ITC第五模块-供应商选择与评估.ppt

1、E-mail: 日期： 2007 年 11 月 28 日,如何评估与初选供应商 Appraising & Shortlisting Suppliers,本模块内容结构,了解供应商评价和选择的主要目的 描述在何种情况下需要进行供应商评价,单元 1 ：导论,学习目标,1.1 供应商评价的重要性与时机选择,本模块研究的是: 如何确定与企业特殊要求相适应的供应商评价标准 如何辨别出最有能力满足企业供应要求的供应商 如何在已确定的评价标准基础上,利用企业可获得的信息来评价供应商, 并选择出企业认为最合适的供应商,企业进行供应商评价就是要确定是否存在与供应商建立业务合作关系的基础,1. 确定供应商是否能按

2、照企业愿望完成供应任务的有效方法2. 得到企业认可供应商名单的基础3. 制定供应商改革计划的基础4. 建立卖方评价体系的基础5. 与供应商建立合作关系开始,供应商评价的意义,请想一下在多供应商的市场上你是如何做出购买决策的？,内部用户,确定 规格,选择 供应商,签订 合同,订购,发货 和评估,进度 检查 和评估,供应 商,采购职能及其一般流程,战术采购,订购职能,采购战略,供应,采购过程模型,供应链战略和供应链关系,列举供应商评价7个主要步骤 描述成功供应商评价所需前期工作 确定建立SPM过程中应考虑的主要问题 介绍SPM如何指导企业确定各采购项目在供应商评价工作中的优先级别,并确定进行供应商

3、评价的采购重点项目 描述企业能够与供应商建立的关系类型以及这些关系将如何影响企业进行的供应商评价 确定供应商评价所包含的2个主要因素,学习目标,单元 2：供应商评价框架,确定供应目标及优先级别,2. 识别潜在供应商,出现新的与企业进行接触的供应商,3. 潜在供应商的筛选,采购项目定位,8. 对供应商选择的结果进行研究,7. 将结果录入企业的供应商数据库,2.2 供应商评价过程,确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型,供应市场分析,1. 确定供应商评价标准,4. 对筛选出的供应商的更多信息进行调查,5. 评价标准的权重并评定供应商等级,6. 对选定供应商进行 SWOT 分析,

4、9. 确定供应商发展策略,重新评价 总体供应风险,确定供应目标和优先级别 企业采购商品或服务时所需实现的目标及该目标的重要性。确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、供应商支持和总成本等范围内。 供应市场分析 了解供应市场的总体风险水平，帮助企业识别和选择最适合自己供应要求的市场部分（如：国家、技术和供应渠道等）。,没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值,采购项目定位 根据采购项目的支出水平和风险，并利用供应定位模型，确定公司将要采购的项目类型，有助于确定某一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。 确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型 采购项目的类型不同，供

5、应策略和与供应商建立的关系也不同。,没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值,确定供应目标及优先级别,2. 识别潜在供应商,出现新的与企业进行接触的供应商,3. 潜在供应商的筛选,采购项目定位,8. 对供应商选择的结果进行研究,7. 将结果录入企业的供应商数据库,确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型,供应市场分析,1. 确定供应商评价标准,4. 对筛选出的供应商的更多信息进行调查,5. 评价标准的权重并评定供应商等级,6. 对选定供应商进行 SWOT 分析,9. 确定供应商发展策略,重新评价 总体供应风险,2.3 采购项目定位,SPM 供应定位模型,1. SPM基

6、于两个因素权衡采购项目的相对重要性 采购项目的年支出水平帕累托20/80法则或ABC法 供应给企业带来的影响、机会和风险 2. SPM使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险 H = 高影响/机会/风险 M = 中等影响/机会/风险 L = 低影响/机会/风险 N = 可忽略影响/机会/风险,优先级,供应定位模型： 设立优先的基本原则,支出,影响力,会议室租金,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,$,影响 供应机会 风险级别,支出水平,供应定位模型：采购项目的四种类型,80项目20价值,M,H,N,L,瓶颈型,日常型,关键型,杠杆型,20项目80价值,日常型采

7、购项目,特征 影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低 基本属性 拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等。 供应商评价的重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。,杠杆型采购项目,特征 IOR级别低但支出水平高 基本属性 多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标。 供应商评价重点 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出最大贡献。,瓶颈型采购项目,特征 风险级别高但年支出水平低， 基本属性 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风

