对公开市场模式下业务差异化需求的分析B2

.3B

1.1强化DP工作并理顺与BP,年度销售目标点提前共享产品规划，B

2.1SD

如提前6-1

2个月规划通用产品制定维修方案与计划B

3.

1年度销售目B标4.4下沉渠道认B1

.2B

2

.2B

6

.3（要求客户下P

O）P

O接收（滚动）B5.1改PO合同评审为PO复核，授权地区部复核制定年度销售规划B4生.3成年度B

4

.1增加与细化零售终端管理相关流程并明确销售与市场的分工制定指标滚B动4更.2新销售预测B

3

.3

依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道针行对状态通用产品，实现从M

TO到MTS的转变，建立安全库存并增加端到端交付可视逆和向强调交付早期介入B

5.2

管理P

O履详细的管理业重大务投诉差与危异机事件化需求重分大投析诉事件处理与关闭OLO1.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至SP

&O以提升流程之可视性B

2

B场景:总体业务方案主航道L2流程支撑L2流程外围L2流程L3流程重要L4/L5接口流程非关键L4/LL5接口流程主业务流定制业务流销售预测业务流

售前材料准备信息其他业务流x

xLTCMTL生命周期管理S

P

&

O1（包括DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly中部分流程）制定销售计划制定要货预测制定销售计划Su

p

p

ly订单履行逆向发货运输安排P

OD确认生产管理零售终端IPD定制管理制定和分解销售目标提出针对运营商之销售目标收集市场需求信息管理合同执行线索管理Fina

nc

e业务执行财务执行管理客户信用管理销售融资制定营销计划制定全球到区域营销P

ro

g

ra

m计划SD采购管理研发技术合作流程与第三方进行技术沟通管理研发研发维护管理维修方案一线维修制定维修方案与计划管理核算与报告应付核算研发维护管理管理工程采购需求到付款管理工程采购履行、验收与付款产品（

Fp

ri底价

lo

o

rce)客户初步技术定制需求订单承诺订单履行处理合同与订单计划之营销计划初步财经方案对运营商之初步销售预测售后技术维护要求运营商激励方案

第三方技术/解决方案采购需求第三方技术需求信息管理应收管理开票 收款管理运营商进销存数据管理零售终管理零售端信息

促销活动制定一线制定供应计划更新全球要货预测制定S

&

OP制定全球S

&

OP运营渠道管理渠道业务支持管理运营制定生产计划设计渠道预留渠道激励预算制定运营管理渠道绩效商激励政策规范激励方案K8管理渠道激励K9K10K11营销目标D

8

与和运营商共同制定D6商授信D9K管理客户与销售财经9项目盈利分析（测算）BOQ,价格、整机编码监控指标反馈与调整销售计划更新销售目标管理合同/P

O履行管理风险和争议管理P

O履行状态谈判和生成合同(再次)与客户确认定制管理机会点制定并提交标书投标书评审申请并执行

ATB决策进行合同销售合申请并执签订合谈判同评审

行ATC决策

同开发初步解决方案与客户确认定制验证机会点标前引导分析机

申请并执行会点

ATI决策2分析K

RFP管理渠道财经项目概算及盈利平衡渠道进销存分析与监控项目概述与盈利平衡财经解决方案设计管理合同/P

O接收和确认P

O洽谈P

O接收P

O复核K6D4执行供应分析D5管理渠道绩效M

P

R管理渠道激励管理渠道激审批渠道激励励 申请审核、发放渠道激励业务决策点(DCP)xx

控制点(KCP)开发解决方案和管理生命周期概念阶段产品渠道间之分配原则D1运营商产品分配管理合

关闭和同/PO变评价合面对运营商产品规划路线图开展营销策略与规划制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策略与规划管理产品之运营商分配面对运营商产品规划路线图制定制定销售预测指标滚动更新滚动更新销售预测要货预测D

