员工教练式辅导

教练式员工辅导资料整理：申海峰资料来源：上海肯耐珂萨人才服务有限公司课堂公约积极参与空杯心态请尽量关闭手机或将手机调至静音状态请尽量出教室再接听紧急电话2大纲基本认识：辅导和教练式管理的理念教练式管理与其它管理的区别为什么要做辅导辅导什么教练式管理者的角色和要求辅导中的原则和价值观流程及技能：辅导和教练式管理的操作辅导面谈的流程模式辅导技能一：积极聆听辅导技能二：解决问题辅导技能三：培养责任感辅导技能四：有效反馈3什么是辅导和教练式管理？4知道？不知道？我不知道我不知道我知道我不知道我知道我知道我不知道我知道5头躯干四肢思想行为工具方式whatwhyhow态度、目标工作岗位个人技能AKS6行为态度价值观需求目标准则欲望冰山理论7什么是辅导？员工辅导是辅导者持续不断对员工或团队提供帮助的过程，从中使其最大程度的提高技能和态度的过程辅导者运用面对面的相互交流，培养员工成长，同时创造一个授权的工作环境行为习惯改变养成重复8什么是辅导？辅导是一种新型的关系，超越了传统意义上的上级和下属之间的关系，是在信任的基础上通过帮助和引导员工，去发现和配制他们更大的潜能辅导是无私的给出信息，并愿意接受他人的信息和向他人学习辅导是以关心和同理心为导向，自觉地推动员工发展的过程9什么是辅导？有效的辅导是通过影响员工或团队的行为和业绩的提高，使辅导中的每一个人受益辅导是通过提供反馈，帮助员工理解和发现各种可能的选择方案辅导可能发生在任何时间、任何地方，它可以是被计划好了的，也可以是随时进行的辅导的唯一目的就是：提供帮助并使员工能自我帮助10什么是教练式管理？教练式管理是：为员工提供他们自我发展、提高绩效所需要的各种技能、知识和各种机会的过程。（Peterson&Hicks,1996）Coachingistheprocessofequippingpeoplewiththeskills,knowledgeandopportunitiestheyneedtodevelopthemselvesandbecomemoreeffective.11教练式管理与其它管理方式的区别辅导Coaching培训Training导师Mentoring管理Managing绩效管理

咨询指导CounselingPerformanceManagement12教练式管理与其它管理方式的区别辅导(Coaching):改进或提供与工作相关的技能或者行为导师(Mentoring):分享经验、教导为人处事和职业生涯提携顾问(Counseling):解决个人的问题绩效管理(PerformanceManagement):处理无法接受的行为或绩效管理(Managing):提供指示、工具、资源、支持和程序，帮助员工完成工作反馈(Feedback):让员工知晓他们的行为及其结果/后果培训(Training):传授技能和知识13推荐书籍《高效能人士的七个习惯》（美）史蒂芬·柯维著习惯一：积极主动——个人愿景的原则

习惯二：以终为始——自我领导的原则

习惯三：要事第一——自我管理的原则

习惯四：双赢思维——人际领导的原则

习惯五：知彼解己——移情沟通的原则

习惯六：统合综效——创造性合作的原则

习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则自我提升和完善公众领域的成功：从独立到互赖个人领域的成功：从依赖到独立14持续的教练式管理指令性发出指令告知非指令性督导参与我知道这样做指示指定监督提供信息我要你学习怎么做做事的方法你行吗？倾听提问鼓励推拉15为什么要进行员工辅导1.对员工有什么好处？2.对团队有什么好处？16为什么要进行员工辅导3.对公司有什么好处？4.对我有什么好处？我会付出什么代价？17自我测试和评估你认为自己在教练式管理方面做得如何？18自我测评：教练式管理现状——KeneXa以下测试将帮助了解目前你自己的辅导技巧状况，请如实打分，它将帮助你改进你的辅导技巧，使你的管理能力进一步提高。请选择符合你自身情况的程度，并在相应数字上画图。评分1-我从来不6–我常常会1你能为你的员工设定具体的绩效目标，并让他知道你对他的期望1234562你会不断地为你的员工制定下一步的目标并能够按时地跟踪和辅导他1234563你与你的员工进行辅导谈话能够做到有计划、议程，并遵守执行1234564对你的员工的具体行为和表现进行客观的评估，而非主观的判断或只是凭借个人印象1234565你会帮助并提供给员工各种发展的机会1234566你能够资讯倾听员工的谈话，并确保你们之间清楚的沟通和交流1234567你能给与员工提出他自己的看法和意见的机会1234568你会鼓励员工畅所欲言，提出自己的真实想法1234569你会支持和鼓励员工所提出的看法，哪怕你认为是错误的12345610你能允许员工犯错，但会帮助他在错误中学习和总结12345611你能够引导员工为他遇到的问题去寻找解决方法，并鼓励和支持他自己做出选择和决定12345612你会帮助员工制定针对他的绩效改善计划12345613你定时地和员工进行关于改善绩效表现的探讨和评估12345614你会对员工取得的成绩进行及时的表扬12345615你会告诉员工他的工作与公司目标的关系，并如何为达成公司的“大目标”的而努力12345616你会表达对员工和他的能力的信心12345617对于员工需要改进的地方，你能够帮助他分轻重缓急，制定具体的改进计划，而非一蹴而就12345618你能在日常工作中寻求各种机会，观察员工的行为表现12345619教练式管理者的角色要求了解你的员工培养和建立信任的关系和学习的环境与员工明确和共享远景的价值观确保员工了解你对他们的期望分析问题并找到解决方案制订明确的绩效目标具体可行的行动计划20菲尔-杰克逊PhilJackson美国著名篮球教练员，现执教NBA洛杉矶湖人队。【NBA经历】