8、险。 供应商评价重点 集中在以降低供应风险为目标的问题上。,关键型采购项目,特征 IOR级别高，支出水平也高 基本属性 供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。 供应商评价重点 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与企业建立合伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的因素都可能包含在内。,2.4 供应商关系类型,现货 采购,定期 采购,无定额 合同,内部 供应,合资 企业,定额 合同,合伙 关系,现货采购：供应商竞争，低供应风险； 定期采购：独立采购，供应商关系紧密，有权在任意时间更换供应商。

9、无定额合同：有特定价格条款的定期协议，但未承诺购买数量。 定额合同： 定期协议，包含价格条款和在一定期间内购买数量的条款。 合伙关系：与供应商关系密切，共同商定采购计划、交换相关信息 并共同分担风险。 合资企业：共同组建并拥有另一个企业，可以更好地控制供应关系。 内部供应：外部采购的供应风险大时，从公司内部进行采购。,2.5 供应商评价的基本模型,绩效方程,业绩,能力,积极性,X,评价供应商的兴趣 和完成供应任务的 可能性,评价供应商 为企业供应产品 和服务的能力,潜在供应商的绩效,能力,高,低,高,积极性,应回避,有能力但 缺乏积极性,一般,有积极性但 能力不够,理想,列举从供应质量,可获得

10、性,供应商反应和成本目标等方面进行供应商评价的主要标准 概述进行供应商评价时需考虑的另外一些综合因素 确认在供应商评价标准中哪些标准与常规、杠杆、瓶颈和关键型等各采购项目相关性最高。,单元 3： 潜在供应商评价标准,学习目标,3.2 理想的供应商资料表（QARC）,所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标中的某一个相联系。,标准产品供应商的质量能力评价标准,规格 定制生产的灵活性和能力 （柔性） 废品率 保修期一年内的产品退货率 保养间隔期（TBM） 可更换部件的消耗水平 平均故障时间（MTBF）以及运转中断率 耐用性 保修的全面性 性能的可靠性和耐久性等,非标准产品供应商的质量能力评价

11、标准,研究与发展（R&D）投资 知识产权 供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验 合适的设计工具的可获得性 生产能力和技术 供应商的质量和/或环境管理体系的全面性及其执行 以往类似产品或服务的生产经验 与企业文化、组织、战略等相关的特质要素,合适的设计工具的可获得性,关于质量的评价,评价供应商的未来质量能力业绩 评价的重点是供应商的发展趋势。 评价供应商的积极性 表现在提供为评价其能力所需的资料的意愿上，其次表现在采取企业要求的特殊措施的意愿上。 通过VA / VE等参与企业的产品设计 产品规格的灵活性 特别的质量控制检验，或所需的监测服务。 参与企业的产品设计等。 赋予企业转

12、让技术及知识产权的权利,供应可获得性的能力评价标准,1. 供应商提供服务的细分市场 2. 不为企业的竞争者提供服务 3. 能力 4. 分包人 5. 库存水平 6. 采购项目在供应商标准产品范围中所占的百分比 7. 前20个采购项目属于供应商标准产品范围的百分比 8. 出口经验 9. 供应前景,10. 一般提前期 11. 交货可靠性 12. 订单跟踪系统 13. 劳资关系 14. 接近性和物流 15. 供应保障（受到财务稳定性、市场地位持续性、采购项目对于供应商的重要性、供应商获得原材料和其它所需投入的保障程度的影响）,供应可获得性的能力评价标准,评价未来供应可获得性的能力业绩,供应商的产品范围

13、的变化 采购项目是否属于它的核心业务 采购产品其生命周期的哪一个阶段,停止生产 带来的风险,停止生产 带来的风险,评价供应商满足企业采购可获得性要求的积极性,是否有兴趣提供所需的有关供应可获得性的资料 是否准备采取企业要求的措施，如： 根据企业的采购要求，投资开发产品线。 与企业共享与所需进行的预测相关的信息。 愿意采取提高供应效率和降低提前期的措施 在产品数量和提前期方面更灵活性，包括对紧急需求的响应。 提供长期供应保障。 国际货运安排。,供应商的响应能力评价标准,在供应商的战略中是否特别强调客户支持或反应？ 供应商的客户服务方针和客户服务计划 顾客投诉及过失纠正报告制度，对问题的反应和处理

14、速度 客户服务团队的专业水平和流动率 使用培训和/或现场指导支持 对不同文化和语言背景的客户的要求做出反应的能力 有效的信息系统和诊断工具 是否按照服务水平协议衡量其业绩？ 是否在改进产品支持方面进行投资？ 供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？, Prompt on site supplier support may be critical for some of the items that you purchase及时即使的供应商现场支持对企业的某些采购项目很很关键。.,按照采购要求的属性不同，企业必须考虑如下因素： 在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或反应？ 供应

