盐城市城市资产投资集团有限公司工程建设管理制度（试行）

盐城市城市资产投资集团有限公司工程建设管理制度（试行）前言

本章节中所称的工程项目，是指集团本部及其全资子公司直接全额投资建设或代建实施的工程项目。集团负责实施的政府集中建设工程项目，在省、市上位文件的指导下，参照本制度执行。合作项目应根据集团授权或合作公司章程，由合作公司另行参照制定相应的工程建设管理制度执行。

本制度所管理的工程项目，是指集团所属的新建、扩建、改建工程，包含房屋建筑、市政公用、公路、水利等各类有国家明确建设标准规范，需要国家行业主管部门规定资质企业来完成的建设项目。第一章

前期（企划、设计）管理

第一条

坚持科学决策。集团所有年度投资计划、年度建设项目、市委和市政府临时安排的项目以及集团发展中确需增加的项目，由战略规划委员会或实施主体提出工程进度、质量标准、投资总额等初步方案，报集团党委会研究确定并按规定履行报备程序后，由董事会根据党委会研究意见明确项目实施主体及实施方案，工程项目管理部汇总并推进。

第二条

坚持层级负责制

1.战略规划委员会负责审核总师办或实施主体提出的各种方案，并提请集团党委会、董事会研究。

2.总师办负责牵头编制集团工程建设年度投资计划、发展战略和中长期发展规划，并根据编制的战略发展规划，寻求工程类项目投资机会，进行前期相关调研，形成相应的调查报告；牵头对重点工程类项目进行调研、可行性研究，提出实施初步方案，报战略规划委员会研究；协助实施主体做好设计审核工作。

3.各项目规划方案由实施主体通过公开招标（可邀请有相应实力的单位参与投标）方式确定方案设计单位进行方案设计，由总师办牵头并扎口，组织专家评审或依战略规划委员会建议，确定不少于三套最佳方案提请集团公司董事会或董事长召开专题会议研究。根据项目需要，重大项目由总师办牵头、实施主体参与，提请市规委会审定；实施主体跟踪方案深化、初步设计和施工图设计，并全过程负责项目立项、方案报批和建设管理等工作。

4.EPC总承包项目的设计管理，按集团总承包单位专项管理办法中相关规定执行。

5.工程项目管理部负责项目汇总、推进、督查及创文等工作，牵头并配合实施主体办理项目前期手续。第二章

成本控制管理

第三条

坚持将成本控制贯穿于项目建设的全过程，加强事前控制，深入开展事中、事后控制，切实加强决策、设计、招投标、施工、竣工验收、结算审计等各个环节的管理。

1.坚持开展限额设计，有效控制造价。实施主体应参考同类工程的技术指标和同地区其他建设项目的经验数据，在设计任务书中规定设计限额（造价、主材消耗等），并在设计合同中明确考核条款；对设计中所涉品牌特别是新产品、新技术的应用应符合集团有关品牌库管理的相关要求；重大项目实施主体通过委托第三方优化单位，优化论证重要施工方案，对施工图进行设计成果优化从而有效降低工程造价的，在设计合同中亦应明确考核措施。

2.坚持“概算不超过估算、预算不超过概算，决算不超过预算”的原则，组织项目实施。

（1）须报批项目。实施主体应根据项目性质，在项目建议书阶段，组织具有相应资质的咨询单位编制投资估算，重大项目由总师办牵头，并经集团研究确定后，上报市行政审批局审批（核准、备案）；在项目可研及初步设计阶段，应当组织具有相应资质的设计单位（或咨询单位）编制设计概算，报集团总师办、财务部、审计部和市财政局概算审查中心（或有权威的第三方单位）审核；在施工图设计完成后组织具有相应资质的咨询单位编制施工图预算，报总师办审核后，由招标办牵头组织招标会办。

（2）无须报批项目。实施主体应根据项目特点，自行（或组织具有相应资质的设计单位、咨询单位）研究建设范围、规模、标准、功能需求、质量、进度等前期条件，并确认投资估算或者概算做为经济控制指标，报总师办、财务部、审计部进行审核（审核文件经项目实施分管领导批准后，作为项目招标申请备案审批表附件）；在施工图设计完成后组织具有相应资质的咨询单位编制施工图预算，报总师办审核后，由招标办牵头组织招标会办。