1967年第2轮第17位被纽约尼克斯队选中；

1978年6月8日被交换到新泽西网队；

1989年至1998年担任芝加哥公牛队主教练，1991-1993年、1996-1998年六获总冠军；

1999年至2004年担任洛杉矶湖人队主教练，2000-2002年三获总冠军。

2004年率湖人五年内第四次进入总决赛，但1-4不敌活塞未能夺冠。菲尔-杰克逊因为身体状况不佳而选择了离去。

2005年6月15日凌晨洛杉矶湖人召开新闻发布会，正式宣布聘请菲尔-杰克逊作为球队新任主教练。据悉，菲尔-杰克逊与湖人签订了一份为期三年，价值3000万美元的合同。这意味着“禅师”的年薪将达到1000万美元，从而成为目前联盟中薪水最高的主教练。

2007年，杰克逊以教练身份入选篮球名人堂。

07-08赛季率湖人队再次闯入总决赛，但是的在总决赛中以2：4负于波士顿凯尔特人队。

08-09赛季，湖人队击败魔术队，第十次获得总冠军。“禅师”212010版送书清单

球员书名作者布莱恩特《蒙大拿1948》拉里·沃特森加索尔《2666》罗伯特·波兰诺阿泰斯特《神圣的篮筐》菲尔·杰克逊费舍尔《冰上的灵魂》埃尔德里奇·克里夫拜纳姆《六片简单的拼图》沃尔特·莫斯利奥多姆《正确的错误》沃尔特·莫斯利法玛尔《让我大声喊出来》内森·麦克卡尔布朗《我父亲的梦想》巴拉克·奥巴马沃顿《扳手匪徒》爱德华·艾比武贾西奇《预留的忧郁》沙曼·埃里克斯莫里森《格瓦拉传记》西德·雅各布森姆本加《怪兽》沙伊卡·沙克尔鲍威尔《黑人的灵魂》W.E.B.杜博斯2010版送书清单222010版送书清单《神圣的篮筐》是一本披着篮球外衣的哲理书，那里面有“禅师”的人生体悟和哲学思考，而阿泰斯特遭人诟病的最主要原因就是为人处世缺乏智慧，不懂思考。如此说来，杰克逊可谓对症下药，视人送书。难题在于，如何让阿泰斯特对此书感兴趣？杰克逊自有妙招，《神圣的篮筐》是以公牛为写作背景，书中多次提到迈克尔·乔丹，阿泰斯特肯定颇感兴趣，众所周知，他效力的第一支NBA球队正是公牛，2001年还撞断了乔丹的肋骨，差点让“飞人”的复出计划夭折。杰克逊首次执教湖人时，送给科比的书是《科雷利上尉的曼陀林》2005年12月又送了一本决策学方面的畅销书：格莱德维尔的《行动不需要思考》，彼时科比正处在人生的十字路口，球场内外都亟需做出正确的决策，而这本书的精髓恰恰在于此。到了2010年，杰克逊精心为科比挑选了一本拉里·沃特森写的《蒙大拿1948》。这是一本1993年出版的小说，获得过美国的“全国小说奖”，写的是在蒙大拿州——杰克逊的家乡——的一个小镇上，一个叫做大卫·海登的男人家里发生了几起恶性案件，人性恶和家人间的忠诚发生了激烈碰撞。此刻科比球场得意，妻儿美满，待人接物愈发成熟，已不需要说教式的建议。杰克逊送出《蒙大拿1948》，一来是想让科比对自己的家乡有所了解，更重要的是，“忠诚”二字对科比来说异常重要，他曾背叛过妻子瓦妮莎，现在又面临着续约抉择。23辅导的三块基石自我意识准备程度技巧24辅导中的基本价值观辅导的价值观尊重事实接纳他人同理心25同理心案例：有一个警察，专门处理自杀案件的。有一天，他接到报告。好心人：赶紧过来，这边有一个人要自杀了。警察：是干嘛的呢？好心人：那个人在浴室里面，不知道因为什么事，反正就是不想活了。扯着一根电线，要自杀自杀者：你们过来，我就，我就触电。（触电就自杀了）众好心人：千万冷静，千万冷静。这个处理自杀的专家一来，一看情景蛮紧张的。警察：哇！这么紧张，你们都是干什么干什么，人家要自杀肯定有原因嘛，你要理解人家嘛！（自杀者一听，有点……）自杀者：对呀，我不想活了，关你什么事。警察：去去去，那个谁呀，我理解你，我理解你，我见过自杀太多了。这个我是理解，你肯定有自杀的理由，而且我都想死，没准两天我也自杀了。不过据我了解，自杀方法里面有一万多种，你选择这种是最惨不忍睹的。你说这什么方法不好使？你用别的都行呀，你上吊呀，你干嘛要触电死亡？这个不好啊。这个方法，你想想，电线接触身体，几百伏的，它通过你肉体，首先“咝~”要烧焦的，然后你在准备烧焦的时候你会痉挛，而且到时候你脸面都会歪曲，而且全身要变成黑碳，还要冒烟，而且……自杀者：哎……这，这这……（赶紧把那电线扔掉了）因为警察把整个过程描摹给自杀者听，自杀者就觉得挺恐怖的，这就叫同理心。不站在自杀者的角度上“你千万不要”；站在自杀者的角度，假如要死了，会怎么个死法？同理心就是换位思维，将心比心，做辨识并且进行反馈，按照对方的思维脉路，去进行同样的推理，同样的推移。