15、商是否制定了客户服务方针？是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划？ 供应商是否拥有一支在工作时间内能提供服务的、有献身精神的、训练有素的、经验丰富的客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？ ,供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的反应和处理速度如何？,供应商是否拥有一支现场服务的员工团队，包括后援员工，能够快速到达现场进行调查并解决问题。对于像设备这样的重要采购项目，供应商是否在企业所在国家配备了这样一个团队？是否包括零部件和维修的安排？ 供应商是否提供所售产品（例如设备）的使用培训和/或现场指导、支持？ 供应商是否有能力对不同文化和语言背景（如企业或

16、所属国家）的客户的要求做出反应？ 供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具用以帮助其客户支持员工快速处理客户的疑问和问题？ 供应商是否按照服务水平协议衡量其业绩？ 供应商是否在改进产品支持方面进行投资，如：新信息系统，新的诊断设备，或者增加（靠近企业所在地的）现场服务点？ 供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何？ 供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？, Prompt on site supplier support may be critical for some of the items that you purchase及时即使的供应商现场支持对企业的某些采购项目很很

17、关键。.,按照采购要求的属性不同，企业必须考虑如下因素： 在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或反应？ 供应商是否制定了客户服务方针？是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划？ 供应商是否拥有一支在工作时间内能提供服务的、有献身精神的、训练有素的、经验丰富的客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？ ,供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的反应和处理速度如何？,供应商是否拥有一支现场服务的员工团队，包括后援员工，能够快速到达现场进行调查并解决问题。对于像设备这样的重要采购项目，供应商是否在企业所在国家配备了这样一个团队？是否包括零部件和维修

18、的安排？ 供应商是否提供所售产品（例如设备）的使用培训和/或现场指导、支持？ 供应商是否有能力对不同文化和语言背景（如企业或所属国家）的客户的要求做出反应？ 供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具用以帮助其客户支持员工快速处理客户的疑问和问题？ 供应商是否按照服务水平协议衡量其业绩？ 供应商是否在改进产品支持方面进行投资，如：新信息系统，新的诊断设备，或者增加（靠近企业所在地的）现场服务点？ 供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何？ 供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？,评价供应商满足在支持和响应方面要求的积极性,供应商是否提供有关供应商对不同客户的支持服务和反应水平的

19、资料 供应商是否准备采取企业要求的措施，如： 当企业需要紧急支持时是否给予优先权。 给企业提供员工所需的特殊培训。 指派客户经理专门处理企业的业务。 准备参与联合应变计划。,供应成本的能力评价标准,价格或收费率或标准 折扣水平 支付时间表（对服务而言） 支付条件。 融资成本（供应商赊销） 价格修正公式的运用。 报价币种（与企业的汇率风险和成本有关）。 装卸和运输总费用。 设备类采购项目的产品生命周期成本,评价供应成本的未来能力业绩,直接原材料成本及其影响因素 供应商的采购和供应部门的能力 供应商的进货物流成本 由购买能力导致的供应商与供应链成员的议价能力 供应商与供应链成员之间的长期供应协议、

20、合伙关系或其他合作协议 供应商是否有降低供应链成本的方案。 供应商的主要原材料的市场价格和其他成本在未来的变化 供应商提高议价能力的手段,直接劳动力成本 企业管理成本 生产效率 出厂物流成本 融资能力 支付条件,评价供应成本的未来能力业绩,评价供应商满足降低成本要求的积极性,当企业需要各种成本和相关影响因素的资料时，供应商是否积极配合 供应商是否准备采取企业要求的成本降低措施，如： 参与联合成本评价和成本降低行动 提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠 按优惠条件给企业提供供应商信用。,供应商的综合能力和商业态度,供应商的总体信誉 供应商与企业在文化、业务、规模和政策方面的一致性,3.3 不同

21、类型的采购项目的评价标准,日常型采购项目,需要长期采购的日常型采购项目的供应策略 供应商数量： 1 与供应商关系类型： 最小干涉 合约类型：长期合约 供应商类型 能够尽可能多地满足企业的采购需求 反应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要。 将在长期内连续供应企业所需产品,杠杆型采购项目,3.3 不同类型的采购项目的评价标准,瓶颈型采购项目,3.3 不同类型的采购项目的评价标准,需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应策略 供应商数量：1个（也可能2个） 供应商关系类型：作一个“好客户 合约类型：定期合约（可能持续相当长时间） 供应商类型 在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的才能。