（3）实施主体在招标会办前应会同招标办等相关部门，科学确定招标控制价和评标办法，保证有效竞争，努力降低工程成本。

3.坚持施工全过程成本控制管理。实施主体除执行集团总承包单位专项管理办法等规定外，要加强项目施工各个环节造价控制（含施工方案和设计方案优化、材料把关、变更签证等），相关依据和附件应规范存档。同时严格按照合同约定的工作量和时间节点支付工程款，并牵头做好竣工结算价的审核工作。

第四条

加强工程量清单管理

1.编制依据及要求:清单编制必须以实施主体确认的加盖图审合格专用章的施工图纸或经实施主体书面确认的成果文件为依据，严格按照《建设工程工程量清单计价规范》及其配套的《工程计价定额》、《江苏省建设工程费用定额》及造价管理部门颁布的相关规定。努力做到项目特征描述准确，清单无漏项，工程量计算准确率≥90%，招标控制总价误差率≤3%，并依此标准对造价咨询单位在合同约定中明确考核。

2.编制和审核程序：实施主体委托咨询单位编制工程量清单和招标预算价，全程跟进和审查工程量清单编制及招标预算价确定，报总师办审核；总师办委托第三方审核单位审查工程量清单及预算价后，牵头招标办审查第三方审核成果并提交给实施主体，审核成果作为实施主体确定招标控制价的依据；对审查中存在争议的内容，实施主体提请，总师办牵头招标办、审计部等相关部门，编标单位、跟踪审计单位（或第三方标底审核单位）参加，对工程量清单和预算价进行核对，如存在较大争议的内容，需通过集团董事会会办；招标办根据工程量清单和招标控制价委托编制招标文件。

3.主要材料和设备价格的确定。和工程建设有关的重要设备、材料等采购，总估算价达到规定标准的，必须进行招标。估算价达不到招标规定标准的，由实施主体提请，招标办牵头组织相关部门和造价咨询单位参加进行询价定价，审计部全程参与并明确意见，党群工作部全程监督。材料和设备价格依据当期的《盐城工程造价》，少数非标产品价格和特殊材料价格可通过近期招标成果、最新审计结果、建筑材料价格信息网及其他咨询等途径，综合取定合理价格。相关定价的询价依据和成果由招标办规范格式化文件存档。

4.涉及重大分供的项目。实施主体应按集团总承包单位专项管理办法等相关规定执行。常规项目，实施主体应根据工程实际情况，确定主要材料和设备的品牌、材质、样式、技术参数，标准应符合集团品牌格式化管理要求，保证同档次品牌不少于三个。必要时应明确产地、核心零部件来源，同时进行样品或送影像文件资料封存，所有样品一式两份，一份留存在现场进行比对，另一份送档案室封存。

5.合同内工作量增加、临时应急抢工工程、零星工程等必须进行询价定价流程。实施主体申报定价单（含详细需定价的材料或设备的参数明细、实际工作量及金额等），招标办牵头组织询价。总额5万元以下的，招标办牵头定价小组定价，审计部全程参与并明确意见，党群工作部全程监督，定价文件小组成员所在部门负责人签认归档；5-20万元的，分管招标办领导组织定价小组定价，审计部全程参与并明确意见，党群工作部全程监督，定价文件小组成员所在部门负责人签认归档；20万以上或特殊事项定价，分管招标办领导组织定价小组初步定价，经集团董事会研究后，形成专题会办纪要存档。

第五条

加强工程变更签证管理。工程变更签证必须坚持“先批准后实施”的原则办理。实施主体在按流程组织变更会办前应预估变更签证金额；会办时应详细说明变更签证的原因和明确初步处理意见；会办后应根据会办意见具体执行，并对相关单位发出指令函件，完善齐全变更签证的相关附件。具体执行详见集团建设工程项目变更签证管理细则（试行）第三章

招投标管理

第六条依法依规，规范操作。按集团招投标实施办法的相关要求，坚持公开、公平、公正和诚实信用的原则，组织工程招投标工作；坚持逢标必招，凡按要求必须到市级平台招标的，必须按规范程序办理；其余项目统一在集团招标平台招标，且全面参照盐城市公共资源交易中心做法，对项目分类、招标文件格式、评标办法等做到标准化、格式化和电子化。坚持合理划分标段，不得将必须招标的项目，化整为零或以其他任何方式规避招标；坚持合理制定工期，合理确定质量目标和招标控制价。严格遵守工程招投标管理有关规定，防范串标和围标行为，严禁转包和违法分包，杜绝陪标。

