薪酬体系设计实务.ppt

1、薪酬体系设计实务,什么是薪酬？,薪酬管理概述,薪酬管理概述什么是薪酬？,薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的补偿，其实质是一种公平的交易和交换关系，是员工在向所在单位提供劳动或者劳务使用权的一种报偿，在这个交换关系中，单位承担是劳动或者劳务购买的角色，员工承担劳动或者劳务出卖的角色，薪酬是劳动或者劳务的价格体现。,工资,奖金,津贴,福利,股权,基本工资表示要员工在企业就业，就能够期获得固定数 的报酬，常常小时工资，月工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等,股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力,社会保险,

2、带薪休假,交通补贴,物价补贴,住房补贴,超额业绩提成,为了鼓励员工 提高劳动效率 和工作质量给 予的货币性奖 励,津贴指对工资 薪水等难以全 面，准确反映 的劳动条件， 劳动环境补偿,支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放,外在报酬 Extrinsic,内在报酬Intrinsic,参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障 ,薪酬 Rewards,基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购,保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利,私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔,直接薪酬 Direct com

3、pensation,间接薪酬 Indirect compensation,非经济报酬 Non-financial Reward,薪酬管理概述薪酬的构成,薪酬体系的重要性,公司层面 服务于企业的战略目标，实现战略导向 降低人才流失率，特别是关键、重要岗位的人才流失 吸引人才，特别是关键岗位和重要岗位的人才 协调企业和个人目标，减少企业内部矛盾，提升员工满意度,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利系统,薪酬体系,员工层面 短期激励满足员工生存的需要 长期激励满足员工发展的需要,企业中所出现的“不和谐” 的声音 薪酬管理为什么在企业中很难做？,薪酬管理概述薪酬管理方面的问题,薪酬管理的内

4、涵 薪酬管理是在组织发展的战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理的过程。,薪酬管理概述什么是薪酬管理？,薪酬管理概述关于薪酬管理,一个前提 满足公司财务支付能力 两个公平 外部公平：薪酬水平在地方行业有竞争力 内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉 三项匹配 薪酬总额与公司业绩相匹配 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人绩效工资与绩效相匹配,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,工作分析/工作描述/ 工作评价/工作结构,1. 效率 推动绩效 成本控制 2. 公平 分配公平 过程公平 机会公平 3. 合法,市场界定/市场调查/ 工资政策线,

5、资历基准/技能基准/ 绩效基准/奖励计划,薪酬计划/薪酬预算/ 薪酬沟通/薪酬评价,薪酬管理概述薪酬管理的目标,内部一致性,外部竞争性,员工贡献报偿,薪酬管理政策,企业发展战略,人力资源战略,薪酬管理目标,薪酬水平,薪酬结构,薪酬构成,薪酬支付,薪酬调整,内部一致性,岗位评价,工作分析,外部竞争性,市场薪酬线,薪酬调查,员工贡献度,薪酬调整,薪酬管理概述薪酬管理模型,讨论： 1、我们薪酬的主要决定因素有哪些？理由是？ 2、公司薪金是保密好还是公开好？ 3、薪酬体系设计实施基本程序是什么？,薪酬管理概述薪酬决定因素模型,薪酬总额,薪酬市场调查,企业整体绩效 部门团队绩效 个人绩效,知识技能水平

6、资历经验 差别因素,岗位责任大小 岗位工作强度 岗位工作环境,员工工资基本构成,固定部分比例,浮动部分比例,高层管理,中层管理,基层管理,薪酬管理概述薪酬体系设计程序,薪酬管理现状诊断,制定薪酬策略,岗位设置与工作分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬水平设计,薪酬结构设计,薪酬构成设计,薪酬制度实施与修订,薪酬管理概述薪酬体系设计程序,薪酬管理现状诊断,制定薪酬策略,岗位设置与工作分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬水平设计,薪酬结构设计,薪酬构成设计,薪酬制度实施与修订,企业的发展战略与发展阶段因素 企业文化因素 内部环境因素 外部环境因素,薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬构成策略 薪酬支付策略 调薪酬

7、整策略,弹性薪酬模式 稳定薪酬模式 折中薪酬模式,常见的岗位评价方法 直接排序法 交替排序法 配对比较法 分类法 因素比较法,岗位评价方法,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 秘书/接待员 清洁工,最高,次高,最低,次低,配对比较法,分类评价法,操作步骤 通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范的信息 建立岗位等级体系，确定岗位等级数量 对各岗位等级进行定义和描述 建立评估小组 将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适的级别中。 数据统计与计算，岗位分类得出结果,分类评价法,

8、分类评价法,28因素评价法,28因素评价,一般采用方案：岗位责任因素375分，知识技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分，总分1000分,岗位责任因素： 风险控制的责任80分 成本控制的责任40分 指导监督的责任40分 内部协调的责任30分 外部协调的责任30分 工作结果的责任40分 组织的责任50分 法律的责任20分 决策的层次45分,知识技能因素： 最匹配学历要求30分 知识多样性30分 熟练期20分 工作复杂性40分 工作经验40分 工作灵活性40分 语言应用能力25分 数学或计算机知识25分 技术知识技能40分 管理知识技能35分 综合能力50分,岗位性质因素 工作

9、压力50分 脑力辛苦程度40分 工作地点稳定性20分 创新与开拓20分 工作紧张程度40分 工作均衡性30分,工作环境因素 职业病或危险性20分 工作时间特征30分,28因素评价法评价的过程,28因素评价法,准备阶段,培训阶段,试打分阶段,评价阶段,列出岗位清单,完善岗位说明书,评价前准备,确定评价方案因素,确定评价因素权重,对评价小组培训,讨论标杆的选择,对标杆岗位试打分,数据处理结果讨论,确定评判标准,以部门为序评价,宣读岗位说明书,对该岗位评价,对下一部门的评价,结果录入分析,不合理岗位重新评价,28因素评价法,28因素评价法,28因素评价法,28因素评价法,28因素评价法,海氏岗位价值

10、评估系统,维度一：知识水平和技能技巧,维度一,维度一：知识水平和技能技巧,专业知识技能评分等级说明,评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。,维度一：知识水平和技能技巧,管理技巧评分等级说明,评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。,维度一：知识水平和技能技巧,人际关系技巧评分等级说明,评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,维度一：知识水平和技能技巧,知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056),专业知识技能,维度二：解决问题的能力,维度二,

11、维度二：解决问题的能力,思维环境评分等级说明,评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。,维度二：解决问题的能力,思维难度评分等级说明,评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。,维度二：解决问题的能力,解决问题能力评分表应用举例：营销副总 思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的 评分：87%,维度三：承担的职务责任,维度三,维度三：承担的职务责任,行动自由度评分等级说明,评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。,维度三：承担的职务责任,职务责任评分等级说明,评价关键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。,维

12、度三：承担的职务责任,职务对后果形成所起的作用评分等级说明,评价关键： 公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。,承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要 评分：1056,维度三：承担的职务责任,权重选择,岗位评价因素权重分配 根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型： 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。,权重选择,岗位评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。,