26讨论：经理和员工的换位思考：经理：如果他有潜力，我会辅导他。员工：如果他辅导我的话，我的潜力会得以更大发挥的。谁先解？27同理心同理心六原则我怎么对待别人，别人就怎么对待我。

想他人理解我，就要首先理解他人。将心比心，才会被人理解。

别人眼中的自己，才是真正存在的自己。学会以别人的角度看问题，并据此改进自己在他们眼中的形象。

只能修正自己，不能修正别人。想成功地与人相处，让别人尊重自己的想法，惟有先改变自己。

真诚坦白的人，才是值得信任的人。

真情流露的人，才能得到真情回报。28小话题：先有家？先有国？拿了金牌以后会改变很多，更有信心，也可以让我爸我妈生活得更好一点。姓名：周洋籍贯：吉林省长春市

生日：1991年6月9日

项目：短道速滑2010年温哥华冬奥会短道速滑女子1500米冠军

2010年温哥华冬奥会短道速滑女子3000米团体接力冠军

2010年温哥华冬奥会短道速滑500米第五名令人感动的冠军感言：“让我爸妈生活得更好一点”感谢国家给我们提供了那么好的条件，让我们有这么好的条件去征战奥运会，也要感谢支持我们的人，感谢教练，感谢工作人员，感谢我爸妈。29小话题：先有家？先有国？白岩松撰文评周洋事件:正常官员不该这么没素质

如果要拿进步来衡量一些事的话，你会有不适应感，比如都什么时候啦，还有人认为周洋夺冠后说“让父母生活得更好”有问题，应当先爱国再爱父母。我一直认为，“先爱国再爱父母”像是人为制造的一句话，稍正常一点的官员不该这么没素质，果真，有委员站出来证实，根本没有批周洋不爱国家。我想，这才靠谱。一个十八岁的孩子，夺完冠军之后，说要改善父母的生活，这话不仅没错，还让人感动，这个国家该为有这样的孩子感到骄傲，而不是相反。很多年前是有过夺冠后大谈爱国的，也没什么错，大家都那么说，就正常。可现在，国家自信得可以，不必天天听人民夸国家，否则像个撒娇的女朋友，天天要求男朋友说“我爱你”。这事谈恋爱时玩玩可以，上升个人与国家之间，就不好玩了。周洋刻苦训练，奋勇夺冠，爱父母，就是对这个国家的爱，但不必说出来，话太大，往往显得不真实。而真实的百姓越多，这个国家越可爱。没必要再讨论这个问题，仿佛很热其实已经out；唯一让人担心的是——周洋改口了，先感谢国家再感谢父母。不知是因为压力还是授意，反正不好。一个十八岁的孩子已经学会挑好听的说，我们很难过。所以，周洋，以及所有会夺冠和不会夺冠的运动员，为父母，为你自己而努力，一点没错。放心地说，自由地做，这是你们的权利。白岩松央视著名主持人30小话题：先有家？先有国？冯小刚中国电影编导、导演