集团对外投资的招标项目，服从行政辖区内招标管理法规和制度相关规定；集团自主经营子公司的招标项目，按经集团党委会批准的子公司相关制度执行。原则上凡按要求必须到市级平台招标的，须按规范操作；其余工程一律到集团平台按程序实施。

第七条建立健全招投标信息体系。建立规范的招标系统和信息化平台，完善开评标体系，健全招标投标监督机制和举报投诉处理机制，形成标后管理体系，便于全过程信息化管理。

第八条坚持集中会办制度。董事会原则上每周会办一次重大项目招投标工作，由董事会、经营层全体成员和驻集团纪检监察组）及涉及的相关中层部室主要负责人参加，主要包括：市“三重一大”项目、市重大城建项目、市明确的集中建设项目以及合作公司项目中所涉整体规划、建筑、装饰装修、景观绿化等设计、施工，重要设备、材料等货物采购等，工程规模大、工艺要求高的设计施工一体化工程，其他招标会办时提出需向董事会报备的项目。其他项目或重大项目中的相关具体招标事项由董事会中分管招标领导牵头、涉分管审计领导、实施主体分管领导参加，会同实施主体、审计部、财务部、法务部、总师办、招标办、党群工作部等部门及招标代理、标底编制、标底审核、跟踪审计等单位参加，会办各项目招标文件，按董事会商定的格式化、标准化要求联合审核招标文件，按规范做好会议纪要（备忘录），有重大分歧或应报备的，需向董事会报研。

依法必招限额以下，集团网公开招标的工程建设服务类项目。如：测绘、环评、稳评、水土保持、检测、档案以及其他中介服务等适用固定模板文件的（模板文件经集团会研批准），原则上招标文件审签后，经招投标分管领导批准，可直接发布招标公告、发放招标文件。第四章

合约管理

第九条

规范合约内容及审批流程。合同由实施主体根据招标文件、投标承诺及相关会商纪要组织招标代理公司编制；合同必须明确招标文件中的核心条款、投标文件中的重要承诺、奖惩措施及特别条款，所有合同必须严禁更换中标项目经理，禁止挂靠、转包、分包等行为；严禁擅自改变合同内容，保证合同与招标文件的一致性。所有合同必须明确与合同主体一致的付款单位及账号。

建立合同初审、专业审查和合规审查机制。实施主体负责合同初审，重点审核合同内容的一致性。审计部、财务部负责专业审查，审计部重点负责结算方式、索赔事项和工程签证变更的审查；财务部重点审查财务风险、付款方式等内容。法务部负责合规性审查，重点审查条款的合法性，内容的一致性。审查部门主要负责人必须签署审查意见，实施主体对审查中发现的问题逐一修正，并经复查无误在会签单中明确意见后报实施主体分管领导审核，董事长审批。

第十条

合约签定。项目开工前必须完成合约签订工作。合约文件审签单及合同报批附件应装订成册，加盖骑缝章后存档备查。合约文件审签单中的概述内容包括合约签订单位、招标方式、中标价格、重要承诺、付款方式、违约责任及其他需要说明的事项等。实施主体签订合同正式文本前应确认中标人已交纳履约保证金，合同文件和审批文件一致后，由实施主体分管领导和实施主体负责人及项目经理在留存件和合同文件上均签字后方可盖章。未按期缴纳履约保证金可取消中标资格，并按招标文件规定另行确定中标人。

第十一条

严格控制合同变更。在项目建设过程中，因特殊情况，需要对合同条款进行变更的，实施主体应提请分管领导组织总师办、招标办、审计部、财务部、法务部、党群工作部会商，报集团董事会研究同意后，签订补充协议。

第十二条

严格落实违约责任追究制度。

1.制定反制条款制度。集团及下属子公司对外签订的工程项目合同，须建立并完善反制及违约处罚制度，应包含主体资格、工程质量、工期、施工安全四个方面，全面覆盖事前、事中、事后三个过程，确保反制条款清晰明确、宽严适度、具备可操作性。

2.违约责任追究。工程建设自始至终应当严格遵守合同约定，一旦发生触犯反制条款或与合同约定不符的情形，实施主体应立即就出现的事实及原因向集团出具说明或情况汇报，由集团相关部门会办研究决定处理意见，形成的最终处理意见与工程结算挂钩。

