流程管理理论1.ppt

1、让流程管理理论 和技术 走进万千企业,学习内容提要,1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议,中国中小企业管理的现状,领导人：想法太多，方法太少。 中层干部：上面变得太快，下面做得太少。 员工：借口太多，行动太少。 共同点：议论太多，行动太少。 一个怪圈：老板骂干部，干部骂员工，员工骂老板。 一个结论：浪费惊人！ 如何改变？流程

2、管理！,请您思考： 1、您的企业一月召开几次会议？ 2、例会有几次？临时会议有几次？ 3、例会平均时间多长？ 4、临时会议平均时间多长？ 5、开会是老调重弹多？还是创新思路多？ 6、员工对会议的满意率有多少？ 7、有多少会议没有收效或收效甚微？ 8、您的企业有没有会议制度或会议流程？,什么是流程？什么是流程管理？,流程就是做事的先后秩序。 流程管理就是对做事先后和责任人的准确界定。 流程广泛存在于所有管理领域。不论政府机构，还是慈善机构；不论企业单位，还是事业单位做事流程是客观存在。 有做事流程的单位都需要流程管理。企业更不例外。,什么是企业流程管理？,它是把企业组织运行的所有活动，通过系统分

3、析，依据活动与企业所寻求的价值目标之间的关系，对企业组织运行的活动方式进行重组设计或优化设计，在保证每一个员工都做正确的事、正确地做事、负责地做事的基础上，保证所完成的任何一个活动，都能满足顾客价值，并同时实现企业四大价值增值目标的一种企业管理技术。也叫BPR或BPM。,企业流程管理的种类,企业流程有二大类：管理流程和技术流程。 技术流程以工艺流程为主，近年来IT流程异军突起，即信息运用技术，也叫ERP。 企业管理流程就是对涉及多个部门或岗位的工作衔接与先后次序做出界定，并保证与ERP对接。 我们今天讨论的就是管理流程，也包括大家平常说的业务流程、工作流程、运行流程。,流程管理有什么用？,1、

4、统一做事方式 2、改变落后观念 3、责任分解到人 4、容易控制细节 5、工作目标明确 6、顾客受到尊重 7、企业影响扩大 8、市场日益增长,1、统一做事方式,美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85的人没有为企业发展创造价值，其中： 5的人看不出来是在工作； 25的人似乎正在等待什么； 30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作； 最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。 只有统一做事方式，实施流程管理，才能提高办事效率,2、改变落后观念,办事效率低下的根源在于不相信员工：决策拍板权集中在少数人手中。 员工一旦犯错误首先作坏的猜测。 必须改变以上观念，树立以下信念： 1、员工是

5、企业发展的主体！ 2、千万不要在第一时间对员工过错作坏的猜测！,3、责任分解到人,企业的所有事务工作都划分到了部门和岗位。 所有事务工作的对接都有明确的责任界定。 流程责任完全纳入了考核范畴。 “千斤重担人人挑，人人身上有指标”只有流程管理可以做到。 大会号召永远不能解决责任落实。,4、容易控制细节,流程设计就是对细节的明确与控制。 每一个细节控制到位才有安全零事故。 每一个细节控制到位才有顾客满意度。 每一个细节控制到位才有低成本。 每一个细节控制到位才能培养好习惯。,5、工作目标明确,每一个流程都有明确的目标指向。 所有流程运行的结果达到目的就是目标实现。 三个石匠故事的启迪 目标越高远，

6、动力越大 流程管理是目标管理的最佳帮手。,6、顾客受到尊重,流程设计以顾客价值为导向。 满足顾客价值才有企业利润。 以顾客为中心必然导致办事效率的提升。 顾客投诉将在第一时间得到解决。 顾客满意度决定企业发展的长度。,7、企业影响扩大,顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。,8、市场日益增长,效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百分之二十。,请您记住： 优化执行力过程的利器 业务流程重组,什么是规范？