2管理产品定价管理产品财经收集和生验证和分跟踪和培育线索成线索

发线索收集、分线索备析线索

案更新线索、机汇报与考核会点资料库培育进度运营商授信需求运营商评级与信用管理K3D5K4K5更

同K7K

1D3ITR管理重大投诉与危机事件3路标开发Ch

a

r

t

er开发产品规划信息18重大投诉事件处理与关闭B

2

B场景重要设计1：主业务流主航道L2流程支撑L2流程外围L2流程L3流程重要L4/L5接口流程非关键L4/LL5接口流程LTCMPRSu

p

p

lyFina

nc

e订单履行运

输

安

P

OD排

确认生产

发货管理渠道绩效制定运营商激励政策规范管理合同执行财务执行管理核算与报告应付核算初步财经方案运营商激励方案管理开票

收款制定供应计划应分析设计渠道激励方案K管理渠道激励5K

K业6

务执行7管理应收K8预留渠道激励预算D6管理合同/PO履行/P

O接收和确认P

O接收P

O复核收集PO履

反馈PO

履行状态

行状态签

订

P

O

洽合同

谈销售合同申请并执行评审

ATC决策盈利平衡分析及管理项目概述与盈利平衡

管理渠道财经K9管理客户与销售财经分析RFP财经需求并提出财经方案K4分析投标书申请并执行进行合RFP

评审

ATB

决策

同谈判K3D5管理渠道绩效管理渠道激励审批渠道激励申请管理渠道激励审核、发放渠道激励收集、分析线索线索备案项目盈利分析项目盈利分析（测算）

（测算）更新线索、汇报与机分析机会点资

考核培

会点申请并执行开发初步解ATI决策

决方案D

4K执行供2料库

K

育进度D

31线索管理收集和验证

跟踪和培育线索线索不同类型之项目设计不同销售通道(tra

ck)非投标类项目可直接从合同谈判开始谈判和生成合同

管理合同验证机会管理计划点点

标前引导

制定并提交标书3

主业务流售前材料准备信息x

x业务决策点(DCP)xx

控制点(KCP)LTCS

P

&

O（包括DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly中部分流程）IPD支撑L2流程外围L2流程L3流程重要L4/L5接口流程非关键L4/LL5接口流程主业务流

定制业务流

预测业务流执行和管理销售计划制定S

&

OP开发解决方案和管理生命周期生命周期管理定制管理制定销售计划制定和分解销售目标

制定要货预测管理计划点验证机会点分析机会点对运营商之初步年度销售预测S

u

p

p

ly制定生产计划BOQ,价格、整机编码管理合同执行管理合同/P

O接收和确认P

O复核谈判和生成合同(再次)与客户确认定制标前引导开发初步解决方案与客户确认定制管理零售终端信息

管理运营商进管销理零售终端存数据Fin

a

nc

e更新全球要货预测制定全球S

&

OP进行合同谈判签订合同P

O洽谈提出针对运营

滚动更新要货预商之销售目标

测滚动分析机会点变化，并更新预测PO复核后，滚动更新要货预测，进行排产综合目前销售状况，针对洽谈中之PO更新要货预测客户初步技术定制需求对客户定制需求提出评估确认最终定制需求B

2

B场景重要设计2：定制、销售预测作为支撑主业务流的细节内容主航道L2流程进入主流程协助运营商下PO时，需将目前进销存数据作为考量1.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至S

P

&O以提升流程之可视性3211.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前归纳其内容至S

P

&O以提升流程之可视性主业务流

定制业务流销售预测业务流

售前材料准备信息其他业务流x

x业务决策点(DCP)LTCMTL生命周期管理反馈与调整销售计划S

P

&

O1（包括DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly中部分流程）制定销售计划制定要货预测制定S

