建筑行业投资类企业如何构建风险管理型内控

随着固定资产投资增速的降低，城镇化率增速的放缓，以及国家对地方政府债务管控的进一步加码，建筑行业目前已经告别增量时代，进入存量时代，为适应建筑行业内外部环境变化和国家基础设施建设领域投融资机制改革及新一轮基础设施建设发展机遇，发挥全产业链优势，我国建筑行业设立了区域性或专业性的投资类公司，这类公司在选择内部控制模式时候，随根植于母公司的合规型内控，但因业务类型与传统相较有很大不同，容易面临选择困境，在建筑企业和类金融企业之间摇摆，本文提出建筑投资类企业应该以风险管理为导向来构建管理型内控，并进行了分析，具有较好的现实意义。建筑投资类企业的行业背景近年来，建筑企业之间的相互竞争日趋白热化，基本面临“前有标兵，后有追兵”的局面，行业“马太效应”将在接下来进一步凸显。为适应建筑行业内外部环境变化和国家基础设施建设领域投融资机制改革及新一轮基础设施建设发展机遇，发挥全产业链优势，我国建筑企业（例如中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建等）先后设立了区域性或专业性的投资平台公司，发挥“工程经营”+“投资驱动”的双轮效应，促进项目承揽和提升经营业绩。建筑投资类企业内部控制与全面风险管理工作开展现状建筑投资类企业的基本运营情况建筑投资类企业是建筑行业适应国家投融资机制改革和行业环境变化而设立的，主要目标在于发挥投资引领的作用，获取投资收益，带动施工主业。这类企业根植于建筑企业，但也具有类金融企业的部分特点。从行业上来讲，所从事的业务主要集中在高速公路投资、轨道交通投资、市政基础设施投资、房地产投资以及部分水利水电、生态环保类产业的投资，都为建筑业的范畴；从投资运作模式上看，PPP、BOT、EPC、F（投资人）+EPC都较多采用，需要广泛而深入地与银行、基金、信托等金融机构合作，寻求融资，投入到所承揽的项目上。建筑投资类企业开展内部控制的选择困境根据建筑投资类企业的业务现状和运作模式，内控选择上可偏向于传统建筑企业模式，也可偏向于类金融企业模式。传统建筑央企较为面面俱到，主要集中在施工管理上，更多的是在制度和流程上进行合规性检查；金融企业内部控制及风险控制又较为系统和严格，系统需要较大的风险信息数据库和模型预演，特别是在资金的把控上，这需要长时间的积累，也对人员的法律、财务素质要求较高。目前大多数建筑企业在首批选择投资类企业负责人时，基本倾向于从原施工单位选调，加上上级单位的管理，因此也导致基本上建筑企业的内部控制倾向于传统类模式，经过一到两年的集中式制度“废改立”，逐步开始归于平淡、流于形式、用于应付合规性检查。如何进一步发挥内部控制在建筑投资类企业中的作用根據建筑投资类企业业务和投融资模式会发现，其产业链条为“融资－投资－建设－运营”，相对于传统建筑施工企业，“融资”和“投资”环节是产业链条的关键，如何确保融资来源和方式便捷可靠，投资的项目稳健运行，风险可控，是建筑投资类企业首先要考虑的，至于后续的建设环节和运营环节，其本身风险就可以在系统内解决和消化。由此，建筑投资类企业结合前段所述内部控制工作所开展的现状和困境，应该以自身产业链条关键环节的风险管控为导向，对进一步强化内控工作提出新的要求，逐步由合规型内控向以风险管理为导向管理型内控转变，抓住历史包袱小、流程再造简易的后发优势，确保企业运行的长久健康与安全。如何高起点以风险管理为导向构建管理型内控合规型内控与管理型内控的差别构建合规型内控首先需要明晰合规型内控和管理型内控的差别。这两者本身都是内控发展的两个阶段，合规型内控是基础，管理型内控是深入。简言概之：合规型内控注重内控制度层面和流程层面的梳理，主要根据各项监管、审计、评价要求促使企业基本运作合规。