7、,广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以及流程的总称。规范化管理即用此意。 狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约定。如行为规范、行业规范、项目管理规范，其约束力比制度稍差。 流程也是规范的一种。,规范的意义,统一标准、指导工作 解决企业管理中的现实问题： 1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接，ERP才能好用。,哈默博士认为流程再造失败根本原因是忽视了人的因素。,4、流程管理的乱象,1、披上流程的外衣 2、换汤不换药 3、迷失管理方向 4、中西合璧四不象 5、流程

8、有了、效率没了 6、进退维谷,请您记住： 30%与3%的成功率 30%的成功率（哈默教授 1995年） 3%的成功率（张瑞敏 2009年）,5、流程管理的创新,先有实践，再有理论 源于实际，高于实际 寻找流程再造失败原因 从解决实际问题入手 系统思考帮忙 企业验证完善,请您记住： 企业更多的是需要方法， 而不是太多的想法。 领导者要做的是把好想法变成方法。,流程管理的误区,1、流程决定论（理想主义）（双方） 2、流程无用论（悲观主义）（企业） 3、流程复杂化（金钱主义）（专家） 4、流程简单化（懒汉思维）（企业） 5、流程模式化（拿来主义）（双方）,请您记住： 沙漠上的路标（路人必须为树苗围沙

9、或往上提一提，违规者必定死亡）,流程管理的创新理论,1、三个基本前提,1）一是企业决策体系健全； 2）二是企业组织架构设置合理； 3）三是所有岗位职责明确。 没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上天的风筝没有线。,2、三个观念转变,1）淡化权力意识，相信员工，员工就可以为企业创造奇迹； 2）打破等级观念，承认员工是企业发展的主体，职务只是责任的不同； 3）重视顾客至上，企业利润来自顾客的信任。没有顾客光顾的企业，企业只有死路一条。,为什么要作四级划分？,1、流程管理鼻祖没有建立分级模式； 2、他人的划分不能满足企业实际需要； 3、企业实际工作者提出分级需求

10、； 4、咨询实践经验的总结。,经典的流程分级介绍,A、一、二级分类法。 他们把公司总部的运行流程统一称之为一级流程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。 此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。,B、三、四级分类法,略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。 此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级流程和二级流程，其原因不得而知。,C、舒化鲁教授最早提出四分法,

11、国内研究流程管理理论的专家、中国企业规范化管理权威专家舒化鲁教授对流程分级的方法应该说是比较前沿的，他就是四级分类法的倡导者之一。他首先提出了“企业组织整体运行是一级流程”的观点。他认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”（信息流、人流、物流、资金流）。本人认为这“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动。,D、张国祥流程四级分类法,一级流程：企业组织架构。 二级流程：企业组织架构下的岗位设置。 三级流程：企业组织运行的基本事务工作。 四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。,4、关于流程再造与流程优化,流程再造将彻底改变企业现有的运行机制，这对濒临破产的企业或者欲与同行较量突破目前格局的企业都

12、不失为一个好的选择。 仅仅是为了提高企业组织的整体运行效率和效益，选择流程优化更为明智。 每个企业都有运行流程，区别只是繁冗与简洁 广大中小企业更迫切更实用的是进行流程优化,5、流程管理离不开人,流程管理也不是推倒机构、撤销部门，恰恰相反，实施流程管理还必须健全组织架构、科学设置部门、岗位。 流程管理始终都是管理技术和工具，技术、工具都是为人服务的，都是人来主宰。人永远是机器、设备、技术、工具的主人。不可能技术、工具反过来统治人。 人永远是第一生产力！,6、流程管理创新方法,1）针对具体的企业（复制无用） 2）充分了解企业实际 3）互动切磋达成共识 4）紧盯企业发展目标 5）现实可行发展有力