3.责任追究。因集团工作人员故意或重大失误、失职导致的违约责任，由驻集团纪检监察组会同党群工作部追究相关人责任，情节严重的追究法律责任。第五章

施工过程管理

第十三条

落实集团项目团队负责制。为加强工程质量控制、进度控制、投资控制、安全生产和文明施工、廉政建设等管理，集团项目实施主体应根据项目特点、项目投资额和难易程度设立项目团队并确定团队牵头人，通过团队落实实施主体职责，负责施工全过程管理，明确团队每个成员具体工作内容和要求。原则上一个重点项目由一位高级项目经理牵头，并配备其他层级项目经理，其中特别重大项目由部室（公司）牵头负责人直接担任高级项目经理。所有层级项目经理对应责任体系相关要求，对项目质量、安全实行终身负责制。项目经理实行分层分级管理，集团建立高级项目经理、高级见习项目经理、项目经理和见习项目经理责任管理制度，原则上高级项目经理具有签字权。根据项目特点及需要，工程实施过程中可试行项目经理分阶段轮换（轮换时需交接相应规范记录及手续）。项目所在公司（中心）主要负责人负总责。

第十四条

集团项目经理团队职责，项目经理团队在工程管理中应落实集团安全生产管理制度和工程总承包单位专项管理办法、建设工程质量专项管理办法、工程数字化管理专项办法等各项规定。

在施工过程中，项目经理团队应按层级职责，负责项目现场日常工作，包括工程质量、进度、安全管理、手续办理与工程有关的外部协调工作；熟悉施工图纸，按集团流程组织好图纸会审与设计变更，并形成会议纪要；根据合同约定工期，审核施工单位报送的进度计划，监督控制好工程现场的施工进度，确保工程项目按计划完成，同时按时向部门和集团报送周报和月报；严格把好进场材料质量关，与监理人员共同对进场材料进行验收，并形成验收记录，报部门存档；对现场施工质量进行督查，对发现的问题及时现场会办解决，协调处理现场各方矛盾；对现场涉及到的设计变更和签证，先报实施主体主要负责人审查，再按“先会办，后实施”的原则办理；对设计变更和签证的工作量结果负责，要认真核查、把关，严格执行报批程序；上班期间，勤巡视施工现场，了解工程实际发生情况，并做好施工日记随项目存档；严格执行部门日常考勤制度、请假制度，项目部所有管理人员大数据定位系统；加大现场检查力度，提高巡查频次，及时发现质量和安全隐患、工期延误、偷工减料、擅自变更等情节，严格按照合同约定要求，书面出具一式多份整改意见和处罚措施，报财务部、审计部备案，作为审计结算依据。实施主体主要负责人对包括高级项目经理在内的所有项目经理进行考核、记录（主要内容：在岗情况、履职能力、廉政纪律），不符合要求的调整岗位。

第十五条

加强对监理人员的管理。项目经理团队除执行集团中介机构选聘及管理办法相关规定外，在日常管理中应督促监理项目部人员配备必须按合同承诺到位；监理人员必须人证合一，监理人员更换必须履行严格的审批程序；督促监理人员按照监理规划、细则及有关程序规定进行工程质量、进度、安全及投资等进行把控；加强监理记录的规范性审查、审核并签字留存。在日常管理中，对监理人员的出勤情况和工作状态进行定期或不定期检查，对不能胜任本职工作或在职不履职的监理人员进行调整，对失职的监理人员要进行责任追究；加强监理人员廉政纪律教育，与监理项目部签订廉政承诺书。

第十六条

加强施工单位的项目经理管理。所有招标项目经理须在开工前到岗到位，由集团项目经理团队验查，并将结果报至集团实施主体和党群工作部一并备案。施工单位项目经理必须人证合一，不得随意更换；对项目经理出勤情况实施主体按规定进行考核，如项目经理不在现场，按合同约定进行处罚；同时项目经理如不能胜任本职工作或不服从管理或人证不一的，按程序及时更换。驻集团纪检监察组和集团党群工作部组织定期检查或抽查，如果查实招标项目经理到场有虚假的，除按规定处罚相关项目经理外，对集团项目经理团队所涉人员进行问责调查，并视情处罚。