管理型内控管理强调将内控根植于企业的日常经营，倡导风险引领，关注实际问题，重视过程控制，强调风险意识培养，强化管理提升要求，注重管理效率和效果，为企业决策服务。管理型内控对于企业来讲难以一蹴而就，需要坚实的风险信息数据库和高阶的专业人力素质来作为基础。以风险管理为导向构建管理型内控的主要途径1、强化风险信息收集，打牢管理型内控的前端基础。风险信息收集是管理型内控的基础，目前各类建筑投资企业也基本专门印发相关的风险信息收集管理办法，但普遍存在准备不足、突击报送、理解片面等问题。风险信息收集应力主从解决公司的实际出发，突出两点：一是要有持之以恒的精神，风险信息收集的是一个长期的工作，应该主要从“风险案例”“风险预警信息”“风险管理动态”三个维度进行风险信息报送，注重推行全人员参与、全业务联动、全流程梳理，通过不断地量变积累实现最终的质变；二是风险信息收集要有辩证看待的思维，需要打破思维惯性，改变固有观念，树立辩证看待风险的观念，逐步从风险信息的正效应和负效应两方面去搜集，风险与机遇往往相辅相成，单纯地识别风险还只是合规型内控的范畴，只有学会有效应对风险，善于经营风险，才能逐步过渡到管理型内控的高度。2、推动风险信息库建设，夯实管理型内控的数据支撑。目前按照风险内控的发展方向，风险信息数据库已经成为管理型内控的核心，这也是大力推动风险信息收集的阶段性目标。具体路径来讲有以下步骤：一是规范数据库格式，建数据库的目的在于能够利用数据库进行信息处理和指标分析，数据库数据必须整齐划一，能够透视并筛选相关指标。特别是对于建筑投资类企业，刚开始建库，一定要综合考量，规范数据库的格式，方便全系统填写及后续的数据整理。二是合理设计入库指标，风险信息数据库想要一蹴而就很不现实，数据库要成型发挥作用需要一定的时间去积累。在建库初期入库指标的选择上要尽量采用宽口径模式，并在信息分析上暂时不提要求，这些都是需要一定量的积累才能达到。三是善用信息化工具，信息化工具在内控各阶段始终伴随，并随着内控阶段的升级而不断强化。在合规型内控向管理型内控的转变过程中要逐步将内控管理的流程和控制点固化到各业务运营系统中，风险点在业务发生同时，能够通过各业务系统实现自动控制或预警。此外，内控部门能够通过内控管理软件，对企业的各项关键风险指标进行实时的监控，并自动归类识别，可导出数据，可关键词搜索，为风险预警指标的提炼奠定基础。提炼预警指标，构建管理型内控的风险预警体系1、风险预警应该遵循的原则。风险预警，是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出警戒信号的过程，也是全面风险管理的一种有效工具，贯穿于全面风险管理始终，建设风险预警体系是管理型内控的阶段性目标，应当遵循以下原则：一是适用性原则，风险预警是全面风险管理的一种有效工具，应建立在风险识别、风险评估、风险应对、风险控制的基础上，紧紧围绕企业全面风险管理工作的统筹规划，避免孤立与偏离现象出现。二是重要性原则，企业应当在风险识别、风险评估的基础上，重点关注关键流程、关键领域、高风险环节的风险预警。三是实用性原则，所建立的预警体系必须真正起到预警的作用，为企业经营服务，不是为了体系而体系，为了预警盲目设指标。因此，预警体系需要一个过程，需要成熟的配套，逐步推进。四是客观量化的原则，预警指标应具有一定的客观性，能够识别和预测风险，因此要尽可能地去量化各项指标，不能太多采用定性标准。五是动态性原则，随着业务的发展，要及时地监控风险预警体系的预警功能是否有效，对风险信号的采集、风险测评、预警判断是否准确进行监测，并根据情况做出动态的调整，随时对风险预警体系进行改造和完善。2、风险偏好的确定。风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。