创造杰出绩效的教导

清晰被教练者的目标反映他的真实心态引导他自己找出解决方法支持他订出实际行动创造卓越的成绩教练的目的教练技术的发展运动学心理学教育学企业管理管理人能力培训教导行动意愿激励事过程管理时间管理目标管理结果导向教练技术在现代管理过程中的应用指南针镜子催化剂教练的三大作用影片赏析分析：

1、神父是个什么样的管理者？

2、唱诗班的成功，黑人女歌手起到什么作用？镜子——镜子不会告诉人们如何穿衣服，但是会让人们看清自己穿得怎么样。教练不是解决问题的领导者，而是帮助队员自己找到方法并促使队员自己去解决问题；镜子指南针——帮助队员理清方向，“检视”他们的行动和目标之间的差距，令对方做出有效的选择，直到达到想要的成果；指南针催化剂——通过不断的激励和挑战促使队员愿意进行改变，提升目标，并迅速行动。使队员明白，唯有行动才是他们解决问题的根本所在，并促使队员制定行动计划和挑战目标，承诺行动日期等促使队员提升潜能，将计划付诸行动。催化剂教练的四大沟通能力耳朵比嘴巴更重要——聆听能力了解重点内容——发问能力辨别问题核心——区分能力给员工目标方向——回应能力聆听能力

教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，

只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重。全身心的聆听技巧聆听重点：能不能听懂对方的意思。能不能通过听发现对方真正的问题在哪里。3“R”技巧Receive接收：保持眼神接触Reflect反映：笑容、点头……

Rephrase复述:

复述对方所说的重点，运用“是”，“明白”等简单

语句，运用声不同声调，例如：友善、严谨、兴奋聆听的态度聆听的态度保持专心坦诚开放，洞悉判断聆听全部对话教练的发问能力发问能力是管理者的基本能力，只有会问才能找到问题的本质，只有会问才能看到更多的事实，只有基于事实与真相基础上的决策和建议才会正确。发问目的有助对方察觉到本身的问题，清晰目标，帮对方达到理想的成果。发问能力发问的出发点决定批判性VS启发性情绪容易被影响我已经知道了只是我的观点是对的无可能性的存在赢输的关系引发对抗保持中立的态度愿意探索新事物更多不同的观点有可能性的存在共赢的关系引发创造教练的发问技巧有效的发问技巧精简扼要、有建设性、明确清晰、保持中立、有正面方向、有关联性、善用开放性问题。两种方法助你更有效得到答案1、告诉对方你问这个问题的动机；2、当问完问题后，保持开放的态度去聆听对方的答案；教练的区分能力帮助对方表达准确为正面地解决问题创造更多可能性模式厘清事实与演绎，避免含混让被教练者了解自己的心态，固有信念和处事模式就是指沟通中，通过聆听、发问辨别区分出事情的关键点。区分的目的区分的常见形势运用问题直接指出通过回应通过比喻对事不对人客观判断区分事实&演绎找到问题的关键点比找到问题的解决办法更重要区分的技巧区分员工四象限能力高，意愿高能力高，意愿低能力低，意愿高能力低，意愿低教练的回应能力回应是将对被教练者的想法，真实、客观、中立地反馈给对方，让他们知道自己的真实情况和提升方向，从而取得更好的成绩。回应的目的：支持其他人了解到他们自己想做到的与他们实际所做的差异，察觉及消除误差，让人知道他们要掌握哪些技能，采取什么行动，何时开始。如何有效地做出回应态度真诚、诚实和善意的态度，给予启发性和有建设性的回应，赞赏对方所做出的成果之余，亦应赞赏他的为人。方法评估及提供详尽的范例，指出对方言行之间不一致的地方，让对方了解到他的做法和待人处事的态度，是如何导致问题的发生。出发点让对方明白真诚的回应不是一种挑剔，而是一个帮助。回应的作用和注意事项回应的作用回应是一种强而有力的激励方法，是教练和被教练者建立一个坦诚的关系，让被教练者清楚自己的实力及弱点，明确努力方向，增进成果。回应时应注意的事项回应的方向是明确的，负责任的，平均的，即时的。最好要取得别人的准许要留意周围的环境要留意自己的情绪和出发点要留意别人的情绪教练不会直接告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。教练通过“聆听”和“发问”，反映对方的心态，从而“区分”对方的行为是否有效，并给予直接的“回应”。使被教练者在心态上调整，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。教练的四种沟通能力教练技术的教导方式教导的定义和价值教导的技巧教导的流程教导的应用教导的定义教导是一个帮助他人实现他的目标的互动过程识别阻碍潜能发挥的障碍并探寻解决之道教导的价值教练下属开启调动其潜能达成业绩目标更加积极向上的正循环企业领导力的表现培养下属树立威信从下属那里学习培训：经济效益提高24%培训+教导：经济效益提高88%教导的核心价值观2对人员的尊重和关怀