第十七条

加强文明施工管理。现场围墙高度及设置应符合要求；现场应封闭管理，进出口应设置大门，并应设置门卫、值班室，在大门口处应设置公示牌；施工场地应硬化处理；建筑材料、构件、料具等材料应按照平面布局合理码放；现场办公区与宿舍区应分开设置，保持安全距离；施工现场应建立消防安全管理制度，制定消防措施；应配套建设食堂、厕所及垃圾收集站等生活设施，建立卫生责任制度并落实到人；大门出入口周边应设置车辆冲洗场地与设备；运用网络定位监控，加强现场管理。

第十八条

加强安全施工管理。从工程开工建设起，到竣工交付为止，项目经理团队应始终坚持安全生产第一，预防为主的方针，与中标施工单位签订安全生产协议；组织对施工单位和监理单位人员进行资格检查，上岗人员不得少于投标人员，并确保持证上岗；督促监理单位按照法律、法规及有关的技术标准、设计文件和建设工程承包合同的要求，对施工单位在施工质量、进度和施工安全等方面，代表建设单位进行监督把关，并承担相应的监理责任；参与施工组织设计及其安全技术措施或专项施工方案的审查，跟踪了解施工单位在各施工阶段安全作业的保证计划；每周监理（或工程）例会应将安全生产列为重要议程；视工程施工进度和形势需要，项目经理应会同工程监理有重点的组织安全生产检查，督促施工单位按照施工组织设计，具体落实安全作业的保护措施，确保有序的施工环境。如发现不安全的事故隐患，责令限期改正；情况严重的，监理和集团项目经理均有权责令局部甚至全面停工整顿。对集团风控部及第三方检查发现的不安全事故隐患，不及时整改到位的，可即责令局部或全面停工并处罚同时追究相关责任人员。

第十九条

规范设计变更、签证。所有变更和签证均应通过集团格式化文件提出，并明确事由、方案、内容、部位、数量、预算及其他索赔事项等。项目经理团队要按照层级负责的原则，严格执行集团合同变更工作流程规定，规范变更、签证事项。一般变更由实施主体提请，设计、施工、监理、跟踪审计等单位参加，按集团流程会办同意后实施；重大变更由实施主体报集团董事会研究。所有的签证单、变更单、备忘录均使用由办公室统一编号印制的格式，未在办公室取得的相关编号的文书材料不得纳入后期审计结算。项目团队要及时确认签证并定期整理，严禁补签，原则上未经批准的变更一律不得实施，严禁先实施后报批。所有补签签证和擅自变更的签证，或未按程序乱签证的，或违规留存相关签字材料给项目施工单位的，一律不得作为竣工验收和工程结算调整的依据，在结算审计时一律不予认可，并视情节按规定追究相应的责任。任何个人无权单独签署变更签证意见。一经查实，即刻问责，同时宣布签证无效。

第二十条

加强工程质量和安全督查。集团项目经理团队、施工项目经理及主要人员、监理组主要成员等均纳入集团数字化平台管理。风控部（或第三方）定期组织专项督查，发现问题，书面责成项目经理团队督促施工单位整改。项目经理团队整改完成应主动申请风控部复查，同时要将督查、复查的情况按标准格式文件归档，作为对项目经理团队年度考核的重要内容，与绩效挂钩；对工作失责、违规指挥、违章操作、管理混乱等行为，及时在集团范围内通报并处罚，情节严重的报党群工作部追究相关人员责任。对所有工程质量和安全事故，一律视情节追究失职、渎职及其它相关责任。第六章

验收管理

第二十一条

风控部牵头按集团《建设工程质量专项管理办法（试行）》的相关规定，加强各类工程的质量验收工作。具体验收环节为：

1.定期巡查：风控部根据各项目实际建设情况定期组织巡查，留存文字、图片和影视资料，将巡查情况报集团验收领导小组审核。巡查次数原则上每月一次，本月检查，次月复查，交替进行。

2.重要节点验收：建筑工程的基础和主体、市政道路的结构层、市政管网等重要分部隐蔽前，由实施主体发起，风控部组织审计部、招标办、财务部、党群工作部（或委托第三方），重点对照招标清单和图纸，进行安全、功能和效果验收，并报验收领导小组审核；对不按程序擅自封闭隐蔽工程的，一律视为逃避质量监督检查，实行先处理人，后破坏性检查。必要时，可根据实际情况，按董事会的要求，风控部组织对特殊项目进行专项阶段性验收。

3.付款节点验收：由集团分管领导批准，风控部组织审计部、招标办、财务部、党群工作部和实施主体形成验收组，对照合同条款，特别是开工时间和周期约定等进行联合验收，形成格式化验收报告报集团验收领导小组审核后作为付款依据。

