森达集团自我评价报告(样本)

《卓越绩效评价准那么》自我评价报告江苏森达集团组织概述森达集团是以制鞋业为主产业的现代企业集团，主产品皮鞋。历经28年的开展，现已成为国家免检产品、中国著名商标、中国名牌产品，市场综合占有率连续13年位居全国同行第一，连年获得中国真皮标志领先鞋王，蝉联中国政府授予工业产品的大满贯荣誉。2002年9月，森达成为中国“向世界名牌进军，最有国际竞争力”的16强企业。2004年12月，森达品牌成为与海尔、联想、五粮液齐名的中国最具竞争力的19个品牌之一。一、组织描述森达始终秉乘品牌经营之路，从董事会决策层到战略研究层到经营管理层，都以品牌创塑为战略目标和兴企之道，并界定了“创塑世界名牌”的新战略定位，在理念创新、技术创新、质量创新、团队创新和营销机制创新等方面创设了优越的组织环境，建立了严密的组织保障体系。1、组织环境森达集团创立于20世纪70年代，历经无牌、借牌、创牌、成就中国第一品牌到向国外输出品牌等不同开展阶段，几经创业、改革、开展，现已成为中国规模最大，产品门类最多，并拥有10个品牌家族的专业化制鞋企业，是世界最大单个皮鞋生产基地。公司主要生产中高档皮鞋，每年新推品种10000余种，企业年生产能力达4000万双，出口1000万双以上，年制鞋销售超80亿元。森达皮鞋严格按照IS9001质量管理体系标准设计生产，并拥有多项国家专利，生产技术、检测手段、环保要求都到达国际先进水平，各类指标参数在国际位居一流。1993年起，森达与世界制鞋王国意大利合作，全面改造了工艺生产线，更新了世界顶级的制鞋设备，开发出最前沿的产品，1997年，森达皮鞋成为中国鞋业第一个国家著名商标，此后相继获得国家免检产品、中国名牌产品称号。森达集团在注重新产品的开发和市场营销体系建设的同时，不断加强内部根底管理，投资3000万元，全面引入ERP资源系统，对人流、资金流、信息流全面监控，形成了一整套较为完善的生产管理制度和质量管理体系。产品质量性能指标稳定可靠，均处于同行业先进水平。同时，森达整合国际市场资源，吸收先进的管理理念，加强企业文化建设，使森达集团形成了一支凝聚力强，充满激情，挑战性高，团结向上的现代经营管理团队，扁平化、人文化、科学化的管理使企业永葆开展的原动力和持续前进的良好态势。“艺术成就品质、舒适领跑未来”是森达的经营理念。追求人与企业的和谐开展，缔造全新的生活空间，创塑世界鞋业强势品牌是森达人的战略愿景和开展目标。在严谨的科学管理下，森达产品已步入了系列化、时尚化、高质化、艺术化的开展平台，森达皮鞋成为众多消费者和业内人士推崇首选的高端品牌。森达现有固定资产近30亿元，管理先进、设备优良、技术力量雄厚。自上世纪80年代以来，陆续从意大利、德国引进最新技术和设备，目前拥有24条国际制鞋流水线，出品加工基地为国内独有，世界一流。

2、组织关系1〕组织结构董事长董事长总裁决策管理层总裁决策管理层设计总工程师开发部生产副总经理经营副总经理生产一部生产二设计总工程师开发部生产副总经理经营副总经理生产一部生产二部生产三部九大销售总公司管理副总经理财务副总经理行政管理部人力资源部力后勤保障部财务部供应副总经理供给一部供给二部外贸供给部2〕营销网络鞋是人们日常生活的必需品，随着人们生活水平的提高，人们对鞋的需求逐年增加。有资料显示，按照美国人的习惯，人均每年需购置5至6双不同用途的鞋，以色列人均消费鞋也在4双以上。全世界每年生产和消费各类鞋100多亿双，其中欧盟国家消费约18亿双；美国消费超过12亿双；中国外乡消费20多亿双。我国制鞋业有着悠久的历史，改革开放后得到了快速开展。目前，我国已成为名副其实的鞋类生产和出口大国，形成了广东〔以东莞、惠州为中心〕，福建〔以泉州为中心〕、温州、成都、重庆五大鞋业生产集散地。据统计，2001年我国有鞋类生产及相关企业近二万家，生产各类鞋近六十亿双，占世界鞋类生产量的53%以上。从对外贸易的角度看，鞋类产品已成为我国重要的出口商品，在世界贸易中占有重要的地位，2001年我国出口各类鞋20多亿双，出口额约100亿美元，占当年全国出口产品总值的5.1%,占世界鞋业贸易总额的20%以上。随着中国参加WTO后，国外鞋类知名品牌更多的进入国内市场，我国制鞋工业的“以小型企业为主体，现代化生产程度不高，生产集中度比较低，受小生产、小农经济观念的影响较深，生产分散，管理粗放，技术相对落后”的弱势日益凸现。特别是质量、品质方面与国际品牌的差距十清楚显。因此，我国还只是制鞋大国，远不是制鞋强国，我国制鞋工业面临着国际市场严峻的挑战。公司营销网络齐全，经销点星罗棋布于国内县级以上的所有大中商场，在全国有4000多家经销网点，在国外设计了近100个专卖店建立起了完善的集产品销售、顾客效劳、市场信息收集、反响、分析、决策等为一体的市场营销体系。集团设立市场委员会、管理委员会和投资开展委员会，分别负责市场营销、根底管理和投资战略研究，按照这三条线，集团明晰了内外部管理的各个精细环节，实现了ERP管理的全覆盖。二、组织面临的挑战。1〕竞争环境森达集团自上而下形成了“零缺限管理、零缺限产品、零缺限效劳”的工作方针，着力为消费者提供一流的产品、一流的效劳、一流的信誉，并积极开展森达品牌“质量万里行”活动，广泛接受消费者的监督，满足顾客的要求，在国内市场，森达品牌市场综合占有率连续13年，位居全国同行第一，最高时市场份额达30.9%，高出第二名21百分点。森达成功跨越的主要理念和保证是：1、“假设我就是消费者”的理念2、缔造不同层次的忠诚消费群3、拥有10个品牌的品牌家族4、永远发扬“视今天为落后”的企业精神5、全国物流和销售网络6、高新技术引进设计开发7、地方政府监管效劳8、行业协会和专业机构的资讯指导9、现代经营管理团队10、ERP系统的支撑2〕战略挑战在核心业务方面：打造中国鞋业的第一品牌，积极创塑世界品牌，为民族工业争光。