服装行业库存管理制度

PAGEPAGE2服装行业库存管理制度自从中国入世以来，中国的服装行业以其低廉的成本和优质的质量在国际竞争中取得了良好地收益。但随着其他发展中国家和新兴经济体的崛起，中国服装行业的“低成本和高质量”的优势逐渐被追平，而竞争的难度越来越大。在此种环境下，越来越多的服装企业在保持以往的竞争优势的同时，开始着手管理包括设计、采购、库存、销售在内的整条产业链，而库存管理的难度和重要性在诸多问题中较为突出。目前的服装市场一个突出的特点是产品周转率不断加快，从设计、制样、批量生产、配送在内的所有环节的周期越来越短。以Zara为例，从设计到最终上架周期一般在10天左右，这就凸显了服装的季节性特点，将引导潮流、时尚的功效发挥到了最大。同时、欧美、日韩等国家通过合理利用来自销售终端的并贯穿供应链中的销售和库存信息来下达生产计划、补充库存和物流配送，从而有效地控制了合理库存和零售缺货率。LACOSTE、Dunhill等国际著名服装公司，都通过零售信息管理系统及时掌握库存和销售信息，有效地满足销售需求、降低库存管理成本和在库时间、及时配送。从众多成功的案例中可以看出，库存管理在服装产业链中承担着呈上启下的作用，合理的库存既可以减少资金占压，保证企业资金链的畅通；同时又可以满足销售终端的需求，提高配送的效率，这样又可以加快企业资金回流，可见库存管理是一个企业成功的关键。中国服装企业库存现状。根据中国服装协会2011年的数据显示，中国服装企业数量比2007年前增加了23%，总体销售量增加17%，单体企业销量减少8%。而库存平均水平由2007年的3:1增加到了5.2:1。由此可见在产量上升、销量减少和情况下，库存增多成为中国服装企业较为严重的问题。国内一家知名服装企业HJ公司，近几年在中国市场突飞猛进。随着企业的扩张和发展，库存问题日益突出。从财务数据来看，库存占压资金已达到1亿多元，而专卖店和零售商们不断投诉缺货造成的供货周期长和订单流失。面对这样的矛盾，经过对几家大型服装生产企业的调研，我们发现如下几方面特点：在一定时期内（一般一个季度），产品需求相对固定；供货时间较为固定，供货商们普遍都接受公司提出的供货周期；产品价格在淡季和旺季的差价相对固定；供货渠道较为稳定，已结成战略合作，价格浮动可控。在此种情况下，供货时效问题主要集中在安全库存水平与供货周期的匹配度上。一般情况下理想的库存量要保持在：安全库存量+订货时点数量，这样基本上可以化解缺货风险。因此，要求对于基础数据进行整理划分，包括：颜色、品牌、款式等。同时总结客户资料，根据以往客户下订单的情况总结客户需求规律：包括订单的季节性变化规律、货品搭配规律、地区分布规律等。有了这些信息，就为提前梳理库存管理流程奠定了基础。现代库存管理特点库存的定义范围需要延伸。表面上看，库存好像只和数量有关，但是其背后还隐含着时间因素。以往的企业只看到在仓库理成品、半成品存放的数量，但是账面上的采购资金占压和垫付金额远大于现有库存成本。为什么会产生这样的问题呢？原因就是在于库存管理并没有考虑时间节点的因素。传统思想认为货到仓库算库存，但是现代物流理念认为成品或半成品从发出之后到达销售终端之前都是库存的范围——即“途中在库”。有了这样的定义，库存不仅仅只在仓库中的货物，未到仓库和已发出的“在途中”的成品也属于库存管理范畴。因此需要企业重新梳理库存管理的流程，内容包括前期采购——>调达——>入库管理——>发货——>二级中转（或是多级中转）——>终端派送等主要环节。“在途库存”管理理念正在兴起。到库之前的库存管理主要包括两方面：原材料、半成品和外包加工成品。原材料和半成品主要采取“订单采购”的方式。根据销售订单制定采购计划，根据生产能力制定采购周期。并对已采购的原材料和半成品进行物流跟踪，确保到达时限满足生产。如果延期需要向供货商进行索赔，索赔金额应包括由于交货期拖延造成的设备折旧成本、人工成本，相关条款需要在采购合同中注明。远途运输或是在自然灾害多发季节和地区，还需要通过商业保险的形式进行投保，确保货物一旦发生意外可以得到应有的赔偿。外包成品除了上述的管理策略之外，还有一点就是通过“直接调达”的方式减少库存周转次数和再库时间。所谓“直接调达”就是服装企业采用的OEM形式：将订单交给外包企业进行生产，然后将成品直接发往客户。虽然是外委加工，但是在成品送达之前依然属于“在途库存”管理范畴，需要估算资金占压和由于长途运输带来的损耗成本。这方面可以通过外委加工合同来规避风险，主要是减少首付款的金额、延长付款期限、建立验收标准和付款条件，以及违约（到达延迟）赔偿等。另一方面“在途库存”管理还可以作为流动资产的一种形式申请银行抵押贷款，同时由于成品生产中部分资金是OEM商投入的，因此“在途”库存实际已经不再是企业单方面的成本投入，而是作为一种资产再为企业创造价值，分散了风险。“在途库存”管理方式目前在中国尚属超前，更多的企业依靠信息系统和安全库存来保证库存管理的科学性。越来越多的企业，将自身的库存管理系统职能向前延伸，和终端销售商进行了对接，及时反映销售和库存的数据，通过系统设置的安全库存数量进行比对，超过警戒线时自动报警并形成订单，然后由后台监控人员进行核实，正式下单进行采购和生产。这方面零售商WalMart的供货系统模式是一个成功的案例。但是WalMart的库存管理系统投资巨大，一般的服装企业难以承受，需要量力而行；但是背后折射出来的提高信息反馈速度和零售商、客户保持时时互动是值得中国服装企业借鉴的。“虚拟库存”管理实现双赢。由于电子商务模式的影响，服装行业的生产、库存管理和销售的渠道和模式产生了很大的变化，最主要的体现为“小批量、多批次、个性化”。越来越多的消费者，尤其是年轻群体非常愿意采用网购模式来购买服装，网购的总量巨大。凡客诚品2011年圣诞节期间，单日销售量达到7万件。就单笔订单来看，金额较小，而且订单内容差别巨大。颜色多种、款式多样令人难以想象。这种特点的订单不适于大型生产商的“大批量、低成本”的经营模式，相反适合成本低的中小型生产企业加工生产。但是受资金规模的影响，中小型服装加工企业难以承担较高的日常库存管理费用。所以，对于进行电子商务的大型服装生产商，可以采用“虚拟库存管理”的方式，即生产外包，投资构建仓储所需的硬件设施和人员，提供给合作的生产商使用，按照实际销售数量来计价，而等到货款到帐后再支付供货商货款。也就是说，利用“虚拟库存”（仓库中的产品占压供货商的资金）来为自己赚钱，而仓库建设作为一次性投资可以产生不小的杠杆效应。PPG在杭州附件一次性投资1000多万建库，而网购服装带来的年收益超过1500万元，同时为生产商节省库存