&

OP指标Su

p

p

ly逆向MPR运营渠道管理渠道业务支持管理渠道绩效制定运营商激励政管理零售终端端信息

促销活动IPD定制管理制定和分解销售目标提出针对运营商之销售目标收集市场需求信息管理合同执行跟踪和培育线索管理机会点验证机会点Fin

a

nc

e业务执行财务执行管理客户信用管理销售融资制定营销计划制定全球到区域营销P

ro

g

ra

mSD采购管理研发技术合作流程与第三方进行技术沟通管理研发研发维护管理维修方案一线维修制定维修方案与计划管理核算与报告应付核算研发维护管理诺订单履行处理合同与订单计划初步财经方案对运营商之初售后技术维护要求第三方技术需求信息管理应收管理开票 收款管理运营商进销存数据制定一线营销目标制定供应计划滚动更新更新全球要货预测要货预测制定全球S

&

OP管理运营计划订单承设计渠道预留渠道激励方案K激8

励预算K9K10K11计划D

与和运营商共同制定8D策规范管理渠道激励

6商授信D

9K项目盈利分析（测算）BOQ,价格、整机编码监控指标更新销售目标管理合同/P

O接收和确认管理合同/P

O履行管理风险和争议管理P

O履行状谈判和生成合同P

O洽谈(再次)与客户确认定制制定并提交标书投标书评审申请并执行ATB决策进行合同销售合申请并执签订合谈判同评审

行ATC决策

同标前引导开发初步解决方案与客户确认定制分析机

申请并执行会点

ATI决策2分析K

RFP项目概算及盈利平衡渠道进销存分析与监控项目概述与盈利平衡管理渠道财经财经解决方案设计P

O接收P

O复核K6K3D4执行供应分析5管理渠道绩效审核、发放渠道激励xx

控制点(KCP)面对运营商产品制定制定销售预测滚动更新销售预测成线索

发线索收集、分线索备更新线索、机汇报与考核析线索

案 会点资料库

培育进度运营商授信需求运营商评级与信用管理D5K

D4K5管理合

关闭和同/

P

O变

评价合更

同K7K

1D3ITR管理重大投诉与危机事件3管理零售终管理零售信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息制定生产与生其产它相发应货流程运输模安排块的接口订单履行验收确与付相款应接口流程合管同理渠道激励改P管O理渠道激评审批审渠为道激P励O

核复，授励权地区部申请复核P

OD确认PO，支持快速交付到合同谈判签约的路径制定销售计划概念阶段产品渠道间之分配原则D1运营商产品分配开展营销策略与规划制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策略

与规划管理产品之运营商分配路标开发Ch

a

r

t

er开发产品规划信息增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突面对运营商产品规划路线图开发解决方案和管理生命周期B

2

B模式:To-b

e流程体现的主要变化点B

2

.2B

2

.1

明确由统一的管理上市计划来协调产品、销售和渠道、市场及供应等的流程B

6

.2根据不同项目类型，定义不同的从机会点B

6

.1参照业界实践，根据终端业务特点，改进线索管理流程线索管理收集和生验证和分B

3

.2依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道激励决策和使用流程D

2管理产品定价管理产品财经B

3.1建立由垂直管理的独立价格管理团队协调价格管理的流程管理客户与销售财经9B

4

.管理工程采购需识求别到付销款售所需要的管理工程采财购经履行介、入点，并明5B

4

.3

突出管理渠道进销存B

5

.1详细的变化点分析

重大投诉事件处理与关闭与现有LTC流程的主要差异其他流程域的配套变化点与集团流程架构匹配后，建议的终端M

PR流程架构（L1－L4

）L

1L

2L

3(流程)L

4(子流程)1

5

.0

M

P

R1

5

.1规划渠道1

5

.3运营渠道1

5

.2拓展渠道制定与颁制定渠道规划渠道布渠战略模式道政策与计划与布局管理管理渠道保证金招募渠道渠道认证伙伴与授权管理渠道市场与销售信息管理渠道业务支持行为管理渠道模式规划管理渠道布局管理渠道产品分配选择与注册渠道管理管理收取保证金渠道管理伙伴渠道资料认证库实施渠道招募管理渠道授权管理扣减保证金管理渠道分级管理退还保证金管理渠道市场与竞争对手信息管理渠道进销存信息管理渠道价格信息管理渠道产品信息管理渠道伙伴库存管理渠道退换货管理渠道授信管理