在人力资源方面，以人为本，有德无才者，使用，有德有才者，重用，有才无德者，不用。在经营方面，走科技效益型之路，高质量标准，低本钱优势，大效益空间。3〕绩效改良系统集团通过ERＰ系统对每一个新改良的业务流程都进行专业化评估，对每一位员工的业绩都进行考核评价，有营销考核体系，有管理考核制度，有经营责任目标。通过考核评价对产品质量、生产流程、工艺流程，人员培训等方面都到达与时俱进，同时，对绩效进行定期复审，在决策管理人员和万名员工之间架设沟通的平台，做到信息资源共享。4．1领导4．1．1组织的领导森达集团在管理运作中，一直按照《卓越绩效评价准那么》，以追求卓越为最终目标，最大限度地挖掘内部资源，关注各方利益，以消费者为中心，把不可能变成可能，绝不对市场说“不”，围绕这个理念，实施主品牌、多品牌和“同心多圆”开展战略，实施经营决策和资源配置。4．1．1．1高层领导的作用森达的董事会和高管层在制定战略目标和行动方案时，通过SWOT〔优势、劣势、时机、挑战〕分析，制定了绩效目标，通过领导的监督机制，进行了评价考核。评价考核是针对每个部门管理人员承包经营目标责任状进行的，每个人的目标就是部门绩效目标的支撑，按绩效结果给予奖励。高层管理者为使员工永保激情和创新精神，对技术晋级、个人承诺、工作奖励、智力投资、专项奖励等十分重视，实际上创造一个竞争、创新公平环境，构建一个快速反响机制，同时，营造了浓郁的文化气氛，使每一位员工都能发挥潜能。按照绩效考核系统，集团拟定了中长期战略行动方案，并分阶段界定经营目标，使各部门各成员企业的经营活动都围绕战略来实施，各个过程不仅注重结果，而且为相关方创造价值。高管人员对过程和结果实施监督，并对绩效完成情况持续考核。4．1．1．2组织的治理集团的高层领导都通过严密的组织结构，为公司有效运营创造了条件，各职能部门和销售网点形成快速反响的有机整体，能促使员工开发出新技术并做到共享，以满足日益开展的市场和业务需求。公司的管理系统从董事长、总经理到每一员工都有明确的职责和权限，规定了必须忠实的实施公司价值观，规定对绩效评价考核的责任。高层管理者都必须负起责任，监督管理运行，包括考核。财务管理按文件规定和法律法规的要求进行，在管理系统中对会计人员的规定非常明确，包括财务报表、会计手册、财务人员的资格，并制定了由公司内部审计员、外部审计员和有关部门进行审计的政策和程序。为了确保公司内部审计的独立性，可请社会中介组织，如会计师事务所来审核。上述措施，实际上保护了股东和相关方的权益。4．1．1．3组织绩效的评审森达集团高管层每年组织一次战略研讨和绩效评审会，每季度一次经营评审会，每月一次的生产物耗经营绩效评审会，除此以外，还有定期举行的例会。绩效评审的工程及内容，如表所列：评审会时间参加人关键测量指标相关方经营绩效评审会每季度一次领导、部门、生产班组、行管人员1、战略目标实施2、产品和效劳质量3、过程管理4、市场分析结果5、竞争对手6、关键业务的优先顺序7.财务收益、盈亏8、信息分析及处理顾客、股东、员工、供给商、生产物耗和经营绩效会议每月一次部门员工、有关人员1、战略目标及行动方案2、领导的绩效3、财务盈亏4、产品和效劳质量5、执行标准情况6、人力资源顾客、股东、员工卓越绩效评审会每年一次高层领导1、战略目标的实现2、开展方向3、绩效结果4、社会责任结果5、财务结果顾客、股东、员工、供给商4．1．2社会责任4．1．2．1公共责任在产品和效劳中，通过测量指标和目标表达了遵守法律法规的要求，躲避了与产品和效劳有关的风险。首先在生产中创造了一个无污染、平安的生产环境，车间粉尘和照明度的要求均到达国家标准的规定。森达产品保证是无害材料、节能、可回收和保护资源。4．1．2．2道德行为与公益支持森达在自我开展的同时，始终秉承德泽社会，致富群众的社会责任，在努力提升社会奉献的同时，广泛参与社会公益事业。近年来，森达年纳税超亿元，为地方经济作出了突出奉献，成为盐城市纳税最大的企业。1998年，森达响应国务院号召，在湖北秭归投资一亿多元创办制鞋生产基地，为支持西部大开发，支持库区建设作出了奉献。森达设立了教育基金、希望工程基金和扶贫解困基金，常年关爱弱势群体。近年来，累计向受灾地区，向失学儿童，向教育事业，向特殊病患者和残疾人群体捐赠送18000多万元。4．2战略4．2．1战略制定近年来，森达在持续做大做强主产业皮鞋的同时，积极实施同心多圆的战略，涉足根底产业和高新产业，这些产业，一方面，借助森达品牌的各方面优势，得以迅速延伸做大，另一方面，又为进一步做大品牌提供了技持，为创塑世界名牌积聚了新的源动力。总体开展思路是：以科学开展观为指导，坚持一主多元，推进多产业战略重组，推进资本国际化进程，推进资源整合战略，全面融入“长三角”经济圈和沿江开发，融入国际市场，做大主产业，做强品牌群，做粗产业链，提升核心竞争力，提升抗市场风险力、提升持续开展力。主要经济指标为〔万元〕：年度产业经济总量年销售收入利润200720102007201020072010制鞋业100000012000009500001100000150000200000鞋材业10000013000095000125000950012350服饰业80000100000700009500030003750IT业100000120000900001160001000012000热电业5000080000430007800040006400物流业1000001200001000001160001000012000生命科学产业2000002500001900002300003500043700合计16300002000000153800017600002115002902004．2．