企业文化对标小案例

企业文化对标小案例案例一：谷歌企业文化的“人工饰物”

凡是到过谷歌办公室的人，都会对它不拘一格的自由式办公区印象深刻。沙发随处可见，员工可随意开会聊天，甚至还能在迷你游泳池游泳，并且时刻配有救生员，总部还有子女托管中心，员工休闲娱乐室等。不仅如此，谷歌还有较为完善的福利制度，如免费三餐、免费医疗、洗衣服务、滑雪旅游等。这些都是谷歌企业文化的“人工饰物”，即有形状态的文化表层，也是其肌体健康的表现。而这种轻松写意的工作环境与谷歌的企业文化是一脉相承的。

案例二：Facebook是这样管理“刺儿头”般的千禧一代的

对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群，常常无拘无束，并认为工作应该是一件有趣的事情。而到了Facebook，他们却成了“香饽饽”，并在Facebook8000名员工中占据了大多数。（1）Facebook告知经理，在对千禧一代进行业绩评估时，80%应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁，他们自己就是自己的主人翁。他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由。（2）Facebook鼓励“以下犯上”，甚至鼓励基层员工质疑和批评经理。丹•福尔从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人，就颇有感触：谷歌的管理结构更为森严，成为一名“经理”意味着拥有更大的权力；而在Facebook，职称毫无用处，因为“大家只看你的工作质量、信念的力量以及影响其他人的能力。（3）在Facebook供职意味着你可以经常变换工作岗位。当年28岁的帕蒂•安德伍德在2011年以律师的身份加盟Facebook隐私团队。两年后，安德伍德决定去开发产品，不再做律师，这是他本人提出想法后，两周后就实现的。案例三：百度

“鼓励狼性，淘汰小资”的企业文化

百度CEO李彦宏曾发给员工的一封内部邮件，引出“轩然大波”。这封信名为“改变，从自己开始”，信中提到要形成“鼓励狼性，淘汰小资”的企业文化。当时在内部刮起了好一阵儿整风文化。包括“当我们的业务还在快速成长时，我们不应该快速追求净利润，我们应该把更多的钱投入到更多的新业务和创新上”；“有些我们固有优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱，而这个时候抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命”；“百度文化叫简单可依赖，但是随着时间推移，怎么样做到简单做到可依赖，这是不一样的。现在我观察到的问题，两点，一个我们是需要去鼓励狼性，一个是淘汰小资”。“狼性就是：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗”；“什么是小资，我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部”；“这样的背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去”。“淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”案例四：滴滴的“照镜子”文化滴滴的人力行政团队有200多人，分为：OD团队、HRBP团队、人才品牌部、招聘团队、薪酬福利团队、企业文化部、行政事务团队、HRIS团队等等。滴滴有“照镜子”的文化，典型的体现形式就是一种会议，叫“在路上”，滴滴内部称为“把伤口撕开，让你看到血淋淋的肉。”如何做到互相“照镜子”呢？在“在路上”这类会议上，员工和管理者通过汇报、拍砖、裸聊等环节，回顾初心，不断做复盘、总结和思考，达到智慧沉淀和共享的目的，同时也营造出了一种平等坦诚沟通的文化。案例五：华为“以奋斗者为本”的企业文化任正非指出，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”“烧不死的鸟是凤凰！”这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。要深信，在华为，太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。华为的核心人才观就是“和而不同、欣赏差异、尊重人才、围绕目标、聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华。”华为认为“公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。”所以，就有了华为“以奋斗者为本”的企业文化建设与干部管理机制。而且华为每年都会派遣大量管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。

案例六：联想的复盘文化

复盘最初是作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。在我们看来，复盘俨然已经成为联想持续总结和提升的文化。

在联想，复盘其实很直