基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究

平衡指标计分卡是以企业战略目标为出发点，采用不同的战略维度和多重衡量指标，将企业发展目标转化为具体的、相互平衡的绩效考核评价指标体系，并通过此指标体系进行绩效考核评价，从而保证整个企业绩效战略目标得到有效实施。一、传统绩效考核评价体系的缺陷传统的财务绩效评价分析方法主要指的是基于财务性质的指标，优点在于可比性高、可量化、且易操作，是对企业过去的战略和经营业绩进行总结。这种绩效评价方法体系过度注重某一业务部分而使得财务整体结果明显弱化，只注重短期内的财务调整结果，容易直接导致一些企业急功近利，是目前缺乏完整性、未来缺乏绩效提升的一套绩效评价体系方法。因此传统的财务绩效评价方法存在以下缺陷：（一）无法准确衡量一个企业长远战略发展的核心价值观和创造力的情况财务指标主要是体现企业以往年度的经营绩效，只能总结公司过去的主要情况，不能对企业未来的战略和目标进行预见。（二）忽略非财务因素的影响当今社会，企业创造价值主要是企业客户与供应商关系、经营管理方法、内部人力资源、企业价值文化等无形资产的贡献，而传统的财务绩效评价方法使市场、产品质量和服务、创新、员工等非财务因素得不到有效体现，具有局限性和片面性。（三）容易引发管理者短期行为将局部利润效益最大化已经是很多企业的发展目标，通过有效降低企业内部成本投入，如研究开发费用、内部工作流程优化管理、职工教育等，可能也会导致很多企业实现局部利润优化，但不利于实现企业长期核心价值的创造。（四）可能导致财务信息不真实目前财务会计核算基础为历史成本和权责发生制，与企业实际价值存在一定的差距，且容易通过人为控制利润而扭曲财务真实结果，从而影响企业绩效评价的真实性。二、平衡计分卡绩效评价体系的基本理论平衡绩效计分卡系统是由卡普兰与诺顿发明的一种极具革命性的公司评估和绩效管理方法系统，是把一家公司的市场前景和发展战略转变成一系列连贯的公司绩效指标衡量管理方法。平衡绩效计分卡绩效理论研究认为目前传统的财务业绩绩效管理工作方法已不能完全满足现代社会经济发展新的需要，企业要想长期持续稳定健康发展，就只有通过服务外部资源、组织内部管理、重视员工等方面的付出才能得到有效实现。三、平衡计分卡绩效评价体系的研究探讨（一）绩效管理组织机构设置根据现代企业管理理论和绩效管理体系运行要求，按照统筹规划、专业分类、指标分解、联合参与、分步实施、严格考核的工作思路，建立绩效管理组织，划分管理层级，确定考核部门和人员，明确职责和范围。公司成立绩效考核管理委员会，企业主要负责人亲自担任组长，组员由各分公司以及相关职能部门的工作人员共同组成。指定绩效考核日常监督管理工作部门，负责考核制度的制订、解释和实施指导，发布绩效考核工作通知，召开绩效考核工作例会，提出绩效考核指导意见，收集绩效考核检查结果等，保障组织内部协调健康发展。（二）平衡计分卡绩效评价体系的设想采用平衡计分卡进行绩效评价，企业需要结合自身实际及发展战略，设计一套以平衡计分卡为框架的绩效评价体系。1．财务方面财务衡量业绩方面是对最终公司经营管理结果进行财务衡量的重要指标，一般主要涉及公司获利控制能力、营运管理能力等，如净资产收益率、经营效益所得、经济效益附加值，替代性财务衡量指标一般包括产品销售额的迅速增长提高或者公司现金流管理状况等。这些指标可量化，易操作，所有公司基本都有所采用，但这些财务指标都是对过去经营业绩的评价，对未来发展战略的实现考虑得较少。2．客户方面客户质量方面一般定义是对公司制定和组织实施客户战略的整体效果进行综合衡量的一个指标，以满足客户需求为核心，一般包括对老客户的服务满意程度、留住以往老客户、招来新的客户、目标所在市场所能独占的客户份额等，如图1。图1客户业绩驱动因素3．内部营运方面内部经营过程是平衡计分卡的第三个面，需要以客户满意及实现财务经营目标为核心，包括三个过程：一是创新过程，提高市场调研确定客户目前和未来的需求；二是经营管理过程，即向客户提供现有的产品和服务；最后就是售后服务，包括产品售后维修、结算等，如图2。图2内部经营过程4．学习与成长方面学习与自身成长是企业员工通过加强运用信息网络技术，理顺企业组织运作程序和日常管理工作，不断获得新兴的技能技术来弥补企业实际能力与实现目标业绩所需能力之间的差距。对企业人力资源的评判标准有员工技能提升、员工满足程度、流失员工占比等；对信息系统的衡量为一线员工能够了解客户需求并及时反映到决策层并通过重要决策来反映；内部管理程序的合理化是以部门与员工之间的沟通所反映的团队绩效来衡量。（三）各指标及权重设置每个战略指标的正确设置都是需要充分注意战略指标与业务战略的衔接关系，根据公司组织管理结构，将公司业务战略指标纳入针对财务、顾客、内部管理流程、学习与职业成长四个具体确定业务发展目标的上级主管部门，设置一套容易让公众理解、可科学操作和易执行的公司绩效评价管理指标体系。各战略指标的权重分配比例应以企业战略目标情况为导向，反映绩效评价指标对象对企业实现战略目标做出贡献或获得支持的重大程度，以及各战略指标之间的战略重要性对比水平，绩效评价指标的权重比例一般可以设定在5%-30%，对特别重要的战略指标则还可适当调整提高指标权重。（四）绩效评价分析及结果运用评估周期的主要指标采用定量统计和操作准备的方法，通过定量定性比较分析，评价企业一定时期内的经营状况和未来发展趋势，形成绩效评价报告。绩效考核评价结果不仅是公司薪酬分配的主要评价依据，而且还需要与全体职工的个人技能晋升、岗位技能调整、培训等工作相结合，做到公司考核绩效评价结果与人员工资薪酬增减的紧密相互衔接，充分调动全体员工积极干事、革新创业的主动性积极性，从而有效提高企业生产经营绩效管理水平，确保战略目标的如期实现。四、实际应用中的障碍思考（一）思想认识上的不足企业各级管理层必须充分认识目前企业绩效考核管理观念和方式的差距和不足，才能推行新的绩效评价方法。就目前来看，企业的高级管理层习惯仅从企业财务的角度评价企业绩效，思想认识不足导致平衡式的绩效评价法理念仍然达不到公司高层企业管理者及各公司业务管理单位高级管理层的大力支持，新的绩效评价体系将无法开展实施。（二）指标的创建和量化较困难建立和量化财务性指标比较简单容易，但其他三个非财务指标往往不是简单易行的，需要仔细分析企业的战略目标、核心产品业务、外部环境因素等，要在企业发展中不断进行创新探索并总结。部分非财务指标的量化管理工作很难有效落实，需要企业收集大量财务信息，并经过充分分析加工后才能具有实用价值，这就对推进企业财务信息实时传递和数据反馈系统建设提出了很高的技术要求。（三）实施成本及信息化要求高平衡绩效计分卡体系的建立是一个复杂的过程，内容设计和实施过程需要大量专业人员的多次测算，需要全部员工参与并长期持续修正研究与完善，工作量大，操作难度高，因此在那些信息管理系统基础设施不足够完善、管理创新能