2战略部署森达集团经过28年的创业，聚合了大量的生产要素，这些要素为实施战略提供了必要条件，奠定了持续开展的资本、技术、人才、市场等方面的坚实根底，主要优势有区位优势、产业优势、市场优势、品牌优势、人才优势、科技优势和配套设施优势等7个方面。区位优势。森达及其工业园区毗邻县城，为延伸拓展县城开展空间创造了条件。随着建湖全面接通国道工程的实施，新长铁路的全线营运，宁靖盐高速的开通，盐淮高速的兴建，建湖与苏中、苏南、上海的距离将进一步缩短，经济开展的空间必将进一步扩大。特别是森达处于二次创业阶段，多元化竞合战略全面推进，七大相关产业开展迅猛，产业空间、市场空间和开展前景看好。产业优势。森达在全面做强制鞋业的同时已拓展延伸制鞋、鞋材、服饰、IT、热电、物流、生命科学等七个产业。制鞋业是主产业，已有28年的开展历史，经济总量近年来达100多亿元，年产皮鞋4000万双，是中国最大制鞋企业。服饰业已跻身全国服装百强企业，IT产业研发的电子政务产品在国内领先，党的16大会议信息系统就是森达鼎天软件公司设计实施的。物流产业以上海为依托，已取得国际货运资格，全面参与国际货运。热电工程一期投入17亿元，总装机能力为年产20亿度电，2003年全面投产达效。生命科学产业总投资5亿元，一期投入3.5亿元，新业精细化工工程总投资2.5亿元，一期投入1.5亿元，这两个工程都是生产高科技产品，科技含量高，产品技术新，产出效益好，能源消耗少。七个产业涉足高新产业和传统产业，涉足根底产业和前沿产业，集聚了一个以尖端技术引领，产业循环开展的产业群。除制鞋业持续增长外，另外6个产业开展优势凸现，成为森达“半壁江山”。市场优势。森达从制鞋起步，经过28年的创新创业，在国内市场编织了拥有4000多个销售网点的密集型销售网，国内有56个分销公司，市场占有率连续13年居全国同行第一。1998年起，森达产品进军国际市场。2000年，森达创办上海永旭出口基地，构建了森达进军国际市场的战略平台，目前，年出品皮鞋1000多万双，已初步形成国内、国际两个市场并重、同步开展的新格局。品牌优势。森达品牌已成为国家免检产品、成为中国著名商标、中国名牌产品。森达还推出了名品牌家族，创立了10个自主品牌，打造出国内同行独一无二的品牌优势。近年来，森达与国际知名品牌强强联合，互换资源，互相代理，结成战略联盟，形成新的品牌资源优势。人才优势。从上世纪90年代开始，森达全面启动人才整合战略，先后从意大利、西班牙、台湾、香港等国家和地区引进了50多位国际营销、筹划大师，从地方政府机关、企业聘请了30多名管理人员，从高等院校、科研院所吸纳了1500多名大学生，还从员工中挑选400多人输送到高等院校和意大利脱产培训进修，彻底打破了土生土长的人才结构，昔日的“农民军团”改造成一支现代化产业大军。现在，森达已拥有了一支专业化、专家型、战略型的职业经理人队伍。人力资源已形成”金字塔”的梯次结构.科技优势。森达与南京大学、东南大学、中国皮革工业研究院等国内知名高校、科研院所，以及世界顶级的制鞋研发机构建立了长期合作关系，同步享受国际鞋业资讯，使制鞋的先进工艺、高新技术源源输入生产一线，融入森达产品，实现了产业技术的不断升级。配套设施优势。森达以制鞋业为主体，创立了森达工业园区。园区占地1000多亩，区内道路框架已建成，排水，通讯，供电等网络也已形成，环保、商住、贸易、饮食等配套功能到位，为森达战略目标的实施和新一轮大开展奠定了根底。4．3顾客与市场4．3．1顾客与市场的了解森达在开展过程中，经过了四次大的跃变。一是上世纪70年代，工厂作坊式，生产手工式，7个农民从年棚起家，创业办厂；二是80年代，生产专业化，借牌生产，贴牌加工，初步开拓省内市场；三是90年代，企业集团化，销售网络化，实现了从无牌向创牌到赢得中国皮革行业第一个著名商标的历史性跨越，成为中国首席鞋王，并开启了民族品牌输出国外的先河；四是2000年起，产业科技化，经营国际化，全国参与国际市场竞争，开始资本式经营，多元扩张，向高新技术产业迈进，先后涉足热电、生物工程、IT、精细化工等前沿产业，成为中国最大工业企业500强。这四个阶段的变化集中表达了森达“视今天为落后”，“把不可能变成可能”的精神信念，表达了森达实施主品牌战略、多品牌战略、多元化战略、集团化战略的思想。4．3．2顾客关系与顾客满意以顾客为中心的理念在开展中，始终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念上创新。以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。森达创业之初就提出“我就是消费者”的理念，多年来，森达集团一直坚持这个理念，对顾客永远真诚。优质的产品质量表达了优质效劳的真诚。森达提倡为顾客永远效劳，用户满意是工作的唯一标准。森达的售前、售中、售后效劳，包括给用户咨询全都属于效劳。所以，森达集团提倡与用户零距离的效劳。又相继推出了定制效劳、质量万里行等效劳举措。并由此创立了唯用户满意的质量的文化，使企业有一个很好的质量环境来满足用户的多方位需要。要到达用户满意，就要求产品使用更加方便，效劳更加周到、外观更加美观、性能更加优良、价钱更加廉价……，如果有一条做不到，用户就会抱怨，但是只要能认真对待用户的报怨，视用户的抱怨为投诉，并让用户满意，这就是提高顾客满意度和产品质量的动力，拥护的满意是无止境的，如果一个企业不能够正确看待和处理用户的抱怨，那么，这个企业就不会开展。只有视用户的抱怨为投诉，并不断改善自身，才能促进质量水平的提高。所以，用户的抱怨不但是良药忠言，而且是用户送给企业的最好礼物，作为一个企业，只有正确对待并处理好用户的抱怨，才能赢得顾客对企业的忠诚度。对于一个企业来说，这是永恒的资产。