管理和企业管理一-

公司执行权责明确、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。——《中华人民共和国公司法》总则第六条管理——通过别人完成任务管理系统是谁在什么时间、什么地点说了算的系统受监督的个人负责制：总经理一下任何部门、任何一项工作，最终都有一个人负责任任何人员都必需受到监督和控制董事会必需对管理者执行严密而有效地监督和控制科学的权力、责任、利益分配信任是好的，管理是更好的。Trustisgood，controlisbetter。管理最先让人感到的是什么？痛苦管理的副作用管理的作用开始阶段熟练以后1、要投入，增加了成本；1、成本降低、销售增加、效益增长2、麻烦了，暂时效率下降了2、程序化，自觉性提升，效率大大提升3、有人管，有心理压抑感3、责、权、利明确，公平竞争，心理踏实4、程序错误增加，犯错的机会多了4、老运动员犯规少，优良的工作习惯养成了成功首先需要毅力和决心先进的管理制度碰到的最大敌人和最坚决的抵抗是习惯建立管理体系：管理体系是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练地专业劳作、明确的职权划分、严密的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯。韦伯一、基础体系：〔一〕组织系统〔二〕企业文化系统二、运作管理体系：〔一〕垂直指挥系统〔二〕横向联系系统〔三〕检查反馈系统〔四〕预算计划系统三、人力资源管理体系：〔一〕选用和引进系统〔二〕培训系统〔三〕激励系统建立管理体系使用的管理工具：ISO认证7S管理、精益生产管理、6西格玛管理、全面质量管理………组织系统股东会是公司的权力机构董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定董事长为公司的法定代表人公司设经理，由董事会聘任或解聘，经理对董事会负责————《中华人民共和国公司法》组织系统的功能：分工功能——把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员；没有工作没人干、没有人没有工作干；要求：界定清楚，既无堆叠又无空白协作功能——确定岗位之间的关系、工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递、互相服务、互相控制定位功能——所有员工都能在系统中找到自己的位置权力分配功能——部门、上级〔直接上级、授权上级〕、下级、隶属关系〔指挥关系〕组织系统表表现的是企业的行政管理机构，是一切管理系统的框架和支撑结构制定原则1、一个直接上级的原则2、责权一致的原则3、既无堆叠又无空白的原则组织机构图：分工部门本职、主要职能岗位图：岗位，我的直接上级是谁〔我听谁的指挥〕，我有几个下级〔我可以指挥谁〕岗位描述：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、工作范围、任职要求述职财务最高负责人的特别地位股东会、董事会、总经理分工和权力分界组织系统表：机构图、岗位图——管理树机构图所描述的是企业内部存在的不同级别的部门或小组岗位图所描述的是按指挥网络连接起来的工作岗位，并标出岗位的职务名称一致的是只要机构图上有部门，岗位图上就会出现该部门的负责人的岗位及职务名称机构图所描述的是组织，相对应的就是部门职能，没有独立职能、没有下属的部门不出现岗位图描述的是职务，相对应的是责任和权力组织系统表五要素：部门岗位：所有岗位都在表内，不在表内以施加影响的方式干扰企业的运作是不健康的；组织系统表内没有位置的人，不能在企业发号施令；部门以下管理岗位只表现正职，但数量上要包括副职，每个岗位的人数；编制确实认和调整须董事会批准，董事会可以只控制工资总额级别：企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别级别与工资可以有联系，但不一定对应上下级别之间如没有指挥线联系，在正常工作系统中没有指挥和被指挥的关系在临时组合或非正常系统工作的状况下，下级服从上级在礼节上遵守上下级关系三种下级：直接下级、所属下级、临时授权下级;在某一项任务中调配的下属，组织系统表中无体现。