十步建立标准化销售指导手册

十步建立标准化销售指导手册步骤一：确定标准化销售指导手册的“标准”这个“标准”指的应用情景，也就是制作的标准化的销售工作指导手册是希望谁用？在什么地方用？怎么用？又想达到什么样的效果，回答了这几个问题，方向基本就清楚了。我在伊利工作期间主导制作“两册”时，设定的情景是一个新入职的销售人员，在开展销售工作的时候，不知道怎么去做，更不知道见了客户说什么。在开展销售工作前翻开看一下，在进客户门之前再看看。脑子中有了这个“情景”后，我们就给“两册”设定了三个标准。第一个标准：必须拥有清晰的流程，或者傻瓜式的流程。让销售人员知道第一步做什么，第二步做什么；第二个标准：是必须要有与流程匹配的销售动作和话术；第三标准：必须便于携带！最多20页的小册子，男士的西装口袋能装得下。步骤二：设计调研问卷调研问卷的设计，是制作标准化销售指导手册的基础。调研问卷内容设计的重心应该放在以下几个问题上：1.做好我们公司的销售工作你认为销售人员需要具备哪些能力？为什么？2.做好我们公司的销售工作你认为销售人员需要掌握哪些工具？为什么？3.做好我们行业的销售工作你认为需要什么样流程？一共分为几个部分？4.第一步应该做什么？怎么做？5.第二步应该做什么？怎么做？6.第三步应该做什么？怎么做？7.......8.如果在销售工作遇到XXXXX.....这样的情景（1），你会如何处理？9.如果在销售工作过程中遇到XXXX......这样的情景（2），你会如何处理？步骤三：确定调研对象要想制作出“标准化”的指导手册，基础素材的收集非常重要，要尽可能多的收集到资料。调研的方式我们采用了问卷调研、实地走访、重点访谈三种结合的方式进行。问卷调研：调研的重心要放在销售部人员和市场部人员。因为市场部的人对企业产品的定位、设计非常的了解，销售部对客户的开发、管理非常了解。调研对象要包含各个层级、各个工作年限的人员，副总级、总监级、大区经理、区域经理、销售主管、工作5年以上、3年以上、1年以上及一年以下和刚入职的销售人员。这个能收集到各个层级、各个工作年限的人员对销售工作的看法和建议，最后为“标准化”打好基础。实地走访：选择业绩最好的几个区域和业绩最差的几个区域，以及最有其他代表性的市场进行走访，听取相关区域市场管理者、消费者（用户）、合作伙伴（代理商）及零售商对我们企业、产品、制度、销售人员的看法和意见。重点访谈：选择具有代表性或特殊性的调研对象进行重点访谈，听取他们的意见。例如：1.对企业高管、对客情最好的区域销售人员进行访谈（深入了解他们是怎么做到的）。2.对刚入职不久的销售人员进行深入访谈（了解他们工作遇到最棘手的问题是什么，他们现在是如何解决的，他们希望能得到什么样的指引和帮助）。3.对流失的客户进行深入访谈（了解他们不选择和公司合作的主要原因是什么，以及对我们公司、产品、销售人员和管理者的真实看法）。以上这些信息对我们制定标准化销售指导手册有非常的帮助，只有通过调研问卷、实地访谈、重点访谈，将三种形式结合结合起来的方式进行调研，同时相互佐证，只有这样才能收集到真正有价值的信息。步骤四：汇总、分析、梳理调研信息把收集到的调研问卷、实现访谈记录和重点访谈记录的信息进行汇总，这项工作会占整个项目时间的20%左右。汇总需要按销售流程类信息、销售动作类信息、销售情景处理类信息和建议类信息进行汇总。调研信息需要多备份几份，同时要分几个文件夹进行信息管理。最少要分原始数据和汇总数据两个文件夹，同时需要反复的对原始数据信息研究。步骤五：确定操作流程这时需要把行业销售工作的流程进行梳理，并邀请相关部门和相关人员，一起进行论证。尽可能的做到科学和高效。因为科学并且高效的销售流程，是驱动销售人员绩效产出的关键要素。销售流程就是销售人员完成销售工作一共需要几个步骤。行业不同、产品不同、客户群不同最终销售流程也不同。例如，我在伊利工作期间主导制作的《伊利冷饮经销商拜访指导手册》时，通过对三百多份调研问卷的整理，对十几位不同级别，不同工作年限的内部人员和合作伙伴的访谈，最终确定了经销商客户拜访管理的六个步骤。步骤六：确定操作细则操作细则就是在每个流程中的具体动作、话术、需要填写上报的报表等。而标准化销售工作指导手册，不仅包含销售流程、销售动作、销售话术，同时也要包含什么时间需要填写什么样的报表，并向谁汇报或请示。形成一套“有流程、有动作、有话术、有管理的系统化、标准化”的指导手册。步骤七：确定所需技能和工具根据销售流程和每个流程中的具体操作细则，汇总出完成这些工作内容必须要掌握的技能和工具，并在每项工作的操作细节后边对技能和工具进行说明。步骤八：完成标准化销售工作指导手册样稿有了销售流程、销售操作细则和所需技能、工具，标准化销售工作指导手册基本就完成了。在标准化销售工作指导手册初稿完成后，先不要着急的组织召开论证会，而是要组织项目组人员进行内部初审，检查一下有没有偏离我最初设计的目标，形式和内容上有没有偏差和超标。例如：我们设计时要求页码不能超过20页，现在的样稿内容有可能超过了20页。步骤九：论证论证非常重要，因为论证是决定是否标准的重要环节。进行项目成果论证需要邀请企业高管、销售、相关部门的负责人、各个层级的销售管理者、各个年限的销售人员参加论证，论证的核心是可操作性和标准化。论证会议要求参与评审的人员都能坦诚讲出自己的意见，项目负责人员一定要打开心扉，认真听取各方不同人员的意见和建议。如果一致认为达标，那项目就成功了30%。如果需要修正，那修正后再进行第二次论证，直到达标。要想将这件事做好，企业的高管就必须真正的认识到它的重要性，要不然这个项目就注定会失败的。步骤十：贯标完成项目论证就是完成了项目的30%。那剩下的70%是什么？剩下的70%就是贯标。没有标准化不可怕，可怕的是有了标准后不执行。如果制作好了标准的销售工作指导手册，但是没有执行，那就没有什么意义。因此，贯标是整个项目中最重要的环节。要想让项目真正能成为成为销售人员工作的指导文件，成为销售人员培养的指导文件，成为销售人员评价的指导性文件，那就是贯标。贯标包括两个层面：第一个层面：是各级销售人员都要按标准化销售工作指导手册的要求开展工作。第二个层面：是销售管理者要和销售人员一样需要掌握标准化销售工作指导手册的内容，并能具备赋能给销售人员的能力。所以说，有了标准化销售工作指导手册后，既要求销