森达集团新闻文化中心是集团经营理念传播的媒体部门。集团的经营理念被总结提炼出以后，由新闻文化中心将思想通过多种渠道传播给集团各位员工，使所有员工都清楚的认识和理解。4．4资源4．4．1人力资源森达集团在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平的气氛，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的开展空间。4．4．1．1人力资源工作系统优秀的人才机制离不开独具特色的人力资源规划，森达集团的人力资源规划特色之处表达在以下三个方面：①开发和管理机制在人力资源调查准备阶段，为进一步调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备，森达集团根据实际情况，摸索出了一套行之有效的方法。A.岗位定编：森达集团的各个部门都有定编定员，即设立的部门及部门内应有的岗位编制。此编制的设定依据是“一书一表”即岗位职责书和工作量测评表。B.绩效考评：在岗位设置的根底上，每个岗位都有相应的考评及考评标准。为充分调发动工的积极性，使每位员工都成为正的效益创造者。集团的每位员工都有自己的市场，都有自己的一套量化可行的绩效考评标准。②细致的方案人力资源的预测是人力资源规划中较具体的技术性关键局部。预测的目的是得出各类人力资源的“净需求”数据。A.人员优化：森达集团根据企业开展及企业现状，有自己的人员优化方案，通过末尾淘汰的制度，优胜劣汰。B、岗位空缺：每个单位根据企业不断的开展，业务的扩大，每半年统计本单位岗位空缺的情况，进行定编员的工作，从而确定人力资源的需求。C、新工程增长：每半年以集团新立项的工程及即将立项为依据，结合现有的企业人员的现状，确定新工程人员的需求。根据以上三个方面的需求，人力中心实地考察，并到现场沟通，经详细的分析后制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务方案以及相应的人事政策，以便各部门执行。③独具特色的双向考核。本阶段是人力资源规划的最后阶段，主要包括两个方面：达特色的招聘方式：内部招聘：此项招聘是根据需求随时进行的，实行公开招聘，集团内符合条件并有意向的员工都可以报名竞聘，参加竞聘的人根据自已的能力与条件选择竞争方向，合格并办理相关手续后即可到岗试用。外部招聘：此项招聘正常都在进行，大批量的招聘一般集中在每年的二、三月份，主要有三种：网上招聘、参加大型人才交流会、到重点高校进行有侧重点的招聘。向考核及循环的考核模式：在新人分配及培训过程中，森达集团采用双向考核和循环的实施改良模式人力资源部根据各部门的用人需求，将人员分配到各个部门，各部门按照集团统一的培训指导思想进行有针对性的培训、竞聘。各部门并将人员的数量及质量进行反响，并由人事主管进行考核，最终确定。双向的考核机制，确保了良好的招聘效果，也给下一步的人力资源规划提供可参考的依据。森达集团的人力资源规划是循环执行的。今年实施过程中每个环节的效果都是下一年实施的参照，反映到下一年人力规划的制定和实施。4．4．1．2员工的学习和开展①实现顾客满意为核心的教育培训历年来，森达集团一直将培训工作放在首位，作为各项工作中的重中之重。上至集团领导，下至车间一线操作工人，集团为每个人的培训都搭建了培训平台，提供了充分的培训资源，明确要求培训要与上岗资格相结合，亦即：上岗人员要想长期持久地干下去，也必须定期培训，逾期不参加培训者，同样要淘汰离原岗位下转。员工的岗位升迁，同样是在经过相关培训，考核合格后上岗。对于集团内中高层管理人员，定期要到森达职校授课，不授课就是岗位资格不合格，同样不能参与职务升迁或续任。在森达集团，培训是员工最大的福利待遇。②员工的职业开展作为部门领导，“下级素质不是你的责任，但不能提高低级的素质就是你的责任！”这就要求每位领导都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。培训主要分三种类型：意识、技能和知识培训。意识即价值观、文化的培训，这是培训的“核心”。技能培训是重点，分为岗前、转岗和在岗提高培训。岗前培训是根底，针对根底和所上岗位设置课程，关键在于培训的过程控制。员工转岗，必须先进行即将上岗的岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技能再提高培训，称之为再提高培训。即时培训，培养造就实用型人才。以实际工作的案例来进行培训，且针对案例立即培训，我们叫做“即时培训”，就是用我们自己的人讲自己的事，通过自己的事明白应该正确做的事。知识培训作为培训的辅助局部，内容包括信息、技术、语言、法律以及学历提高培训等。学历教育采用集团内举办远程教育专用本、研究生班的形式，为学员进修提供便利。无论是哪种类型的培训，最重要的是，所有的培训均是“以案例，到现场”的形式进行培训，结合现场实物，以鲜活的案例为教材，让每一位学员都通过案例到达启示，提高意识，从而到达预期的让市场满意顾客满意的培训效果。③教育培训的效果评价。教育培训效果的评估包括短期的和长期的，亦即：短期来讲，被培训者要针对培训方法、所使用的资源、所获得的知识和技术等反响信息；长期来讲，要对被培训者的岗位业绩表现和生产力提高情况进行评估。根据学员的反响及培训效果跟踪，培训组织者不断进行培训组织及管理的改良与完善，培训教师要针对学员的反响改良培训方式，使之与学员的需求逐渐靠拢，最终有机地接轨，使培训更加切合实际，更加有效。而对于培训组织或教师授课出现的学员不满意，相关人员会接受相应的鼓励考核。森达集团为员工制定了明确的培训目标：管理人员每年培训不少于100小时，操作员工不少于40小时；同时，各单位的考核要求单位平均培训的人员和时间到达规定要求，以此保证培训的普及率和效果。