MDF管理渠道冲突管理渠道乱价实施培训管理第三方对渠道的培训实施化为内部人员培训1

5

.5管理渠道绩效1

5

.6管理零售终端管理零售信息门店管理零售销售管理零售营销制定渠渠道目标与计划课程培训1

5

.4提升渠道能力开

发 管

理

实

施认证 现场辅导管理道培训渠道实施渠道对渠评估绩效培训渠道能力道的渠道管理渠道激励处罚 退出管理管理管理渠道渠道渠道满意度管理人员激励管理渠道投诉与建议辅导设定设计渠道渠道绩效激励目标方案考核管理渠道渠道绩效返利实施管理渠道渠道绩效库保与价保管理其他渠道激励管理渠道激励兑现管理消费者服务满意度管理零售门店基本信息管理零售店分级息管理零售会员系统管理管理零售促销活动管理执行渠道门店管理改进与问进销零售题闭环存信销售管理零售团队管理自营管理零售门店零售团队开业终端招聘与关资源闭管理零售消费者交易管理人员奖励管理化为内部人员培训管理管理工具渠道和资清库料支持管理渠道促销管理渠道腐败管理渠道沟通管理渠道签约审批渠道激励申请管理渠道窜货终端新增终端定义有变化终端不涉及B2

B模式公开市场模式公共部分调用关系关键L5制定制定与颁渠道布渠战略道政与计策划制定划渠道开发化为培训渠道对渠目标培训道的与计课程管理实施对渠渠道道的能力现场认证辅导管理管理渠道渠道退出满意度调查管理渠道处罚管理渠道解决方案管理渠道营销计划与活动管理管理管理管理渠道渠道渠道账款库保信息覆盖催收与价保流程模块具体定义、描述及其变化详见C2交付件；对相关流程域的具OGIES