22、不会对企业使用其强有力的谈判地位。 将在长期内持续供应企业所需的产品。,关键型采购项目,3.3 不同类型的采购项目的评价标准,需要长期采购的关键型采购项目的供应策略 供应商数量： 1个 供应商关系类型：合伙关系 合约类型：长期“合伙”合约 供应商类型 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力。 必须在长期内具备提供低成本和/或技术领先产品的能力 企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围。. 供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致。 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位。 供应商必须不能未与企业的竞争者建立任何优待关系。 供应商不能试图利用其支配地位。,单元 4 ：积极性评

23、价模型, 描述供应商看法模型包含的两个因素，以及这两个因素的衡量方法。,描述供应商看法模型包含的两个因素，以及这两个因素的衡量方法。 解释如何利用供应商看法模型将与企业进行业务往来的供应商对企业的看法划分为四种类型。 描述不同的供应商看法如何能够影响企业将与特定供应商建立的关系类型。 评定供应商的总体积极性。, 描述不同的供应商看法如何能够影响企业将与特定供应商建立的关系类型。, 评定供应商的总体积极性。,学习目标,4.2 供应商感知模型的维度,企业的业务在供应商心目中的价值,企业的采购项目支出 x 100% 企业的份额（%） 供应商营业额,高 (H),高（H）,4.2 供应商感知模型的维度,

24、采购业务对供应商的吸引力水平 与供应商业务策略的一致性 与企业进行业务往来的方便性 企业的财务状况和付款记录 利用著名客户的商誉 业务发展潜力 其他能够表明供应商兴趣的迹象,4.3 供应商的总体积极性水平,吸 引 力,H,M,L,N,业务价值,MULTICHOICE 对企业的看法,4.4 供应商在感知模型中所处位置的含义,将最高的优先权 给予业务价值 和吸引力均处于 高水平的采购商,不同种类采购项目所需的供应商积极性,单元 5：供应商识别、筛选和调查,列举企业识别供应商的不同方法，并说明每种方法的优点和缺点。 列举企业识别供应商时能够使用的主要信息源。 列举企业在评价供应商之前进行供应商筛选时

25、能够使用的主要筛选标准。 描述企业为了获得进行成熟的供应商评价所需的信息而进行供应商调查时能够使用的主要信息源。,学习目标,5.2 供应商识别的方法,“等待与观望”法 “诱惑与观望”法 “寻找与发现”法,被动寻找,主动寻找,5.3 供应商筛选,供应商筛选的目的： 快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间。 在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。,5.4 供应商调查,1. 供应商识别所使用的信息源 贸易与工业目录以及采购指南 区域性贸易和行业期刊 专业行业交易会和展览会 商会，贸易和行业协会和出口国的出口贸易促进会 位于某些国家的采购协会

26、官方贸易代表 互联网上的信息 企业自己的商务接触,5.4 供应商调查,2. 评价供应商能力和积极性的信息源 已公开的信息源 供应商调查问卷 拜访供应商 供应商的客户证明人, 供应商调查问卷 拜访供应商 供应商的客户证明人,已公开的信息源,单元 6：设定权重和评定等级,就企业关心的采购策略及希望与供应商建立的关系等主要问题，赋予评价潜在供应商能力的评价标准不同的权重 建立一个体系，并运用该体系根据加权评价标准给潜在供应商打分。 将对供应商的能力和积极性评定等级结合起来得到潜在供应商的综合等级，并挑选出企业认为最有可能与之进行合作的供应商。,学习目标,6.2 & 6.3 设定权重和评定潜在供应商能

27、力的等级,供应目标设定评价标准的权重的基础 确定权重设定评价标准的权重的技术 确定评价类别的值域和分值 利用评价标准和分值来评定供应商的能力等级 案例：P69 测量设备 ITC MODULE 5 chapter 6 case.doc,6.4 将能力等级与积极性等级结合在一起,评定供应商的等级,能力与积极性.,能 力,积极性,100%,50%,100%,50%,N,L,M,H,N,L,M,H,A,B,C,H,M,L,N,单元 7： 供应商财务状况评价,在公司的资产负债表和损益表的基础上计算企业主要的利润比率和偿债比率,学习目标,7.2 财务报表,资产负债表 用以说明公司在一个特定时点的资产、负债情况。 损益表（利润表） 用以说明公司在一个特定时段的收入、支出情况。 现金流量表 用以说明公司在一个特定时段的货币性现金收入、支出情况,资产负债表和损益表,资产=负债+股东权益 = （流动负债+长期负债）+ （股本+准备金） 流动资产=现金+应收帐款+存货 流动负债=应付帐款+应付税款+应付股息+银行透支