4．4．1．3员工的权益与满意程度1〕工作环境为加强质量管理，为员工创造参与质量管理的良好环境，鼓励员工积极参与多种形式的质量管理活动，进行质量改良。集团要求每个事业部在鼓励员工积极参与的根底上成立QC小组并制定了相关QC活动管理平台支持，开展QC活动多年取得了一定成效。〔1〕鼓励员工积极参与群众性质量活动森达集团多年持续开展QC活动，鼓励员工在自愿根底上结合起来对企业进行管理。充分发挥群众智慧和能力。森达QC小组活动的指导思想：下道工序就是用户，向用户保证质量。森达QC小组成员积极认真学习数理化统计和新的质量管理的科学方法，坚持用数据说话，一切按PDCA循环办事。〔2〕QC活动科学管理和鼓励森达集团各部门为单位组织进行。小组的管理由各部的质管处负责包括理论教育、业务指导、协调、经验交流等管理工作，并设专人负责组织发动对QC小组的工作进行归口。集团对QC小组活动给予科学管理并在鼓励机制上加以保证，最大限度的提高员工的意识和积极性。森达集团一直坚持以“视今天为落后”的灵魂，特别鼓励创新型QC小组的大力开展，通过参与的QC活动，不仅提高了企业的经济效益，还大大加强团结凝聚力。森达集团为员工创造和保持一个参与质量管理的良好环境，形成了员工积极参与质量管理的气氛，充分发挥员工智慧和才能，改良了森达产品的质量降低了消耗，经济效益得到了很大的提高。在历年的国家、省、部级QC成果评奖活动中屡次获奖，并连年被评为QC活动优秀企业。2〕对员工的支持、鼓励和员工的满意程度〔1〕富有森达特色的鼓励政策和绩效评价制度森达始终坚持“以人为本”的原那么，制定了一套旨在提高员工积极性和创造性，激发员工潜能的鼓励体系〔2〕富有特色的工资分配制度工资分配作为鼓励体系中最重要的一环，是劳动关系的重要调节杠杆，对企业的开展起着关键的导向作用。而森达集团从成立的第一天起，便把工资分配作为工作的重中之重，并提出：所有出现的问题由部门负责人亲自抓分配。这些鲜明的观点对森达建立不断完善的工资分配模式起了指导作用。岗位技能工资岗位技能工资是根据不同工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需要掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪，工资随工作环境的变化而变化，并随个人工作实际负荷率、工作业绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。计件〔点数〕工资点数工资是根据企业的效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素〔定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技术要求、上岗体力要求、对产品本钱所负责、工作环境、人心流向、工作平安程度等〕对各岗位进行综合评价而确定点数，并按实际产量计酬的一种工资形式。主要适用于生产操作工作工人，并且实际生产能力必须到达设计能力的80%以上。工程承包工资事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、到达的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一项工资分配形式d)年薪工资年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，末完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作绩效挂钩，月度根据工作绩效预支局部工资，年底统一结算。主要适用于单位中层管理人员〔部门负责人〕、营销人员以及其他需要考核年度效果的特殊岗位。е〕底薪工程工资即实行底薪+工程的一种分配形式，底薪是根据学历和专业不同而确定的程序保底工资，而与工程承包工资类似。主要适用于各单位硕士或博士等高学历人员。除建立了近十种分配形式外，森达集团在补贴、津贴、奖金、期权、住房、用车待方面也有着完善的规定，这些规定和工资分类一起构成了森达独具特色的复式薪酬体系.森达集团认为，物质鼓励决非唯一的手段，而如何不陷入这个误区，能充分发挥员工的潜能，是企业高速度开展的关键。A、职务升迁在森达，从班长、科长、处长、各部部长到副总裁，每一职务级别制定了详细的升迁标准，只要你的能力和业绩到达了升迁标准，你就会升迁到相应的职务，除了管理职务外，我们还设置了专业职务、技术职务等等，以保证各类人员均有升迁的空间。B．岗位轮换在集团内部单位建立了定期轮岗制度，使员工在不同的岗位锻炼，全面熟悉各项业务，取得不同岗位的工作经验，并迅速成长为业务技术骨干。C、开展群众性的合理化建议活动，实行全员参与管理森达设立了“合理化建议奖”，鼓励职工对企业生产经营管理中的大事小事提出意见和建议，充分发挥员工的主人翁作用。4.4.2财务资源1．实行资金集中管理，构建“三位一体”财务管理模式。以帐户管理为主线，在集团母子公司分别组建两级资金结算中心，把各自内部帐户分别纳入到相应的资金结算中心管理，然后再由资金结算中心统一到财务公司开立帐户，将集团内部资金集中管理和调配，构筑高层次、高效率的资金运营和金融运作平台，逐步在集团内部形成资金管理中心、内部结算中心和资金营运中心。2．构筑金融运作平台，效劳企业全面开展，不断提高资金营运效率和管理水平。我们以财务公司为枢纽，在集团内部成员企业之间建立相互协作的资金纽带，财务公司作为金融资本结合体的非银行金融机构，合理调节集团内部资金余缺、优化资源配置、降低费用支出。