C体O.,需LTD求.（M

TL、IPD、DS

TC、S

u

p

p

ly,财经等）详2见2

C2交付件OL与集团流程架构匹配后，建议的终端LTC流程架构（L1－L4

）3

.0

LTCL

1L

2收集和

验证和

跟踪和生成线

分发线

培育线索

索

索L

3（流程）管理线索验证 标前机会点

引导制定

并提交标书谈判和生成合同挖掘客户痛点L

4（子流程）制定赢分析机单策略制作标进行合会点

并引导

书

同谈判客户创建/重塑

KDM的购买构想

引导客户预算或启动购买流程澄清方案并获签订合得客户认可同申请并

与客户

申请并

申请并执行

确认初 执行

执行ATI决步解决

ATB决

ATC决策 方案 策 策注册合同/

PO管理开票和回款管理合同/PO变更管理风

关闭和险和争

评价合议

同管理合同生命周期管理

管理合同决

/

PO策接收和确认链管理授权和行权管理项目群管理销售评审管理销

管理交售项目

付项目群

群管理销管理销售决策售授权总体方案评审投标书评审借货合同评审合同

&

PO变更评审投标策

销售合 ATI决略评审

同评审

策A

T

BA

T

CATAC决策ATCC决策销售预测资源匹配监控与辅导报告和绩效管理管理合同/PO履行关闭机会点PO洽谈汇报和考核培育进度接收和确认合同/POP

O接收P

O复核管理合同/PO履行状态制定供应交付计划复核供应交付计划管理供应交付异常管理交付分析线索收集和验证线索管理开票接收合同/P

O变更管理风险关闭PO管理回款制定合同/P

O变更解决方案管理争议关闭合同执行

ATAC决策签订合同/PO变更协议集团在建流程，待集团设计后扩增终端新增终端定义有变化终端不涉及B

2

BB2

P

2

C

&

B

2

C公共部分流程名称与集团有修订关键L5流程模块具体定义、描述及其变化详见C2交付件；对相关流程域的具OGIES

C体O.,需LTD求.（M

TL、IPD、DS

TC、S

u

p

p

ly,财经等）详2见2

C2交付件OL主要议程煉项目背景和工作方法煉构建未来整体架构：To-b

e流程架构煉识别与To-b

e的差距：关键变革点及痛点的解决煉规划变革：下阶段项目规划建议OL通过比较现状和To-b

e的流程差异点，对标业界实践，识别确认了六大关键变革领域提升终端公司整体销售竞争力提高渠道和零售端的运营能力根据市场需求规划销售B1B2统一产品规划和产品上市管理B4B3优化产品价格管理与渠道费用的使用B6备注：DP为可销售空间分析规划，在公开市场销售中是制定销售规划和目标的基础1.通用产品指适合在某一区域/郭嘉公开市场销售的，符合当地语言设置，网络参数，包装需求等要求的产品。在此区别于定制的产品2,地区供货中心（hub）指负责产品储存和配送的区域性中心3.Ma

ke-to-orde

r

4.Ma

ke-to-s

tock

5.包括产品语言设置，网络参数设置，包材等。具体变革内容涉及IP

D流程，其他需求包括缩短定制周期、缩短关键物料的采购周期等B煉2.1

明确由统一的管理上市计划来协调产品、销售和渠道、市场及供应之间的配B煉2.2

增加产品渠道间分配的流程，以避免渠道间的产品冲突B煉2.3

提前共享产品规划，如提前6-1

2个月；规划通用产品B煉3.1建立由垂直管理的独立价格管理团队协调价格管理的流程B煉3.2依据渠道费用预留的原则，设计新的渠道激励决策和使用流程B煉3.3明确渠道激励费用使用中对于资金池的把关B4煉.1

增加与细化零售终端管理相关流程并建议销售与市场的分工B4煉.2

从渠道绩效目标设定为起点，明确端到端渠道绩效管理流程B4煉.3突出管理渠道进销存信息的重要性，拉通管理渠道进销存信息与其它相应流程模块的接口B4煉.4

下沉渠道认证、授权与签约的权限B4煉.5

识别销售所需要的财经介入点，并明确相应流程接口B4煉.6

新增端到端自营店建立、运营流程新增自营店规范设计流程并建构开店流程新增自营店内部调货流程及单店零售交易流程，支持自营零售店的运营新增自营实体店与自营网店的交互行销／销售流程B

5B煉5.1

改PO合同评审为PO复核，授权地区部复核PO，支持快速交付B煉5.2

针对通用产品1

，实现从MTO3

到MTS

4

的转变，建立安全库存并增加端到端交付可视和强调交付早期介入B煉5.3

对通用产品，逐步建立地区供货中心2B煉6.1

参照业界实践，根据终端业务特点，改进线索管理流程B煉6.2

根据不同项目类型，定义不同的从机会点到合同谈判签约的路径B煉6.3

识别售前所需要的财经介入点，并明确相应接口流程B1煉.1

强化DP工作并理顺DP、销售规划和年度销售目标间的关系B1煉.2

落实年度销售目标为渠道绩效目标OGIES

CO.,LTD.关键变革点分析归纳自t

o-b

e流程体现的主要变25

化角色新增或明确的建议相应的组织变革：角色新增或明确1

a关键讨论点：是否有明确角色负责销售相关可销售空间分析（De

m

a

n

d

P

la

n

n

in

g

）职责?煉业界：在总部销售部编制专属部门负责DP和销售规划建议:机关区域与客户群管理部固定部门，如销售运营部，承担DP和销售规划及销售目标制定工作1

b

关键讨论点：是否有职责明确的产品价格管理团队?煉业界：由总部价格团队制定flo

o

rp

rice后交地区价格团队定出货及零售价，并进行渠道费用预留建议:在机关和地区部设立统一的价格决策团队管理价格1c关键讨论点：是否需要有职责明确的专职品牌零售运营团队?煉业界：Ap