13、6）一级、二级、三级、四级，级级相承，环环相扣，系统严密，体系完整,问题讨论（请您思考）,1、员工在你的企业中处于什么位置？ 2、你信任员工吗？ 3、你有哪些制度防止员工犯错误？ 思考题（不需回答） A、在你面前装满一盆金币，你可以用双手尽量拿。只能用手。你用什么方式拿得最多？ B、你放过风筝没有？有心得吗？,流程管理的核心观念,1、胸怀有多广、思想有多远,山高人为峰（海纳百川，有容乃大） 老板的胸怀决定企业天花板的高度 老板的胸怀决定员工作用发挥的大小 老板设计的企业目标远大，员工的凝聚力就大 没有对员工的信任，无法实施流程管理,2、人的潜力无限、员工活力无限,相信员工，员工就可以为企业创造

14、奇迹 员工潜力就像一个封闭的矿藏，打开它的钥匙就是信任 几个小故事： 1）李广射虎 2）母亲救子（日本版本、中国版本） 3）地震中的人类奇迹,3、每天学习一小时、每天进步一点点,流程管理是一项巨大的管理工程 流程管理必须企业全员全面全过程参与 流程管理从改变观念开始 从理论到技术是一个持续学习过程 从设计到优化，从讨论到实施也是一个学习过程 早晚各半小时学习必须保证,4、时间的浪费是最大的浪费,时间的浪费就是人力资源的浪费 人力成本按小时计薪却没有小时出业绩 随时随地可见的浪费： 1）冗长的会议，议而不决 2）重复审核，谁都不负责 3）没有事先的预算，更多事后无用的查核 4）一点小事往上推，事

15、无巨细找老板,5、把一元钱砸出最大水响,问题讨论：1）什么是开源节流？2）开源和节流，你更看重什么？3）你企业有鼓励开源的措施吗？ 开源永远比节流重要，开源永远在节流的前面。节流的前提是不断地开源。在开源的过程中，如果每一个管理者都能做到让投入的每一分钱产生最大的价值，带来最大的回报，那你的企业就可以自豪地说：“我们的成本管理已经达到了极致”，因为我们做到了“把一元钱砸出最大水响”。,流程设计的技术方法,1、流程软件介绍,1）VISIO软件（2003版、2007版） 2）平行流程图 3）垂直流程图 4）常用符号 5）流程名称 6）职能名称,2、流程图制作方法,大家动手一起做（有电脑用电脑，没电

16、脑用纸画） 题目自选（建议画晨会流程，前面可以加定语，如班组、部门、公司等） 时间十分钟 各小组派代表展示（各三分钟） 分小组评优，优胜小组获奖三个纪念品 专家点评,4、现实工作的归纳梳理,打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 流程设计从现实做法梳理开始： 1）区分活动是否创造价值，无价值砍掉； 2）分散活动合并，节省人力成本； 3）找出本企业员工最好的做法； 4）找出现有做法常常产生阻塞的环节。,5、简洁高效的流程优化,1）了解学习本行业的最新做法； 2）了解学习规范化管理的基本要求； 3）分析本企业经过努力能达到的标准； 4）按照顾客至上、价值最大化原则重新设计各运行流程； 5）第

17、一步设计师负责，第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，第三步设计小组优化讨论，第四步企业高层讨论补充，第五步审批，第六步宣传教育，第七步试行，第八步完善。,流程管理原则,流程管理的八大原则,1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、责任共担原则 7、定期优化原则 8、工具规范原则,（一）流程结构管理,解决做正确的事。基本原则如下： 1、目标明确原则 2、层次合理原则 3、衔接恰当原则 4、没有重叠流程原则 5、没有断头流程原则 6、及时协调原则,（二）流程活动管理,解决正确地做事问题。其基本原则如下： 1、顾客至上原则 2、

18、目的倒推原则 3、上下衔接紧密原则 4、活动目标明确原则 5、活动承担者稳定原则 6、活动变更审批原则,（三）流程组织管理,解决流程责任落实问题。其基本原则如下： 1、架构设计保证流程畅通原则 2、主管承担主要责任原则 3、团队成员对流程效果负责原则 4、流程责任列入岗位工作标准原则 5、责任考核界定原则,流程管理的配套工程,（一）建立健全岗位工作标准,确定岗位工作的主客观条件。包括以下8个主观条件（A身体素质；B心理素质；C教育基础；D专业技能；E工作年限；F任职年限；G行业准入条件；H特殊要求。）和6个客观条件（A办公环境；B办公工具；C上司岗位；D下属岗位；E横向联系岗位；F人财物处置权