People1关注绩效Performance3对教导过程的信念Process关注绩效绩效对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。关注绩效对高绩效的承诺：绩效教导关注的是绩效相关情形相信高绩效来自下属自愿主动地投入工作当下属的成绩被及时认可时，他们对工作会更投入，会产生更高的绩效教练要始终明确员工高绩效的动力来源，激发下属主动努力工作的内在驱动力对人员的尊重和关怀对下属有正面的看法，并真心的关怀他们：教导关系必须建立在相互信任的基础上相信人是企业中最重要的无形资产相信下属都渴望成功，并愿意接受挑战相信下属又能力帮助自己成长，发展及进步相信只有关注人的发展，才能创造持续的高绩效对教导过程的信念

对教导过程所带来的价值有不可动摇的信念教导的过程必须专注在提高员工的绩效教导内容与过程，必须与公司的愿景、战略目标和价值观相符合教导可以发生在任何时间与地点教导的方式必须合乎被教导者的需求教导时机教导的时机重视“持续的反馈和非正式教导”抓住“一切合适的教导时机”教导贯穿于整个日常工作中实际上，无论何时你想和下属共同解决问题，你都可以进行教导教导的流程和技巧2对人员的尊重和关怀

People1关注绩效Performance3对教导过程的信念Process1.分析2.准备3.面谈4.跟踪2对人员的尊重和关怀

People1关注绩效Performance3对教导过程的信念Process1.分析3.面谈2.准备4.跟踪绩效问题分析-影响绩效的因素工作团队绩效因素组织架构领导风格角色分配标准/规范作业流程IndividualPerformance个人绩效因素工作内容需要的满足知识技能态度能力潜力组织绩效个人绩效环境结构技术战略价值观文化绩效问题分析-什么是绩效问题绩效问题：当现状与目标、标准或期望发生了差距实绩偏差现在目标未来过去绩效问题分析-什么是绩效问题讨论：哪些行为属于员工的绩效问题？员工的绩效现状理清员工的绩效问题行为绩效表现低于预期平均电话时长低于公司要求上周因招聘效果不好而遭到客户投诉分析10通“需求挖掘”阶段的录音，9通没有询问职位要求相关问题不懂得如何处理客户异议部门同事每天早上都早到30分钟，但他总是卡点儿上班没有团队意识，自己本月的任务完成，但是部门整体业绩没有达标时，不肯作出更多的业绩贡献帮助完成本月任务最近心态不好绩效问题分析-绩效问题分析步骤判断是否通过教导解决绩效问题分析：掌握员工绩效现状出该员工所有有关值得注意的绩效问题行为判断是否能通过教导解决针对绩效问题行为，分析原因，判断是否能通过教导的方式得以解决确定教导时机检核典型的教导时机，确定教导方式根据掌握的员工绩效问题表现及评估结果，对优先的绩效问题行为进行下一步分析需要知道偏差的原因吗？问题理清与原因分析在事实现象与绩效目标、标准或期望之间是否有偏差存在（不论好或坏）偏差状况的原因清楚吗？是环境的障碍还是个人障碍所造成？个人障碍所造成准备进行教导2对人员的尊重和关怀

People1关注绩效Performance3对教导过程的信念Process1.分析3.面谈2.准备4.跟踪教导前的准备-为什么要做准备为什么要做准备：没有策略和准备的教导极有可能变成指示有效的准备使教导具有针对性且富于成效以事实，而不宜感觉或判断为依据教导前的准备-教导准备要领教导准备要领1.目标2.利害3.方式与方法4.困难与支持￭教导后需要达成的具体的绩效目标/行为改进￭此次教导面谈要达成的目标5.验收￭目标达成对各方的好处￭目标不能达成对各方的坏处￭“方式”指的是对应员工不同，采用的不同教导方式￭“方法”指的是为了克服障碍，达成目标，所要采取的措施和行动方案￭“困难”指的是阻碍下属依这些方法达成既定目标的潜在问题￭“支持”指的是可以帮助下属解决实际困难的因素￭“验收”指的是在计划阶段，即决定好何时，如何给予下属监督反馈，并事先制定好成功的标准￭如何评估是否达到了期望的结果？2对人员的尊重和关怀

People1关注绩效Performance3对教导过程的信念Process1.分析3.面谈2.准备4.跟踪教导面谈-GROW2.理清事实Reality3.寻求方案Options4.总结行动Wrap-Up1.明确目的Goal运用启发式的问题促进对方改进的意愿绩效面谈-明确目的（Goal）明确教导的目的及期望：建立融洽的气氛双方对教导的主题和目的达成一致用客观的事实描述状况及差距布置信任的舞台绩效面谈-理清事实（Reality）询问员工的看法：运用开放式的问题来鼓励员工的参与，并用以引导讨论的方向同理心倾听重述以表达您对员工观点的理解理清事实描述您所观察到的事实以及所造成的影响先描述正向信息及影响（务必明确说明什么事情/行为，你觉得做的很好，为什么）再描述你希望改进的地方及影响（务必明确说明什么事情/行为，你觉得需要改进，以及为什么）找到双方同意的根本原因教导面谈-寻求方案（Option）选择行动方案：要求员工参与讨论及提出他的看法经理提出自己的观点时要谨慎与员工一起选出最佳方案教导面谈-总结行动（Wrap-Up）要求员工对这次讨论的内容作出总结，并说明改进问题的方式：对行动作出承诺找出可能的行动障碍提供必要的支持鼓舞员工，增强自信GROW对话过程总结1阐明目的21)澄清教导问题（开放式问题）2)确认教导的问题（封闭式问题）理清事实31)首先询问员工的意见，然后提出你的建议2)与员工一起选择最佳方案选择方案41)确认你和你的员工都知道如何进行下一步工作2)鼓舞你的员工更加自信总结行动1）明确目的2）提出现状与期望的差距（长处和优势；现状与期望）2对人员的尊重和关怀