基建投融资企业在确定整体风险偏好需要考虑以下因素：一是风险个体，对每一个风险都可以确定风险偏好，集团公司各家子公司的战略板块有相同点，也有不同，经营区域的财政、地质特点也存在较大差异，在对风险偏好的思考上要具体分析。二是相互关系，既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系，这与建筑投资类企业不同的企业运作模式及项目管控方式都密切相关，同一类风险对于其影响程度大相径庭。同时，各类风险在纵向时间轴也存在相互关系，例如基建投融资项目的安全质量风险就与后续的运营风险密切相连。三是整体衡量，一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度，需要风控部门在提供给领导决策时，统一衡量。四是行业因素，同一风险在不同行业风险偏好不同。3、风险预警系统的构成与功能。风险预警系统包括风险识别子系统、风险评价子系统和风险预警子系统三个模块。风险识别子系统的关键是要树立风险识别分析的系统观，运用各种方法系统的、连续地辨识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因；风险评价子系统就是对识别出的风险因素进行量化和重要性分析，主要从风险发生的可能性和风险发生后对企业经营目标的影响程度两个角度来分析，一般采用定性和定量相结合的方法，进而通过预警子系统来判断是否应当发出警报以及发出警报的级别；风险预警子系统是指在风险识别、评价的基础上，根据成本效益原则，选定企业风险预警的范围，设置风险预警指标，并通过监控日常风险信息，来判断是否应当发出警报以及发出警报的级别的模块。风险预警子系统的构建主要包括两个环节：一是确定企业风险预警的范围，按照风险管理的成本效益原则，企业一般选择可能面临的重大、重要风险进行监控。二是明确风险预警层级标准，企业应根据自身情况，明确风险预警评估标准，并结合企业的年度经营目标、风险事件相关考核指标等统筹设置定性或定量的预警指标，并进行合理的赋分，使所设定的预警区域相契合，指标的设置必须能代表风险事件，且尽量使用定量指标。构建以风险为导向管理型内控的保障措施建立组织领导体系以风险管理为导向的管理型内控构建一定是一项从上往下推动的事项，没有公司高层的持续推动很难完成。为保障工作顺利开展，在组建专业团队负责外，还应在建筑投资类企业的董事会下设置内部控制与全面风险管理委员会，由企业的主要负责人任委员会的主要负责人，并将企业总部各相关职能部门、各子公司、专业化新平台负责人纳入为成员，建立纵向到底，横向到边的组织领导体系，定期开会研究部署工作，定期向董事会汇报工作推进情况，董事会对内部控制与全面风险管理委员会的工作开展情况进行评估和推动下一阶段工作。重视人才队伍建设人才资源是第一资源，相对于建筑企业在施工方面的人才储备，建筑投资类企业内部控制与全面风险管理方面的人才相对储备较少，特别是对建筑产业了解有精通法律和财务的人才更是凤毛麟角。建筑投资类企业应该系统评估人才缺口，摸清底数，制订落实有针对性的人才发展规划；并在人才引进上，坚持内外结合，一方面加强内部人才的转型培育和业务锻炼，另一方面应从金融企业引进一批专业人才，带动和加快自身培育的进程。此外，建筑投資类企业承揽的都是金额较大的投融资项目，目前这类专业风控人才本身也较为紧缺，为确保能够引进人才，应在薪酬方面需要进行一定的改革确保与市场接轨。鼓励创新，建立正向激励为主的考核机制建筑投资类企业的在构建以风险为导向的管理型内控过程中，企业应充分认识到这项工作是介于两个不同行业的交叉地带，其本身就是一个业务耦合与打破边界的过程，特别是在风险衡量与内控流程检测、穿行测试中，往往需要一定的积累和尝试才能更好地