4.竣工验收：项目全部施工完成后，施工单位自检合格，实施主体、勘察、设计、施工、监理、检测单位全面检查并符合国家标准、规范和设计要求，由实施主体按规定格式向风控部提出书面申请综合验收。

第二十二条

验收和整改。风控部根据验收工程的类型和特性，牵头组织审计部、招标办、财务部、党群工作部（聘请专家或委托第三方）和管理（使用）单位等组成联合验收组进行验收；联合验收组严格按设计图纸、招标文件、工作量清单、施工合同、行业标准和规范组织验收，并对照相关规范和标准指出工程存在的问题，形成验收意见报集团验收领导小组审核，出具限期整改报告。验收报告中所涉问题，交由项目经理团队整改，整改结果列入项目审计内容。项目经理团队配合联合验收组进行竣工验收检查，施工单位按照联合验收组的验收意见对存在的问题整改落实。

联合验收组验收结束后，召开工程竣工验收专题会议，对各方检查结果提出验收结论性文件，汇报集团验收领导小组会办同意，经各方签认后存档。针对竣工验收中存在的问题，要求项目经理团队限期整改，再经联合验收组复验合格后签认存档。在验收过程中发现存在无法整改的质量安全隐患和既成事实的违规、违法行为时，由验收组提出技术补救措施，党群工作部追究相关人责任，情节严重的追究法律责任。

第二十三条

考核评比。集团成立项目验收领导小组，由董事长任组长，领导小组下设办公室，与风控部合署办公，负责具体工作的推进和落实。其中重大项目由董事会成员、驻集团纪检监察组及涉及的相关中层部室主要负责人为领导小组成员；一般项目由分管项目领导、党群工作部及涉及的相关中层部室主要负责人为领导小组成员。具体验收工作的组织：重大项目由相关专家和第三方机构、设计单位代表参加，一般项目由设计单位和相关部室负责人和专家组成（专家占比2/3，由集团建立的验收专家库中随机抽取）。验收组原则上每月将验收情况向项目验收领导小组汇报一次，项目验收领导小组对验收情况进行综合打分排序和通报，并和绩效考核挂钩兑现；推广做得好的项目，解决验收中存在的问题，对验收或检查中发现重大问题，由党群工作部进行调查。第七章

审计管理

第二十四条

审计的范围及内容，详见集团建设工程项目审计管理办法。

第二十五条

跟踪审计机构的工作职责（政府派驻跟踪审计机构除外）。根据实施主体申请，通过招标的形式聘请第三方服务机构对项目跟踪审计，实施主体应根据项目特性在合同条款中明确约定全过程跟踪。1.跟踪内容详见集团建设工程项目审计管理办法；2.跟踪时间从项目立项开始，直至审计单位出具工程结算报告和财务审计报告；3.跟踪手段应采取紧密型跟踪审计，事前审核，全过程跟踪。审计深度达到对建设项目的概算、招投标文件、合同、进度款支付、材料和设备的采购、隐蔽工程、重大设计变更、结算等各个环节跟踪。

第二十六条

建立结算复审制度。为进一步提高工程项目审计质量，在一审造价咨询单位出具结论的基础上组织第三方造价咨询单位进行复审，以复审结果作为依据出具审计报告。投资额界面和复审方式详见集团建设工程项目审计管理办法。

第二十七条

规范审计流程，落实审计责任。

1.审计流程：施工单位报送盖章确认竣工结算资料→监理单位审核→跟踪审计单位审核→实施主体项目经理及负责人和分管项目负责人审查→审计部审查→法务部审查（资料齐全、具备报审条件）→分管审计领导审批→委托造价咨询单位内审→复审或政府审计→出具审计意见书→实施主体复查→审计部审查→分管审计领导或报董事会审定→收集移交档案室归档。

2.项目报审材料按集团建设工程项目审计管理办法执行。其中，变更签证单无论限额应由集团项目经理团队进行层级签认，最终经有签字权的高级项目经理签字；备忘录根据限额，应由集团办公室统一编号；验收文件根据权限，提交集团验收的应取得结论合格的联合验收记录表。

3.项目审计由实施主体、造价咨询机构、审计部组织实施。对复审新增的核减额，按合同约定和集团建设工程项目审计管理办法相关规定执行。对复审新增的核减额，按10%罚扣一审咨询服务费；对一审误差率超过3%的一审咨询单位，取消在集团的审计资格。未经审计的项目不得办理结算手续，预付项目工程款应留足尾款。