指挥线：行使权力的线路，信息传递的渠道表示上对下的指挥权力表示下对上的报告途径表示行政隶属关系同级别岗位之间没有指挥线部门之间的关系用工作流程来体现管理幅度和管理层次圣经摩西的岳父千人长英国林德尔。厄威克：上级有效管理下属的人数是4人美国管理学会100大公司1-24人，平均9人，41小公司,25个总裁有7个以上下属。不超过8人狭长式组织结构：可以进行严密的监督和控制；上下级联系迅速上级过多参加下级工作、管理层次多，管理费用多信息传递满，且容易失真扁平式组织结构：管理层次少、节约管理费用失控风险较大、对管理人员的要求较高部门职能和岗位描述部门本职：反映部门的本质职能，用一句话表示主要职能：不因时间、上级、部门负责人的变化而变化兼管职能：不同部门之间可以变幻调整的职能部门的职能互不堆叠〔无堆叠〕部门的职能互相衔接〔无空白〕一个公司内部不能有二个职能相同或类似的部门部门职能的格式：岗位描述：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任〔只对管理人员，对所负责的区域、所领导的下属、使命涉及范围，以及对其领导行为产生的最终结果负责，对工作结果负责、对本部门的秩序、面貌、质量、效益、发展、生存负责〕、主要权力〔签字体现权力〕批准权、检查权、处分权、考核权、指挥权、批评权管理范围：管辖的地域范围人员素养：该岗位所需要的特别素养要求：文化、品德、性格、技能、经历、性别、年龄、民族制定岗位描述的原则整体原则无堆叠原则无空白原则：时间、空间不能出现人员、责任无归属，无人负责的现象述职：会同人事部门，向下级逐条宣讲岗位描述内容、下级可以发表不同看法，最终达成一致看法。签字、留存。不一致。。。。。。。首次述职：告知、接受定期述职：上级、下级、人事部门。人事部不参加双方讨论，只给予格式指导述职内容：逐条检察岗位描述的执行状况、调整不合适条款述职过程：上级重读岗位描述、下级逐条报告执行状况、上级当场表态、人事部记录、必要时上级出具书面评语特别述职：调整、修改、重订岗位描述而设，申请人事部门安排。定期述职只有在及时进行特别述职的基础上才有意义。企业文化系统：有风格和特色才有竞争力区别的原则长期连续的原则企业精神和理念：企业环境〔内部环境、外部环境〕企业目标〔将来的目标、现在是什么、我们做什么〕、企业的价值观〔我对社会有什么价值〕、代表人物风格、经营理念、团队意识、职业道德、企业的社会理念形象企业的视觉识别系统：美国、ibm员工的行为规范——员工手册：规章制度：管理是通过规章制度和指挥来实现，成文的规章制度、行规、先例什么事物需要管理：没有需要就没有管理什么范围：什么事项、区域、人、时间需要管理什么程度：度，不是越具体越好，也不是越严越好。严格是相对的，要符合管理需要什么目的：复印机管理保护机器、节约纸张，对效率的影响。代价，值不值规章制度的制定：立案调查：所涉及的范围、环境，已发生和将发生的问题做出调查拟订条文：涉及事物的含义、范围、时间、区域、程度、标准、违反处理、批准权限、解释部门、执行人讨论或辩论条文草案、讨论记录及对正负面影响的对策职能部门公布试行监督执行修正、完善或废止系统性权威性：批准者、公布者必需是被授权的人或部门，另一含义——一经制定必需执行强制性平等性继续性可行性可监督性可衡量性：有尺度、有标准；能区分违反与否，尽可能量化弹性：制度有一定的准确度，在其同意的范围内为弹性；积极地，为提升效率，增加解决问题的可能性，而不是与规章制度的目的相对抗新否定旧的原则最高领袖的风格垂直指挥系统：命令、会议、公文、复命一个直接上级的原则：服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。唯一例外：财务负责人，财务上和财务制度上对董事长负责，行政上对总经理负责服从的原则：没有服从就没有指挥。问：服从上级正确的指挥，对吗？；我的工作是。。。。，别的都不管，对吗？逐级的原则：上级对下级可以越级检查，不能越级指挥特别状况：紧急状况，损失马上发生，找不到直接下级直接下属表示或实际上不服从指挥直接下级无力完成上级安排的任务整体指挥：必要的状况下级对上级不能越级报，告，可以越级申诉，报告：在正常状况下，向直接上级请示工作取得指示申诉：告状，三种状况：1、上级有出卖、危害企业利益的行为：贪污、受贿2、上级有违纪行为：3、上级乱用职权，对申诉者有重大不公正行为我连上了三个夜班、他批评我太狠了、他的方案要引起火灾、我有证据他受贿垂直指挥的类型单向指挥：节日值班表多向指挥：总经理命令设备部长：车间安装新设备总体指挥：宣布调整工资制度紧急状况下的现场指挥：市长现场指挥救火垂直指挥的常用形式：命令：口头、书面。