按照“降低负债存量、优化资产结构、防范金融风险、提高经济效益”的宗旨，遵照资金“平安性、流动性、效益性”的原那么，以优化资本结构为目的，开展资本营运和企业债务重组工作。3．切实加大工作力度，全面推行财务预算管理，努力提高预算的监控能力。1〕健全预算管理的议事制度。我们将坚持每月召开一次集团公司资金营运管理会议，对集团公司及其所属子公司、控股子公司的重大资金筹措、投资及其他重大资金支出进行评审，并对集团公司及主要子公司的月度资金收支方案的执行情况进行审查，有效地控制“乱融资、乱担保、乱投资”行为。2〕加强预算管理的根底工作，钢化考核结果。我们将紧紧围绕集团下达的各部门方案费用指标，按照时序进度每月认真做好各部门费用完成情况的分析、考核，要求各部门对超支或节约费用进行原因分析，找出影响因素，提出解决的方法，使各部门都能严格执行费用预算指标，控制非合理性本钱支出，为企业增加经济效益，并严格落实费用考核结果的兑现工作，做到奖罚清楚。根底设施根底设施包括厂房、园区、道路以及设备等能保证公司正常运营的硬件设备。森达集团根底和效劳管理有具体的程序规定，①设备维护管理森达集团设备处负责设备的管理系统的建立和维护，为森达集团各产品部提供设备支持效劳。所以，在充分了解各产品部需求的前提下，制订对设备的采购、维护等规定，以便充分满足顾客需求。②设备维护的运作和改良设备购置与更新改选各产品部完成集团规定的相应等级立项的工程才可给设备管理部门下达设备采购订单设备管理部对订单组织评审，报价，货比三家，合同及执行并验收，并付使用，转入日常管理。4．4．4信息为实现企业开展战略目标，集团每年都要投入一定的人力、物力和财力建立完善的企业信息化系统，以信息化推动公司生产过程的自动化，管理手段的现代化，营销模式的网络化。信息化系统主要内容：针对集团的需要和行业的特点，我们采用总体规划、分布实施、层层推进、步步为营的指导思想，以根底网络和OA系统为根底来加强企业各成员企业、各部门、各科室的信息沟通、协作，以ERP系统为核心来提升集团的综合竞争能力，以SCM、电子商务把信息系统从内部延伸到供给链的各个环节，从而以集团的影响力来提高整个供给链的管理水平。根据这个总体目标，我们分五个阶段来实施：第一阶段：2002年7月前完成根底骨干网络的建设。根底网络系统包括森达总部、上海永旭的结构化综合布线、Internet接入；各成员企业、各销售分公司的Internet接入；系统的平安管理；网络系统管理员队伍建设等几个子系统。为保证网络的带宽，我们在建湖、上海两个中心结点分别租用100M、10M宽带接入Internet，使建湖主业务系统效劳器、上海的邮件效劳器及集团的网站能够适应不断增多的访问量的需要。其它成员企业及各销售分公司通过ADSL或光纤接入Internet,这样为业务系统、即时通讯系统、视频系统及未来的VOIP的开通创造了良好的物质条件。第二阶段，2002/1-2002/10建设覆盖集团的电子邮件、OA系统及内部网站。我们的电子邮件系统采用的IBM的Domino，在建湖、上海分别架设Domino效劳器，两地每天定期进行文件数据库的同步复制。并利用Domino的工作流机制来定制开发适应我集团需要的OA系统，使集团各成员企业、各科室能在统一的平台进行工作的协作。在OA系统得到充分利用的根底上，我们还建设面向集团各行业的知识管理体系，把各员工平时的工作经验进行积累形成集团共同的财富，来强化整个组织的学习能力。第三阶段，2001/8-2004/5实施ERP系统。ERP系统是整个信息化的核心环节，为了保证ERP系统的成功，我们进行了深入持久的培训活动，先后请IBM、Oracle、Intenxia、GEAC、SAP、神州数码、联想、汉普等国内外优秀企业从不同的侧面对我集团的中层以上干部进行现代管理理念的培训，使大家对信息系统有了很强的内在要求，在此根底上我们经过广泛的调研、论证，最终选择加拿大GEAC的ERP系统。第四阶段，2004/3-2004/8建设SCM、电子商务系统。有了ERP这个核心平台，我们就可以利用我们实施ERP的经验和森达在行业内的影响力，把重点供给商、经销商及各销售分公司的系统进行整合，形成一个全面覆盖供给链各核心环节的电子商务系统。在技术上，我们采用Citrix来对各种异构平台进行重新部署，把原来局部寄于C/S结构的MIS系统、分销系统重新部署为B/S结构，使各关联企业能方便地访问我们的业务系统；利用Websphere来对ERP、MIS、分销、人力资源、OA系统等不同平台的数据进行整合，减化系统的使用难度，减少维护的工作量，提高系统的运行效能，使遍布世界各地的设计中心、供给商、经销商、销售分公司能真正跨时空地进行协同工作。第五阶段2005年建成信息化系统。我公司企业信息化工程的目标是紧紧围绕企业的战略目标来确定的。‘效益驱动，总体规划，分布实施，重点突破’为指导方针，充分发挥并运用企业在经营机制方面的优势和良好根底，实现企业在方案、生产控制、质保、设备、动力、物资、财务等方面的全面信息集成，实现企业物流、信息流、资金流三流为一。信息化工程，主要完成ERP系统，OA系统，电子商务系统的建设。4.4.5技术1、技术水平森达28年来的高速开展得益于技术创新,集团以技术创新为核心,通过全球的优势资源,利用分布在世界各地的站点和研发机构,实现了用户个性化和多样化需求的充分满足,并实现了当地化设计,使森达具备了与国际化大公司相抗衡的技术创新能力。2、技术开发引进为进一步实现森达科技力量和优势资源的优化，便于引进和采用先进技术，提高组织的技术创新能力，森达集团和意大利等许多国家和地区的许多家具备一流技术水平的公司，通过了技术合作成立了集科研、开发为一体的森达研究中心，在鞋业技术开展较先进的意大利等国家成立了制鞋技术研发中心，在国内广州、上海等大中城市成立了制鞋技术研发中心。