3月10日，在全国两会政协文艺组讨论会场接近尾声的时候，多日来一直“默默无闻”的冯小刚，终于打开了放在跟前的麦克风。“我一直在考虑到底说不说这事呢？后来想想，既然政协是一个畅所欲言的大家庭，我还是要把我那个态度，说一说。”冯小刚开场白还不忘来个“冯氏幽默”，他盯着在场的记者们，缓缓开腔：“我不是‘炮轰’啊，我是很‘和颜悦色’地说这事。”“我不同意那位体育官员对周洋的批评。”冯小刚指出，一个人要发表所谓的“感言”，不能是人为教他、规定他要怎么说，应该是让他真实地表达自己的感情、感想。“在全世界任何一个国家，你不可能想象一个官员，去批评一个奥运会冠军，就因为她拿奖后先说了句‘想我爹妈以后能过上好日子’这种话！这是不对的！”望莫名其妙批评能少点冯小刚刚刚高了八度的声音，突然又低了下来，“但让我觉得更可悲的是，我昨天看到新闻，这孩子（周洋），在接受记者再次采访她时，改口了。重新说了一套感言，把父母排第五了，先国家，然后教练团，然后工作人员……”听到这里，众委员大笑。不过冯小刚没笑，一本正经接着说，“我特别希望，不要给这位世界冠军这样的压力。因为我觉得首先感谢国家，这没错。但凭着真实的感受，先说出感谢父母，更没错！她不该因此受到指责。”关麦前，冯小刚又忍不住补充了句：“她在冬奥会上拿到了世界冠军，这就是给咱国家争光了。本身就已做到感谢、报答国家了。我希望官员莫名其妙做批评这种事，今后能少点。”拿了冠军，本身已做到感谢、报答国家了。凭真实感情先谢父母、后谢国家，没错！体育官员的批评，可悲！这孩子重新感谢了，还把爹妈排第五，我觉得，更可悲！31小话题：先有家？先有国？“周洋爸爸哪去了？”

最近成了网络流行语。缘由是网友上传了一组“长春某官员面对周洋父母两副嘴脸，眼看周洋获亚军时扬长而去，重夺冠军后又回来祝贺”的视频。在周洋参加女子3000米接力的当天，周洋的爸爸被长春市某位领导和冬管中心领导邀请到冬管中心一同观看比赛。当时是韩国队先过终点线，官员们都以为周洋拿了银牌，花也不送了，人也不管了，周洋爸爸见无人搭理只好自己下楼打的走了。没想到韩国队因犯规金牌被取消，中国队夺冠。那些领导重新回来接受采访，大家开始到处找周洋爸爸，视频中有人喊“周洋爸爸呢？”“周洋爸爸哪去了？”“周洋他爸都走了吧？”几经寻找，周洋的爸爸还是回来了，在被要求下举起了鲜花……网友代写规范化夺冠“感言”当我站在起点线时，压力蛮大的，这时领队用神七发射前的例子放松了我的心情，我想，连神七都能射出去，我为什么不能射出去？在途中我出现最艰难的疲劳极点，这时教练在旁边大喊加油，我想到了邱少云，在冲刺的关键时刻，我想起了五星红旗、想起了盘古开天地以来所有骄傲的中国故事，包括四大发明，于是我加快了脚步；在到终点线前的一霎那，我想起了铁道游击队的大队长，爬火车，炸桥梁，就像一把尖刀插进了敌人的心脏，想到这里我一挺就过去了，金牌到手啦！此时此刻，我必须感谢国家，感谢领导，感谢国家体育总局，感谢地方政府和地方体育局，感谢区体育局和区体校，感谢总教练、主教练、助理教练、体能教练、启蒙教练还有队友；感谢给我治伤的大夫、给我做菜的厨师、以及街道办事处总在冬天给我家送煤球的阿姨；感谢朋友，感谢观众，感谢冬奥会组委会，感谢罗格主席，感谢铁岭TV、辽宁TV、CCTV，感谢人类，感谢宇宙。最后，让我再小小感谢一下我的爷爷、奶奶、姥爷、姥姥和我爹妈、以及未来的老公吧……32员工辅导：辅导什么？33胜任力Competency胜任力可以被定义为：在特定工作岗位上产生出色绩效的一种或一系列行为。每个特定的岗位都有其要求的能力标准目前技能的差距可以通过与岗位技能标准的比较得出胜任力可以通过培训和发展的行动得到改善34员工辅导的关注点知识技能态度习惯habitsKSA员工辅导的目的是：帮助员工在完成任务的同时不断提高完善。员工发展=知识+技能+态度学做想35角色？爸妈兄弟阿姨叔叔姐妹36辅导过程中的角色？家长教练朋友裁判支持者师傅37情境化：能力意愿矩阵ADBC低技能高态度低技能低态度高技能高态度高技能低态度指导授权帮助支持38推荐书籍《情境领导者》（美）保罗·赫塞著内容提要领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。如今，人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。这本书为人员开发和提高生产率提供了一个独特的架构。