People1关注绩效Performance3对教导过程的信念Process1.分析3.面谈2.准备4.跟踪教导后的跟踪持续的监督与反馈：时时关注下属的表现和绩效对下属行为上的任何改善及进步都要给予肯定、鼓励和奖励，尤其是在初期直到习惯养成定期追踪及检讨目标和计划的达成认可成就，庆贺成功教导风格意愿低能力高意愿高能力高意愿低能力低意愿高能力低低高高工作意愿岗位胜任力教导风格—指导&澄清针对能力低，意愿高的员工：帮助员工提升技能和知识帮助员工提升生产力赢得员工对于持续学习的承诺花时间教员工针对能力低、意愿低的员工让员工了解现状必须被改变澄清你对员工的绩效期望让员工了解和明确绩效不足的地方解释为何员工需要承担更有难度的工作帮助员工制定行动计划，以提升绩效教导风格—说服&鼓励针对能力高、意愿低的员工准确描述问题及其原因引导员工宣泄他们的情绪鼓励员工表达他们的想法鼓励员工自己做决定以树立信心与员工分享自己的价值观；深层次的见解；感觉和行为，以此赢得员工的信任针对能力强、意愿高的员工帮助员工了解，如何在企业中发展的更好宣扬企业文化，并让员工理解企业文化对其未来发展的重要帮助员工发展和维持人际网络鼓励员工积极、主动的规划自己的职业使员工与企业的价值观和目标保持一致教导面谈中常见的挑战拦截谈话试图中断谈话。比如还未得出解决方案时就表示赞同。“你是对的，我下次会更努力的。”引发自责下属表现出受伤、挫败和情绪低落，让上司产生愧疚。“我已经很努力了，但你从来都不满意。”“你为什么从来不说些好的方面呢？”自揭伤疤员工主动说一些自我检讨的话，让上司产生怜悯。“我知道我又把事情搞砸了。我很抱歉。我最近老是做的不好。我感到很难过。”正面攻击对你的管理或你个人发动言语上的攻击。“我没见你怎么投入到这件事情中来，当我们手足无措的时候你为我们提供过什么帮助吗？”转移责任转向指责其他人或事，如同事、其他部门或政策等，避免负担责任。“你为什么要和我谈？应该去找Tony谈谈，他看上去总是来不及完成手上的任务。”教练的两大管理技能做什么DOME让你的目标顺利达成怎么做？PESOS帮你具体实施的步骤DOMEDOME目标达成的计划

(DIAGNOSIS)分析分析差距，找出达成关键点(OBJECTIVES)目标定立达成的目标(METHODS)方法

制定达成方式(EVALUATION)评估评估达成的结果计划表流程目标具体内容分析(D)分析部门现状及员工需求

目标(O)订立目标

方式(M)制定达成方式

实施流程步骤P

E

S

O

S

评估（E）评估结果

有效工作的步骤

PESOS1.准备Prepare2.说明Explain3.示范Show4.观察Observe5.督导SupervisePESOS准备(Prepare)‏确定每个环节内容资料与相关物品准备环境准备参加人员的提前准备说明(Explain)‏让学员确切了解活动目的善用辅助器材简单易懂的语言说明示范(Show)‏如何做的标准示范强化执行要点。观察(Observe)‏观察对方掌握了哪些及时给予诚挚的反馈赞美表现好的一面对需改进处提醒督导(Supervise)‏过程评估——监督过程，直至达成。现场督导——让推动的行为变成工作习惯案例：部门会议操作流程PESOS步骤行动内容需要什么谁做？开始完成准备P1、准备会议场地和计划表，阶段性奖励物品2、9月激励活动方案，部门销售数据分析与目标分解3、优秀骨干分享沟通适合会议的环境，提前与绩优员工沟通，准备发言，部门员工全体参加商务经理07/28上午8：0007/28上午8：20说明E1、向员工说明本次会议的重要性和重点内容，强化可帮他达成目标。2、目前部门和个人业绩分析，找出差距。

突破关键点分析，并提出解决方案3、阶段性达成认可与奖品展示。白板、白纸将工作重点写出来，或打印参考资料发给员工商务经理、骨干07/28