19、。） 能从岗位工作标准中，看出该岗位的主要事务工作和流程责任 。,（二）公正公平的绩效考核,讨论完善多样化、人性化的员工激励管理办法，确定公司激励机制公示板内容； 讨论确定保证员工绩效得以客观、公正、量化评价的考核办法，制定员工绩效考核管理制度 ； 员工自主考核为主，落实流程责任。,（三）与贡献挂钩的薪酬政策,准确评价员工付出； 加大主观努力的权重，统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况； 兼顾企业发展阶段、行业特点； 讨论、制定公司薪酬管理制度。,（四）完善企业制度规范,讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定公司运行流程结构优化调整管理制度； 讨论确定

20、公司运行流程活动优化调整管理办法，制定公司运行流程活动的优化调整管理制度； 凡是流程涉及不到而又必须建立规范的活动都应该从制度上界定。,（五）优化完善企业文化,讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订公司价值观念体系说明文件； 分析梳理公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯，完善企业文化实体层的建设，拟订公司制度规范制定管理文件； 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司企业文化的其它四个构成部分进行对应清理，制订公司员工手册。,流程再造失败的原因分析,1、企业实施流程再造失败原因分析,1）习惯思维作祟，权力意识作梗 2）懒汉思维呼应，混水摸鱼心理 3）急功近利误导，不识流程何物 4）变革势力微

21、薄，企业文化不容 5）得利阶层顽固，广大员工受苦 6）其他原因,2、咨询公司失败原因分析,1）一切唯老板之命是从 2）一切向钱看作祟 3）没有真正发动群众 4）流程再造脱离实际 5）也不懂流程为何物 6）其它因素,5）也不懂流程为何物,更可怕的是专家也不懂流程为何物。流程再造失败10%断送在这些人手上。 流程再造失败还有10%是其它原因，也不一一列举。,流程再造成功案例,哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。 有成功也有误导 。

22、渐进式流程优化更符合大多数企业。,4、我知道的案例,A、黑龙江比优特商贸公司 1）验货流程简化，月省人力成本一万三 2）规模扩张加速，高管更加“轻松” B、泰安凌云商社集团 1）采购员解放，签字减少 2）新员工培训时间缩短四分之三,流程管理成果展示 （）,1、企业战略规划设计审批流程 2、情感管理流程 3、情绪管理流程 4、高危作业安全控制流程 (文件说明) 5、非采购市场调查流程 (文件说明) 6、员工离职送行流程 (文件说明),请您欣赏： 让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路 战略专家姜汝祥,一般企业实施流程管理的步骤建议,前期调研(7-10天),1、实施现场调研，系统全面了解公司管理

23、的现状和问题； 2、讨论座谈沟通、诊断公司现实管理中存在的主要问题； 3、问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，确定所要解决的问题 4、研究拟订流程优化设计的总体思路 。,组建项目小组（时间1天）,成立以企业负责人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8-12人为系统设计师的项目成员。 确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程优化过程中的职责 。 企业下发正式文件。,开展学习培训（时间10-12天）,系统设计师在专家指导下，学习流程管理规范化的理论和实施技术，并同时向企业全体管理人员宣讲流程管理规范化优化设计实施方案。其

24、中前四天为集中辅导时间，后八天为系统设计师宣讲时间。每天宣讲时间不少于四小时。,梳理现行流程（时间5-7天）,系统设计师按各自分工分头梳理现行流程； 专家组成员指导，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录； 企业负责人审批确认。,设计一级、二级流程（时间5-7天）,梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案，即企业运行的一级流程； 调整完善企业岗位设置，即企业运行二级流程。 项目组长参与全部设计讨论审批工作。 并得到企业董事会批准。,设计三级流程（时间10-12天）,系统设计师在专家组成员指导下进行企业工作结构流程设计。 在小范围内设计、讨论、修改、补充。 基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要事务工作分配和对接设置。,设计