情境领导模式，是一个已经验证的、易于应用的模式。来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受过情境领导的培训，包括美孚、IBM、CaterpillarTractor、Harris和IIIinoisBell等等。《情境领导者》是为那些不能成功影响他人的领导者、父母或管理者而写的。它讲述了一位经理人为达到组织目标、开发员工以及使员工为组织成功作出贡献而努力的故事。但《情境领导者》讲述的不仅仅是一个故事，他同时也概括了重要的行为科学概念以及情境领导模式。作者简介保罗·赫塞博士是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力方面的研究，并开发出情境领导模式。情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括大批来自于美孚、IBM、CaterpillarTractor、Harris和IIIinoisBell等知名企业的高级经理和高级主管。作为领导力中心的创始人和主席，保罗·赫塞博士目前正专注于情境养育的研究工作。目录中文版序经久不衰的领导理论——情境领导前言序言引言第一章人员管理第二章领导风格第三章评估情境第四章选择合适的领导风格第五章承担领导责任第六章产生胜利者第七章解决绩效问题39什么是态度？百科名片：态度是人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向。态度表现于对外界事物的内在感受（道德观和价值观）、情感（即“喜欢-厌恶”、“爱-恨”等）和意向（谋虑、企图等）三方面的构成要素。激发态度中的任何一个表现要素，都会引发另外两个要素的相应反应，这也就是感受（道德观和价值观）、情感（即“喜欢-厌恶”、“爱-恨”等）和意向（谋虑、企图等）这三个要素的协调一致性。意愿信心个人问题成熟度40辅导时你应该做什么？建立信心提供帮助评估员工的技能和态度评估问题出在哪里发展员工的技能提供信息协作和合作41教练式管理需要哪些能力？42教练式管理所需能力与下属建立和谐的关系观察&分析提供反馈创造学习的条件提问&倾听50%43创造学习条件创造学习的条件包括为员工提供他们需要的支持和鼓励，令他们能够不断尝试，即便失败了也能够再次尝试。从大的方面来说，创造学习条件指的是帮助形成一种工作环境，让人们把学习视为有价值的要事。怎么做？44观察和分析成功的教练式管理者首先会依据绩效表现所衡量的标准，建立相应的期望值。他们会“扫描”环境中有哪些变量会影响到绩效，然后分析他们手中的信息。当制订并沟通期望值之后，就可以开始寻找事实了——这是通过使用观察和分析的方法完成的。45观察和分析在哪些场合中，你可以观察团队成员？何时？何地？频繁度如何？在进行观察和分析时，你可以运用哪些使用而且客观的衡量标准和行动？根据观察和分析结果，你可以采取哪些行动？46情境化的辅导行为指导性行为支持性行为授权性行为完成任务员工发展47员工辅导：流程及技能48辅导面谈的流程与步骤（GROW）与下属建立和谐的关系分析目前的现状找到理想的状况搜索不同的解决方法制订行动计划检讨结果GGoalRRealityOOptionsWWayForward明确面谈的目的你需要达到何种目的你可以做些什么达成目标你将采用哪种方案行动庆祝成功现在发生了什么事情49与下属建立和谐的关系什么是和谐的关系？

人与人之间形成相互理解和信任的关系如何建立和谐的关系？找到彼此的共同点鼓励开放、坦白的沟通说道做到，不能言不由衷定性对话的“基调”为什么和谐关系对辅导非常重要？信任=可信度+可靠度+亲密度自我利益50辅导面谈的基本技能积极聆听辅导的技能解决问题培养责任感有效反馈51辅导技巧一：积极聆听52积极聆听听内容倾听并对听到的内容进行回应听表达出来的意思和事实听不同的感情同理心倾听，并对感受到的情感进行回应听没有被表达处理的意思和情绪同理心倾听用直觉去听对听到的内容进行核对53倾听的原则事实感情观点对方的回答和说明54同理心倾听是听对方说的听对方想说未说的听对方试图表达但未被表达的获得对方对问题的看法和观点理解对方对问题的感受55同理心倾听是语言音调、语调非口头语言55%38%7%练习：我没有说你在背后说他的坏话。56向左转？向右转？57同理心倾听案例：你的同事小张，是个很优秀的销售代表，在公司业绩领先。但他最近有点消沉。下班以后，在办公室，他找你聊天。听小张用不同的说话方式，来表达以下话的深层含义。用了一周的时间，客户的销量还是不高。58我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。小张说话方式一：A、抱怨B、无奈C、表达建议D、征求建议E、希望指导分析:小张可能表达的是抱怨，他其实自己知道怎么做，可能已经想好后选客户了，就只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听着，你只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。59嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，客户的销售量还不高。小张说话方式二：分析:小张可能表达的是无奈，他可能不知道怎样来做这个客户，他已经没有办法了。这时需要和你分析一下客户的实际情况和公司的策略，你只要安慰和一起分析就可以了。A、抱怨B、无奈C、表达建议D、征求建议E、希望指导60看来是麻烦了，我用了整整一周的时间，做这个客户，客户的销量还是不高。小张说话方式三：分析:小张可能表达的是征求建议，他其实自己知道怎么做，可能想切换这个客户了。当对方想切换客户时，可能是对直接切换的信心不足，需要你给他鼓励。这个时候你只要鼓励他，并分享你曾经切换客户的经验就可以了。A、抱怨B、无奈C、表达建议D、征求建议E、希望指导61说来也奇怪，我用了一周的时间做这个客户，销量还是不高。小张说话方式四：分析:可能小张想从你这里得到指导，希望和你探讨一下，怎样做这个客户。当对方是真正寻求你的帮助的时候，你可以和他一起来分析这个市场的情况，给出你的建议。但是要说明，仅仅是你的建议而已。A、抱怨B、无奈C、表达建议D、征求建议E、希望指导62同理心倾听的好处推动被辅导员工的责任感辅导者并不需要亲自解决所以问题或给出正确答案它使得被辅导的员工能感受到，你不仅听到了他/她表达的内容，也听到了他/她的情感同理心倾听有助于建立信任和良好的关系同理心倾听可以导致问题的良好解决获取更为重要的问题、背后的问题可以培养管理者换位思考的良好习惯63倾听中要注意如果你讲话的时间超过了20%，那么，你没有在倾听，而是在培训请按照耳朵和嘴的数量来分配使用的比例沉默也是一种沟通工具…当我们进行沟通时，既可以倾听也可以阻断沟通阻断指的是我们打断对方，并改变对话的方向或进程64倾听的关键：小结问你自己：“我是否在专注地倾听？”