第二十八条

审计档案。实施主体应按档案管理的相关要求对全过程审计资料进行收集和归档，以便于日后查阅和借鉴；审计部集中归档审计成果文件。第八章

资金拨付管理

第二十九条

工程款支付应满足下列条件：1.已签订有效施工合同；2.满足合同中要求的付款条件；3.所有请款工作内容及工程量需符合形象进度和质量要求。

实施主体应严格按照合同约定对成果进行检查签字确认，并根据合同付款进度提供对应的附件材料，附件清单包括：项目拨款申请表、发票、合同、合同审批单、中标通知书、工程进度表、工程计量报审表、已完成工程量清单汇总表、工程竣工验收证明书、工程结算审计报告等，按照集团拨付款流程提请工程款审批。

实施主体应做好工程台账管理。

第三十条

工程款拨付应严格执行集团财务相关制度。

1.工程款支付采取集中会办制，并根据合同约定按程序报批。集团每月底会办一次工程款兑付工作。工程款支付时，先由高级项目经理根据合同约定提出申请格式化申请（项目合同主要内容，特别是规定开工日期及完成工期时间及实际实施情况），实施主体负责人初审，按集团审批流程报批。

2、工程款拨付一律采用转账形式支付给中标施工主体单位（严格按合同主体账户及账号），不得变更和背书及以现金直接支付给个人或第三方。严禁以工程借款的名义，出借公款给单位或个人，严禁超额支付。严格对司法划转和第三方债权形式结算资金的规范管理（形成流程）。

3、财务部负责出账资金的安全风控，财务部对实施主体的项目资金支付情况进行定期检查，如发现提前支付和超额支付情形，立即要求实施主体整改，必要时报督查办追究相关人责任，造成损失的由相关责任人负责赔偿，情节严重的追究法律责任。第九章

档案管理

第三十一条

建设工程档案资料包括项目的提出、调研、可行性研究、评估、勘测、设计、监理、施工、调试、生产准备、试运行、移交生产、竣工、审计等工作活动中形成的有归档保存价值文字材料、图纸、图表、声像材料和其它载体的材料。特别是规划建设中形成的会办纪要（备忘录）、变更记录等，各种检查（质量、安全）记录及整改签字记录及留样品等应到相关部门（办公室、总师办、风控部）核对后一并存档（实物和影像档案）。

实施主体应加强对工程档案资料的过程收集和管理，配备相关资料员，工程档案资料应随工程进度及时收集、整理，项目齐全、字迹清楚、图面整洁、签章齐全，必须使用档案规定用笔。资料编制表格式样应符合国家、行业或地方有关规定。项目经理应定期或不定期对所有工程资料进行检查，对存在的问题填写检查记录并限期整改，跟踪验证整改结果，确保工程资料的完整性、真实性、及时性、准确性，杜绝资料造假。遵循“纸质文件和电子文件整理协调统一”的原则，按照集团文件归档程序，将资料整理、排版、编写目录、登记归档。

第三十二条

工程竣工验收前，实施主体必须按工程技术资料管理规定，完成工程技术资料的整理、组卷，高级项目经理自检合格，实施主体负责人审查合格后，报送集团进行项目联合验收。联合验收合格后按合同约定的时限将全部工程档案向集团公司档案室进行移交。集团档案管理人员根据移交清单现场清点、接收档案，接收方确认资料完整无误后在工程档案接收证明单上签字，一式两份，双方各一份。报建项目还需按盐城市城建档案馆规定移送给盐城市城建档案馆和有关部门。

第三十三条

集团档案室统一扎口建设项目的档案管理，负责对具有永久和长期保存价值的档案资料接收、收集、整理、保管和利用服务工作。做到所有建设项目资料齐全、准确，保证档案的完整性及保密性，杜绝资料流失，为集团管理积累资料。凡借阅档案，必须履行登记、签收手续，借阅者都要填写《借阅单》，报主管部门主要负责人批准后，方可借阅，任何档案原件不得借出档案室。其中非受控文档的借阅要由部门负责人签字批准，受控文档的借阅要由集团分管档案领导签字批准，重要的必须报请集团主要领导批准。《借阅单》标明卷号、内部材料编号及目录清单、借阅时间、借阅单位或借阅人，以便查阅和催还。第十章