组成：受令人——这个星期天取消假日命令内容:干什么工作——时间、地点、行动、行动的对象完成标准：常规标准——不用讲明，可以强调特别标准——必需讲明完成标志：验收，交回令箭复命的时限和方式：什么时间前，用书面、电讯、口头向谁汇报四小时复命制:不管完成与否，都要再规按时间内复命命令时的语言要求：简练、准确、尽可能排除误解、可操作性、确保传达渠道畅通无误：例：请大家努力提到熟悉，加大力度会议：召开一个有效〔效率、效益〕的会议例会：总经理办公会议、调度会、车间会议、班前会会议要素：时间、地点、与会人员、议题、议程、决议会前准备：议题、主持人、记录人、会议资料、准备发言会议通知：内容如上，通知途径与记录主持会议：扣题；不能争论不休，主持人推断不能在会上结论的，一律会后再议适时制止辩论及时制止扰乱会议的状况及时作出结论适时宣布散会会议纪要：只记决议，不记过程，各别重要语句可记；一定要有执行人和完成时间，主持人签发；会议的成果，凝固在会议纪要的决议中会议注意事项：准时、不拖沓、关手机公文：批阅文件：下达书面指示也是重要指挥方法之一，发回、批转、留中呈报文件：交换文件：垂直指挥系统的重要法则：不间断：指挥不间断，包括休假、下班、夜间：时间、最高决策、指挥渠道方法：值班经理、通讯工具、授权及时：领导做出决定要有时限前后一致：同类事情、领导者本人、人换法不换确保执行：凡不能执行的命令不要下。确保能执行、确保已执行可监督：要有有效地监察手段横向联系系统：自动控制的水平体现效率；企业的行为应该是程序化的行为互相服务的原则互相制约的原则工作流程工作程序横向联系系统的依据：机构图、部门职能、部门本职〔企业的办公秩序及行政事务、企业财和物的管理、采购企业所需的物品、确保企业的财产安全部门之间运作原理：各尽其职、各负其责互相服务、互相制约：企业内部按部门职能提供的服务，应与业务部门对客户的服务标准相同。后道不能求前道、一线不能求2线统一指挥，步调一致工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制不同职能部门内部各有不同的运作形式和管理方式部门工作业绩考核评定：按其完成职能的状况工作流程：什么时间由谁去做什么以及怎么做在企业中，几乎所有在部门及岗位间传递的工作都是事先制定好的为所有行政工作行为统一制定的工作标准和步骤为工作程序；为完成一定的工作任务，将2个或以上的工作程序组合在一起，这种组合就是工作流程；为所有专业流水线及专业工作行为同一制定的工作标准和步骤为工艺程序；为完成一定的专业工艺要将2个或2个以上的工艺程序组合在一起，这种组合工作流程的组成：1流程名称2流程图3文字说明4程序包5工作程序名称6程序号7主程序和子程序8程序图9岗位10方向线11工作行为：检察、签批12工作结果：批准和否决13所用表格14所用工具：15工作环境和条件16不定岗位17多向盘：2种以上不同工作结果使工作往不同方向发展18并联通路：某岗位工作需2个以上岗位同时完成后再进入下一岗位19串联通路：2个以上岗位连续完成20工作标准：工作应遵循的依据工作流程的格式，见附页工作行为标准：时间、范围、保密〔档案〕、质量〔字迹清楚，不可空缺〕、特别工作要求〔会计出纳不能同一人〕程序化行为和非程序化行为重复出现的例行公事：订货、材料收发新的、无结构的、具有不平常的影响：新产品开发、经营环境变化1非程序化事件的程序化处理：现代企业要求几乎所有工作行为责任人、步骤、动作、标准、表格、工具走向、检测手段等尽可能程序化：火灾、报警、领导人突然去职、事故、原料断档、合同中止2非程序化的事件大多依靠垂直管理系统发挥作用3已发生的程序化事件，最多2次，之后必需被责任部门程序化4在完成任务时，我们需要把几个工作程序组合成工作流程工艺流程：企业最基本的产品生产过程垂直指挥系统和横向联系系统的关系1部门职能后，垂直指挥不能随意改变部门职能2垂直指挥系统不干预工作流程和工艺流程；其改变必需依据一定程序执行。改变流程就是立法3垂直指挥系统有责任检查部门使命的完成状况和流程，并要求有一定的频度，检查结果要分析上