“我倾听时是否带着开放的心态？”不要轻易做判断显示出你的倾听对方

身体语言要有回应

总结和复述65辅导技巧二：解决问题66解决问题同理心倾听通过提问：解决问题！67问题分解问题原因1深沉根源性…原因2………真正的问题68推荐书籍《QBQ!问题背后的问题》JohnG.Miller（约翰.G.米勒）著内容简介

在目前的企业文化中，碰到问题互相推诿、抱怨、拖延与执行不力等缺乏个人责任感的现象随处可见，它的存在与泛滥将直接危害组织肌体的健康与个人职业的发展，不仅使企业无法实现既定目标与愿景，在市场竞争中处于劣势，也无法使个人与团队更上一层楼。本书作者以实际工作与生活经验为例，深入浅出，引证比喻，教读者一种改变思维习惯的实用办法，将个人责任意识融入日常工作中，要我们躬身反思：我该承担什么样的责任与义务？我可以如何改变现状？小感决定一个人成功的最重要因素不是智商、领导力、沟通技巧、组织能力、控制能力等，而是责任——一种努力行动、使事情的结果变得更积极的心理。

美国人的人生信条，来自于乔治·华盛顿小时候砍断樱桃树勇于认错的故事。这个故事影响了几代美国人将勇于承担责任作为人生的基本原则。从华盛顿开始，责任逐渐成为描述美国人的一个不可或缺的名词。提高个人责任意识，是解决所有问题的核心责任是个人成长的动力责任意识平常而朴素责任使人充实、快乐、高尚！69解决问题正确解决问题的方法应该是：辅导者首先应利用自身的知识、经验和解决问题能力来获取充分的信息把究竟什么是真正的问题搞清楚帮助对方去发现“故事背后的故事”，使他们对问题有足够的理解和有信心去寻找解决方法70提问的技巧应用提问需要有目的要引导话题

发现问题在辅导面谈中，我们要从谈话的对方那里发掘信息运用发掘式问题的要点

清晰的头脑

积极聆听

不带偏见

不要假设71提问技巧应用开放式问题：是那些需要一种扩展式回应的问题：

“你对这件事的感受如何？”

“怎么会发生这样的事情？”为学习者提供了一个机会，让他们评估自己的绩效，并允许提出改进的建议。封闭式问题：使用封闭式的方式，获得特定的事实信息，例如：

“实现了哪些目标？”

“你是否包含了那些数字？”封闭式的提问方式鼓励的是一种简短、明确的回答，例如“是”或者“不是”。这种方式有助于进行总结。72提问技巧应用总结性问题：使用总结性提问可以总结以前讨论的内容。这样做有助于明确问题。

“简言之，你想要做这件事。不过你恐怕没有时间，对吗？”引导性问题：这类问题提示了对话的方向。

“其他人在这种情况下会怎么说？”排除性问题：排除性问题可以确保大家的想法都说出来了。例如：

“我们有没有忘记什么事情？”73提问技巧应用沉默这是从学习者那里获得信息的有效手段。很多人都对沉默感到不舒服，他们会开口说话，以克服这种不适感。沉默可以让你在开口之前整理自己的思路。………???反问这些问题可以用于确认对方的感受。你可以使用反问复述和解释对方说过的话。

“这么说，你感到困惑，不知道下面该怎么做，是吗？”74开放式询问开放式询问是为了建立起双向沟通的过程帮助对方去思考问题，而不是关心你的想法尽可能减少对你的建议和想法的防卫心理揭示问题背后的故事获得对方对解决问题行动的承诺75两种不同的开放式询问探询式提问：探询性提问往往有具体对象，着眼于已发生的事实、