纪检监察

第三十四条

坚持纪检监督全过程参与监督，在相关项目决策、方案审查、招投标、重大变更事项等方面需邀请驻集团纪检监察组和党群工作部全程参与，并按照其明确的意见组织实施。项目建设过程中的一般性变更、突击性询价定价应邀请党群工作部参与监督。

第三十五条

建立工程项目责任人谈话制度，包括约请重大项目总承包单位和项目经理事前、事中谈话制度。重大项目由集团主要负责人、驻集团纪检监察组组长，对分管负责人、项目实施主体负责人、总承包单位法人代表及项目经理集中约谈。

第三十六条

坚持层级监督负责制，建立驻集团纪检监察组统一领导、党群工作部牵头、监察员负责的项目建设监督机制，各总支纪检委员要切实履行监督主体责任，聚焦项目建设、聚焦项目管理团队、聚焦关键环节加强监督，对相关不规范行为和信访举报等要严格按照相关程序处理汇报；各单位监察员应加强团队廉政教育，及时提请分管领导组织廉政谈话，督促项目团队签定廉政承诺书；应加强项目建设过程督查，定期抽查项目管理团队、施工单位、监理单位工作情况，并做好相关记录。

第三十七条

要加强专项督察，定期开展合同履约、工程款支付、内控审计等专项检查，并针对存在问题责成相关部门完善工作制度，对相关违规违法行为根据相关规定提出具体处理意见，提请党委会研究决定。第十一章附则

第三十八条

加强中介机构的管理。由审计部负责，通过招标方式确定设计、监理、测绘、造价咨询、招标代理等中介机构。制定中介机构专项管理办法，严格按照合同约定进行事前、事中、事后考核和管理。

第三十九条

原则上没有设计图纸或没有国家标准的非标项目，需要招标或竞争性谈判的，工程量清单需明确工程量，清单需注明相关材料设备的参数，明确规格、材质（尺寸大小、厚度、品种等），品牌档次等。

第四十条

集团竞争性谈判项目。由实施主体通过造价咨询单位提供预算（如需设计图纸的，由实施确定有资质的设计单位提供），提请招标办牵头组织集团相关部门组成谈判小组，并邀请具备相应资质的施工单位谈判。

第四十一条

EPC工程总承包项目需有明确的建设范围、建设规模、建设标准、功能需求、材料设备品牌需求、投资限额、工程质量、工程进度等，以上条件不明确、不充分的项目或者施工单项合同估算价在3000

万元以下的房屋建筑和2000万以下的市政基础设施总承包工程、单项合同估算价在１000万元以下的专业承包工程以及潜在投标人数大于50家的工程不宜采用EPC工程总承包方式。采用EPC工程总承包方式的项目应在完成初步设计阶段之后进行招标。

第四十二条

EPC招标文件需明确工程总承包内容及范围，主要包括设计、采购和施工的内容及范围、规模、功能、质量、安全、工期、验收、投资限额等量化指标；设计指标要点，有关建设标准、技术标准；以及主要材料设备的参数、指标和品牌档次等.

第四十三条

公开招标工程类项目，招标文件按相关规定明确招标人期望值(剔除不可竞争部分)，房建施工总承包工程一般下浮不宜低于10%，其他工程一般下浮不宜低于15%。服务类项目，招标控制价不宜高于盐城市压降文盐政办发﹝2010﹞9号文相关标准。

第四十四条

因生产经营、营销推广、活动赛事等需求发生的非标项目的管理，子公司应根据经营运行情况制定相应管理制度报集团党委会批准后实施。

第四十五条

集团自主经营的子公司承接的集团工程，报送预算由总师办审核后，下浮率按集团相关文件执行，作为与集团签订合同的依据；子公司通过招标或竞争性谈判的工程价以及货物采购价作为其成本，由其自行把控，作为集团对其经营考核的依据。

第四十六条

集团自主经营子公司承接的集团工程，由项目发包的实施主体履行建设单位责任，子公司履行施工单位责任，签定施工合同，工程管理按合同约定和建设工程程序执行。

第四十七条

集团项目经理的现场工作考核按《质量专项管理办法》相关规定执行。

第四十八条

本制度由集团风控部负责解释，自印发之日起试行。附件：1-1.工程管理流程附件：1-2.工程联系单等附件1-1工程管理流程附件1-2工程联系单编号：

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由于

原因，兹提