为了便于引进和采用先进技术，森达还与国内外各著名公司和科研机构建立了长期合作关系。森达集团技术中心在进行大量的市场调研的根底上，从美观、舒适等方面的热点技术趋势和开展方向。每年度制定技术开发、产品设计的方针目标，作为集团技术方面的开展的总指导方向。4.4.6相关方关系在新经济时代，由于科技的不断进步和开展，使得技术变革加速，市场竞争日趋剧烈。技术进步和顾客需求多样化，使得产品生产周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低本钱和改良效劳的压力，市场竞争将不是企业与企业的竞争，而是供给链与供给链的竞争，谁的供给链本钱最低，反响速度快，谁就能立于不败之地。通过整合内部资源，优化外部资源，使得采购、生产、物资配送从战略上一体化。〔1〕稳定、及时的供货系统目前森达每个月平均接到50000多个订单，这些订单的品种大多为当季时尚热销品种，有3000个品种。这种复杂情况下，森达物流整合以来，呆滞物资、仓库占用面积、库存资金都有大幅度的下降，取得了显著成果。同时通过整合内部资源，利用规模优势也优化了外部资源，使供给商的数量大大减少，国际化供给商的比例却上升了20%，这有力地保障了森达产品质量和交货期。迄今森达集团已拥有了比较稳定、及时的供货系统。〔2〕按双赢的原那么森达和供方之间不再是简单的买卖关系，国际化供方提前参与到森达产品的设计阶段，与森达共同面向市场，面向顾客，使订单增值。〔3〕与供方密切合作关系森达的供货商均与森达形成战略合作伙伴关系,有些企业就在森达周边建厂，不但实现了零部件与原材料采购与配送，也是将最先进的技术带给森达，提升了森达竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业时机。4.5过程管理4.5.1价值创造过程①产品和效劳实现过程森达产品物流部每年12月份结合集团的方针目标，对各生产部制定的方针目标，在本部门进行论证，对各生产部目标方案进行分解，按月进行考核，对各个生产部的目标，实施过程监控，在整个目标的实施过程中，始终以森达集团的方针目标为中心，不断进行各项工作的改良与完善。a)产品的开发主要围绕产品的季节性的特点，结合市场的需求，推行潮流开发，周期开发，本钱与质量的开发等方面开展创新工作。b)质量管理推行工程制与定级制相结合的质量管理体系，提炼出工程组的操作平台并进行推广，推动质量改良。c)市场开发主要通过产品上市的活动推出与卖点的提炼，对不同的网络市场形成卖点操作平台，加强宣传造势，发挥全国各地产品经理积极性，并通过对市场营销员的培训，形成营销员分产品考核，持证上岗制度来提高产品的销量，始终以用户为中心，赢得用户的心和更多的市场份额。d)生产本钱运用并行工程使产品制造随产品开发进度进行不同阶段的推选，按倒三角的产品投放模式改选原来资源配置平台，使产品一投放市场就受到用户的欢送。在本钱控制方面，针对交接材料存在问题作出控制操作平台，明确各级人员的职责，提高根底数据的准确性，使每个产品单独核算赢利。在年度方针目标的实施过程中，由森达产品物流部总牵头，根据各个部的年度方针目标分解月度方案，由各个部具体按方案实施，要求有分析、有目标、责任到人。森达物流部通过对各个部的年度方针目标整个实施过程的监控，有效的保证了总部年度方针目标的顺利实现，从而为集团的整体开展方向奠定了良好的根底，向世界名牌产品进军的目标更加接近。②顾客和其他相关方面要求的识别和评审：在产品开发过程中，将顾客的需求及有关的法律法规作为设计输入的一局部，以满足顾客个性化需求为已任，将顾客的有关要求传递到产品形成的各相关环节以便及时指导工作。③设计和开发过程根据对产品需求预测，产品开发部每年制定年度设计开发方案，并对开发方案进行分解，每个工程都有固定的工程负责人，由工程负责人对过程进行控制监督。a)新产品的设计开发以国际先进水平为目标设计过程以国际先进水平为目标，跟踪世界范围内的新技术、新材料、新工艺和新设备，并与科研院校合作，以最快的速度将这些技术应用到我们的产品中，使之成为我们产品超越竞争对手的优势，创造性地借鉴。正是因为有了这个思路，我们才在最短的时间内新材料、新工艺等制鞋的先进技术到产品上，使我们的产品到达国际先进水平。b)根据顾客需求制定产品设计开发方案在应用新材料和新技术的同时，将市场需求及用户的特殊要求作为开发的依据，我们在制定产品开发方案之前，通过各种途径进行市场调研，并根据市场调研结果制定产品开发方案，保证做到先有市场，后有产品。为保证产品的性能价格比，使其具有竞争对手无法比较的性能，在工程立项时，对产品的性能指标、质量本钱等进行严格评审，并由质量认证处、本钱办、市场部等部门扎口控制，保证产品竞争力。④生产过程a)根据生产方案进行生产，确保受控生产方案的主控部门产品物流部处每年的11月份根据各部规划，制定年度生产方案并转发各相关部门，为快速响应市场需求，对年度方案实施阶段分阶段控制与调整。b)根据监视和测量结果，运用统计技术，对过程能力进行监控和改良商检科做为质量总牵头，根据生产控制程序和方案生产，运用统计技术，根据监视和测量结果，对过程能力进行了监控和改良。⑤效劳过程目前我们设立的效劳中心，24小时开通“6290315”效劳热线，另外全国各地共设有100个顾客效劳中心，500个效劳网点，技术效劳人员800名，能够确保为顾客提供24小时效劳。顾客效劳部，对全国各效劳中心经理定期进行集中培训和业绩考评，各个顾客顾务中心那么每月对辖区内的效劳网点进行管理考评，另外要组织技术人员进行业务、技术培训和考评，通过以上逐级的管理、培训、考评，确保整个效劳系统有效运转并能不断完善提高。