行为和动机，如：你认为出现订单丢失的原因到底是什么？在客户提出无理要求时，你是怎么做的？你任务客户不满的主要原因是什么？自我发现性提问：自我发现性提问往往是侧重于了解个人的想

法和需求，通常是为了了解故事背后的故事，

着眼于将来好理想的状态，如：从这次事件中，你学到了些什么？除了谈到的这些，你认为还有哪些别的预防措施？如果换了你的话，你会怎么会？你认为正确的做法应该是什么？事人76开放式询问VS

封闭式提问：

获取更多的信息你明白了没有？你学到了什么？这个问题以前发生过吗？如果再碰到类似情况，你会怎么处理？你有没有做过？你认为还有什么不同的做法吗？封闭式开放式自我发现封闭式封闭式开放式探询开放式自我发现77“能否告诉我更多的信息…”“还有哪些其它的情况…”“我觉得你的理由很有意思…”“然后，你会做什么…”“在现在的方案中，哪些是最好的？”“对发生的事情，你觉得怎么样？”“你从中学到了什么？”“你认为还有其它原因吗？”沟通用语

获取更多的信息和故事背后的故事78练习：探询性提问和自我发现的提问要求：根据两种提问方式，每人各写出一个提问；然后小组交流，相互检查是否符合要求；每组选1位代表，与大家交流。79辅导技巧三：培养责任感80培养责任感提升员工的责任感通常有两种做法：引导：辅导者通过明确方向和目标，或分享自己的知识和经验来帮助被辅导者树立信心和加深理解授权：辅导者清楚地、自然地将权利授予他人或团队，同时并不放弃自己应承担的职责81什么妨碍着你的放手？希望把事情做对希望自己正确希望控制希望自己的想法被别人接受希望由自己来判断因为有失败或挫折的沮丧有自己的经历经验害怕风险（因为让别人做事有做错的风险）个人的偏好、第一印象和偏见权利欲82自我测试：我是否已经真正的放手个人成长方面：你有没有帮助他人用不同的方法去做事？授权方面：

谁对这个问题负责？承担风险问题：

你有没有承认其实你并没有所有问题的答案，你允许员工犯错吗？83自我发现型提问探询性提问：什么？自我发现性提问：你！84培养责任感的障碍有些员工责任感意识不够，往往是因为对未知不确定的焦虑，因此我们应该：运用同理心倾听表示出对他们能力的信心运用更直接的方式找到双方都接受的目标在切实可行的基础上求得问题的解决85培养责任感的障碍缺乏主人翁意识的另一个原因，是因为把工作只是看作是工作，因此我们要：分享你对他的期望，指出可能的工作责任帮助制定一个积小胜为大胜的计划从个人和组织的优势来启发他的责任感86用反馈来培养自我发现最直接的方法是用自我发现性提问还有一种方法是启发，启发通常可以用：样板：举出一个榜样例子比较：提出一种相似的情况经历：讲述一个你过去经历过的事情或故事启发责任感，不要轻易“接球”。87辅导技巧四：有效反馈88推荐书籍《聪明的谈话》激发你潜能的5步法(美)路·泰斯

著作者简介

路·泰斯，世界著名的组织文化变革大师，跨国公司CEO、国家领导人、军队将领、世界一流运动队的个人成长教练，62%的《财富》500强员工培训的供应商；每年有200万人，在58个国家，用18种语言学习其课程的作者，深受各国各界人士欢迎的演讲家、实用认知心理学家，成千上万的组织取得、保持、超越高绩效的水平的杰出顾问。

内容提要

本书是世界上享有盛誉的心理学读物，被译成13种文字发行，是《财富》500强企业培训员工的教材。

书中运用现代认知学的理论，通过一个5步骤的过程，教会读者如何运用每人每天在头脑中进行的自我谈话，挖掘出自身的潜能。它告诉我们：人的潜能是巨大的；是什么因素限制了我们自身的发展；如何通过改变思维方式，改变我们的行为，从而完成脱胎换骨的改造。运用这种方法，作者已经培训了世界58个国家1000多万人，其中，既有国家领袖、军队将领，又有跨国公司CEO、华尔街精英、世界冠军，还有学生和大众，均广受好评。89本书推荐者的话

鸣谢

序

引论

黛安的故事Ⅰ

第1步：明确观点，使命，价值，动机，态度

第一章由“此”及“彼”

第二章动机和动力

第三章“想做”与“不得不做”的态度

黛安的故事II

第2步：进行有益的自我交谈

第四章创造性思维过程

第五章克服盲点

第六章积极的自我交谈和自我形象黛安的故事III

第3步：设定目标并铭刻在心

第七章为什么要确定目标

第八章建立目标导向

第九章写下目标并加以肯定

第十章铭刻新目标，改变旧目标

黛安的故事IV

第4步：付诸行动，及时纠正

第十一章开始采取行动

第十二章提高功效

第十三章保持思想习惯和行为习惯的一致

第十四章寻求反馈，纠正错误

第十五章扩展舒适区域

黛安的故事V

第5步：塑造他人和团队

第十六章限制性区域和建设性区域

第十七章大人物的“箴言”