p

le在总部成立零售部与地区部区分单独经营自营零售业务建议:机关成立零售部主导零售店规划建立1d关键讨论点：机关和地区是否有角色明确的专职产品上市团队?煉业界：指定现有部门（产品，市场）或成立独立上市团队承担产品上市规划和上市准备实施等工作建议:交由产品线或成立独立上市团队全面负责产品上市化为终端公司客户群业务部区域交付与服务部全球解决方案销售部终端大

T管理部渠道管理部合同商务部HRBP管理部S

&

D财经管理部化为地区部终端业务部（地区级郭嘉1

）研发管理部手机产品线人力资源部CFO组织战略

市场

集成与业

部

交付务发

管展部

理部移动家庭质量宽带终端与运产品产品营部线线质量运营部市场部公开市场销售部行业销售部公开市场拓展部销售与回款管理部财经管理部化为终端业务部郭嘉代表处综合管理部公开市场销售组零售销售组产品拓展部交付与服务管理部产品

交付与服

销售运拓展部

务管理部

营部产品中心零售管理部运营商销售组价格管理团队价格管理团队品牌零售部产品上市团队1111.以仲国区为例1

e

关键讨论点：零售终端管理中销售和市场如何分工?煉业界：NOKIA和HTC的销售负责促销员管理和执行促销活动建议:借鉴业界做法，明确销售进行零售促销管理的角色品牌执行部市场沟通渠道管理部1a

终端1

e

区域与客户群管理部相应的组织变革：授权下放--结合业界实践，化为终端公司可以给地区部授予更多的权限DP/销售规划产品上市渠道/

零售运营

LTC

财经机关处核心业务职责划分组织架构调整过的权限原有权限销售体系部门其他体系部门A/

DA/

DP

/P

/A/

DA/

DA/

DAP/

SA/

DA/

DDSAAA/

DAAAA

执行

P

制定政策

P/

S

制定政策并提供支持

S

提供支持

/

D

主要决策并执行

D

主要决策 参与决策并执行A/1.地区部将被授予更多权力，如在floor

price基础上充分决定地区价格2.包含价库保3.部分地区部会从中拆分出销售运营部4.包括公开市D

场销售组，运营商销售组，零售销售组等5.包括窜货管理，渠道冲突等备注：给地区部/代表处授权还包括增加承担职责所需的资源资料来源H：U华AW为内EI部T访E谈CHNOLOGIES

CO.,LTD.A/

DDA/

D客户群业务部S

&

D财经管理部渠道管理部合同商务部产品线价格管理团队其他A/

D1A公开市场与行业销售部3A/

DA/

D地区价格管理团队部合同商务人员财经人员郭

嘉代

表销售管理团队4AAA/

DA/

D1A六大变革领域及其具体变革点分别体现了对终端销售目前主要痛点（与流程相关）的解决关键变革领域主要痛点T1销售预测不准、计划性不足，一线常出现被动响应局面T2未按市场需求提供产品、缺乏适合公开市场销售的产品T3缺乏激励手段、返利价库保使用困难；产品价格不合理T4面向公开市场销售能力不强，对s

e

ll-t

h

ru和

s

e

ll-o

u

t缺乏管理T5交付周期长，不支持小单快跑T6决策慢，影响一线销售对市场和客户的反应速度B1根据市场需求规划销售B2统一产品规划和产品上市管理提高渠道和零售端的运营能力B4B3优化产品价格管理与渠道费用的使用B6B5公开市场模式更