4.5.2支持过程1、关键支持过程确实定森达集团为满足顾客和其他相关方的需求，设立专门的机构作为支持生产过程实现的关键部门，并对其进行了统一管理：·企划部：负责集团信息平台的维护以及提供信息效劳支持；·人力资源部：负责人员培训和教育；·设备处：负责根底设施的维护和效劳支持；·商检科：负责对森达集团的产品符合性、质量管理体系符合性、持续改良、质量管理体系的有效性进行总体监视和测量；·财务部：负责森达集团资金运转过程；·后勤保障部：负责森达集团环境管理，包括基建设施：污水处理节能等方面；·保安部：负责森达集团的平安卫生工作，对重大事故的发生做出应急准备与反响；·市场委员会：负责森达集团国内营销过程，获取订单以及用户需求；·物流部：负责森达集团海外营销过程，获取订单以及用户需求。2．与财务有关的过程。森达集团在资金周转、本钱核算、质量损失等方面建立了完备的体系；a)确定了各单位本钱和效率的目标值和考核方法，并通过评审；b)c)建立并运行费用预算管理平台，明确各项费用的预算标准和预算参与人之间的责任。d)建立并运行新产品本钱和盈利能力的评价平台，对投产新产品的边际奉献测算和评价；e)f)建立并运行经济活动分析制度，每月逐级进行经济活动分析，核算各项本钱、效率、资金周转指标的实际情况，及与预算比较的差异，分析造成差异的原因，并提出创新的解决措施或建议。各单位的本钱、效率指标明细，投入产出管理平台及相关分析、考核资料、费用预算管理平台及相关统计报表，新产品保本点评价平台，本钱效率指标考核，评价平台及考核结果，经济活动分析的有关规定及考核方法等都有完备的记录，并由集团资金流专职员统一控制。3．营销过程①有效、灵敏的营销系统市场委员会集团的营销职能部门，通过变职能为流程，进行企业内部营销业务流程与外部市场的完全连结，形成一套以满足用户的个性化需求，实现与用户零距离的营销系统。在营销系统的具体执行过程中，是以订单为中心，实现方案、售前、售中、售后、信息五大子系统的运行，通过整合品牌资源、网络资源、人力资源，在增值、增量、增效三个方面全面提高营销业绩。目前，森达已在全国形成10个大区销售事业部以及众多营销区域构成的从中心城市辐射到小城市的完善的营销网络。②对营销过程和绩效进行统计分析、测量和评价在营销过程的控制方面已形成完善的控制和操作平台，包括订单执行、促销活动、网络开通等方面。在这些操作平台中，包括工作的根本流程、流程的说明、操作的步骤及相应的制约关系，明确了每项工作的具体执行人和接受人，标准了各种工作接口的处理原那么。4.6测量、分析与改良4.6.1测量与分析①在皮鞋产品事业部，我们使用各种信息系统来收集数据与信息，然后把这些信息整合并归入两类测量中、绩效和运营。这些信息通过我们的ERP平台知识共享系统得到在组织中共享。绩效测量一般包括七到十个测量指标，并且这些指标需要在年度时示制定过程中确定。这些测量和目标是通过一定的管理层〔事业管理部、组织管理者等〕制定的，且由事业部管理者评审，各运营的测量指标由各团队，如需要可通过部门组织来确定，这些运营测量要在各自的经营区域进行检测，如皮鞋产品事业部检测关键工程绩效，产品的售后效劳情况，经营的控制情况和顾客满意度等，这些数据会用于不同时段的管理评审，包括事业部和团队运营情况的评审，质量评审、战略评审等等。②在事业部的所有层次上，使绩效测量和战略目标充分结合。运营测量的广阔范围和其日常经营管理〔包括战略过程控制〕中的应用确保了数据的完整性和来源的广泛性。③在选择测量与目标的过程中，皮鞋产品的事业部筛选并保证有效使用关键的比照性数据和信息，以使关键经营决策以数据为依据，在顾客与市场分析这一过程被使用的同时，信息也被输入经营性的数据库，信息是从各销售公司获得的，信息的来源还包括：从确定差距的面对面标杆学习过程中，从商业展示和会议的参与过程中，从竞争对手的系统和顾客的检测中，从公司文献的信息中，这些信息整合后用于制定五年以至更长时期内系统、产品和相关技术的开展路径。标准的竞争分析过程结合战略和技术评审，来评价、讨论、修改经营中的关键内驱力。通过内部的自我评估或外部的评估审核确定相关的竞争地位及有关的差距、SEC〔系统和软件〕评估、质量系统评审、产品开展测评。例如产品开发测试是从最正确实践中开展的，最正确实践是在公司范围内的产品开发标杆学习活动中创立的。④绩效测量与分析a〕皮鞋产品事业部使用定义清晰的和经过广泛沟通的目标与绩效测量来管理其经营。这些目标和测量每季度在事业部内评审一次。评审过程要考虑到公司的管理，同时包含一系列的运营评审。在运营评审中，职能组织要汇报针对目标和行动方案的持续改良和恢复活动的绩效。利用这些信息，我们进行组织层次的分析，以确定跨越各个职能领域和工作团队，并对事业部的经营结果产生影响的因果关系。b〕组织层次的分析结果和行动方案通过三个主要渠道传达至工作组和职能层次。第一，我们通过每季度的员工沟通大会直接与所有的成员沟通。第二，我们有一个更为详细的领导季度会议〔第一或一些第二层次的汇报材料会提交给管理者〕，以保证扩展的领导团队能够使用同样的数据进行工作，最后，事业部的分析结果和那些来自管理经营审核并得到认可的行动，会在会议中通过命令链伟递给相应的工作团队。在些，事业部将对有关方案的行动负责。c〕在团队和事业部每个季度的运营审核中，每个关键绩效指标当前的、历史的和将来的趋势均会得到汇报和审核。审核的准备工作包括开展分析和测量以便了解目前绩效和行动开展方案的奉献因素，同时预测未来的绩效。除了管理者经营审核论坛外，我们的战略经营也有赖于这些数据和分析来支持长期决策。环境的变化、新的商机、战略需要一致的绩效都要被识别出。4．6．2信息和知识的管理1．系统硬件、网络根底平台建设我公司硬件网络根底平台建设的目标是：在江苏建湖建设数据中心，在江苏建湖、上海、广州、三峡分别建设1000M高速以太网的网络系统，三地通过VPN实现数据平安传输，在建湖、上海分别建立