第十八章加强团队精神

后记

译后记精彩目录：90什么是反馈反馈就是向某人反向提供信息。反馈的范围可以是一般性的评价或者特定的绩效评估。提供反馈是教练式管理最重要的技能之一。从狭义上说，它意味着与员工重温某个特定的场合。更宽泛的定义则包括强调指出员工的行为所造成的影响，以及讨论员工下一次在哪些地方可以做得（甚至）更好？91有效反馈的公司情景+行动+影响例如：昨天下午在工作例会上，（情景）在其他人讨论目前所面临的质量问题如何解决时，你却把椅子挪在旁边，和小王说悄悄话，（行为）我感觉你们有什么问题不愿公开来谈，这使得大家感觉很不好。（影响）92反馈的目的直接提供信息：辅导者告知员工在工作中的差距（结果和行为）培养员工的自我发现

辅导者提供机会，让员工自己发现工作中的差距（结果和行为）93反馈的内容对结果：对与目标和任务相关的期望对行为：

员工达成结果过程中的实施表现和方法对技能：

达成结果所需要的专业技能94三种不同的反馈积极的反馈：适用于员工工作完成出色的场合。它包括简单的赞扬，但是如果教练式管理者着重指出他们为什么以及如何做得比较出色的话，证明反馈将更加有效。建设性反馈：强调员工下一次如何能够做得更好。建设性反馈的使用要谨慎，其中需要用到管理者观察到的场合和员工行为，以及该行为造成的影响和理想的结果，也就是员工如何能够更加有效地完成工作。反面反馈仅仅重温员工所犯的错误将是破坏性的。负面反馈只讨论行为本身，而不是建议或者讨论任何解决方案。95建设性反馈的窍门和建议不要在员工背后谈论他们，直接与他们进行讨论。当表达你的观察结果时，请只代表自己而不是其他人说话。明确、具体地描述行为或者行动。最好能够着重讨论一个事件。在提出你的观察结果时，同时也提出你的期望值和理想的行为。当提供反馈或者实例时，请仅仅讨论这件事本身，而不要将其与其它不相关的问题拉扯在一起。避免轻易做判断或者草率地下结论。请控制好你谈话的内容范围，给被辅导者流出空间发言。不要让被辅导者偏离话题。例如，如果他们的反应是“但是，小李和小张也有责任”的时候，你可以说“这次对话的重点是你的问题。”如果被教导者试着承认你的观点并愿意承担责任的时候，请告诉他们，他们的理解是否正确无误。帮助被教导者找到导致他们行为的根本原因。帮助被教导者认识到，他们可以选择自己的感受和行为。看问题要全面。在提供反馈之前——请考虑员工在达成目标过程中将面对哪些障碍。请不要仅仅了解其影响，更要了解其原因。96在反馈中评估自我反馈与我们适当的期望也是密切有关的。你的期望是否合理，有没有按照基本价值观去衡量（尊重事实、接纳他人和同理心）对方有没有了解你的期望（你们有没有足够的沟通）你有没有真正的进入授权的状态你的辅导对象是否具备了自我发现的意识97反馈模型情景行动影响理想的结果98反馈练习想出一位你的下属，他最近刚刚做了某事，你可以向他提供积极的反馈。使用反馈计划表，完成你计划向下属提供的反馈。99反馈计划表情景行为对你的影响对他人/任务可能产生的影响100自我检查你是否有注意具体的运用情景、行为和影响你是马上或本能的做出反馈，还是有计划进行反馈？你有没有与员工在一对一的谈话和交流你有没有对反馈进行时间上的安排，是否改变预定的谈话日程，如有的话，你是怎么做的，员工有什么反应？通常谈话时间持续多长，你选在哪里做反馈，你如何准备的？是否要求员工也做准备？你是否对反馈的方式进行考虑，通常是正式的还是非正式的你有否在反馈过程中做记录，如何处理这些记录？101辅导中的八个不要不要让情绪主导不要推延处理不要只说“有问题”不要经常用电话处理问题不要“一步登天”不要偏私不要歧视不要认为自己总是对的102辅导与教练式管理：小结103辅导应该是互动的过程弄清问题反馈启发责任感解决问题同理心倾听同理心倾听同理心倾听104在辅导中权变而行ABC指导支持授权听内容帮助解决问题指出方向提供答案积极地聆听寻找解决问题的方案增强责任感反馈听感情搞清问题的原因放手培养自我发现105在辅导中关注支持和挑战的平衡支持依赖性增长冷漠抵制挑战106用辅导来促进员工激励和成长自我约束自我管理自我调整自我激励自我授权受纪律约束对工作的计划和管理主动调整与团队/组织的关系渴望被承认和表彰将个人与团队/组织贡献紧密结合主动内心高承诺被动外部低承诺