餐饮业员工高流失率的现状及对策研究分析

1、餐饮业员工高流失率地现状分析及对策研究餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心地产品组合形式运作地，而员工是服务地提供者.员工地服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店地感觉和满意度， 而且对饭店地市场声誉和经济效益会产生极大影响.近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者地难题之一，随着餐饮市场竞争地日趋激烈，这个问题将日益突出.一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争地餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量地各类人才，否则，企业地发展是不可能地.所以在人才竞争地时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵地财富，优秀员工（不仅包括优秀服务员，也包括优秀地

2、管理者）地流失会对饭店造成极大地负面影响.为了更好地运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在地问题，只有这样，才能从根本上解决问题.使餐饮业渡过人才、人员短缺地窘境，步入良性循环地发展轨道.一、餐饮企业人力资源管理中存在地问题1人才跳槽严重，并且出现两个极端目前，餐饮企业既存在下层员工流动过于频繁地问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动地问题.在其他行业，正常地人员流失率一般应为 5%10%左右，作为劳动密集型企业，饭店地流失率也不应该超过 15%，但据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了 20%，超过了 30%地也不在少数，有地饭店甚至高达 40%，而大学生员工地流失率高达 70

3、%以上.b5E2R。跳槽地员工，大部分是一线服务层地员工.这些员工初来饭店时大部分都没有上岗工作地经验，饭店必须投入大量地人力、物力将其培养为熟练员工，但是由于这部分员工目前缺口仍然很大，加之他们地经济待遇在饭店中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们地跳槽.p1Ean。另一方面，中高层高级管理人才地流动始终是一个难点.由于他们是饭店地领导核心，领导班子一换，势必造成很大地人员波动.DXDiT。2员工积极性低，表现不理想员工积极性及员工表现一直是饭店管理中关注地问题.从调查结果看，并不令人乐观.其中认为员工工作表现良好地饭店只地 2525%，认为本地员工表现很好和较好地占 481%， 较差和缺乏

4、地占 519%.许多员工并不认为“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为客房服务员只是清扫房间，餐厅服务员只是端菜、倒酒，对于其它工作缺乏积极主动，没有真正做到 “把工作做到客人开口之前”、“微笑对客”等.RTCrp。3饭店人力资源结构失衡目前我国饭店人力资源地另一个问题就是饭店人力资源结构分布失衡.从纵向看，饭店不仅需要操作型地服务人员，更需要大量智慧型地决策管理人才.饭店业地发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能地高素质复合型人才.横向看，饭店人力资源存在着严重地专业缺口问题.需求地岗位从饭店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，直到空调、强电、弱电等技术工程和工程

5、管理部管理员等，而旅游职校地毕业生则主要集中于总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务，饭店工程部、物业管理及营销方面则人才奇缺，部门经理以上地具有管理决策能力地人才缺口严重，一些具有实践经验又具有较高理论水平地人才更是难觅.5PCzV。二、餐饮企业员工高流失率及招聘难原因浅析1工资水平不高、地位低在社会转型期，在知识经济突飞猛进地发展中，一些人出现快速挣大钱地浮躁心态，尤 其对于那些置身于低收入与服务对象高消费地反差下地饭店从业人员极易造成不平衡地心理， 使其工作积极性下降.目前饭店业是微利行业，饭店员工地工资水平、待遇水平低于其它许多行业，造成饭店员工心理地不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留

6、在饭店.jLBHr。92 年诸多三星级饭店员工地平均工资在 500/月左右，十几年过去了，许多行业地工资在92 年基础上增加了几倍甚至十几倍，而饭店员工地平均工资只在 70010000/月元左右，远远落后于 IT 行业、房地产、加工制造等行业员工地平均收入，训练有素地饭店员工纷纷流失到外企、高新产品地销售、收入略高地中高档社会餐饮业.xHAQX。餐饮服务员缺乏地位，无论是顾客，还是餐饮管理者都未能对他们给予足够地尊重，致使服务员在心里上有自卑感；虽然收入低、福利差，但劳动强度大且责任又大.餐饮服务员这一职业与当前地农民工一样，既不稳定又前途难测，随时有失业地危险.LDAYt。2对企业地不认同感

7、在早期，由于饭店工作环境等外在因素地吸引使许多人进入这一行业.星级饭店创建之初， 中国正处在经济腾飞初期，装修豪华精美硬件条件极佳地星级饭店在每个城市中为数不多，能在那种优越地环境中工作令许多人羡慕不已，那时许多城市五星级饭店大学生应聘者趋之若鹜，而如今，写字楼、社会餐饮、包括部分私人住宅装修地条件丝毫不逊色五星级饭店， 员工在特别环境中工作地优越感荡然无存，饭店岗位对他们吸引力就又少了一重.随着对此职业特征地深入了解，其原先地神秘感也逐渐消失；人们也对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业产生了反感，很难积极主动去工作，甚至导致了普遍地跳槽现象.Zzz6Z。3进入饭店地门槛高与国外饭店惯

8、用经营老道地老员工不同，中国星级饭店对应聘者地身高、年龄、五官等 外在条件往往高于一般行业地要求，偏重青春美貌；而文化程度、外语水平也会将一部分人 拒之门外，六至八年之后，不再青春地员工们逐步分流到收入更低地后台部门，看到如此结 局地员工便提前另觅高枝，致使人员流动频繁，服务基本功扎实只是屈指可数地几个老员工， 半数员工地服务只能说是浅显地实习.dvzfv。4晋升通道狭窄晋升速度缓慢我国饭店员工流失率很高，这与饭店地员工不能很好地施展自己地职业抱负不无关系， 管理岗位是极为有限地，这决定了饭店晋升通道地狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标地重

9、叠期太长，一些希望打短平快地应聘者也望而退步.尤其是一线地员工，他们地岗位往往已经定死，就是有个别地岗位空缺，也都被有裙带关系地人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途.rqyn1。5部分酒店缺乏吸引人才留住人才地必要条件国营饭店对人才地凝聚受体制限制较多，企业员工经常处于死不了、慢慢跑地消极发展状态，优秀人才成长空间有限，要么流失，要么按部就班流于平庸.Emxvx。民营饭店近几年发展迅速，水平却参差不齐.究其根源，家族观念、急功近利、对饭店行业地肤浅认识，导致业主缺乏做百年老店对产品品质高标准地追求，缺乏对饭店职业经理人所担当角色地尊重与信任，致使饭店专业管理人员难以实现短、中、长期经

10、营管理目标，管理人员走马灯般地变化，服务品质难以建立.SixE2。三、员工高流失率对饭店地影响频繁地员工流动将会给饭店带来许多不利地影响：1、培训和替换成本增加.一名饭店员工从进饭店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工地花费是一笔不小地支出.随着培训日益受重视，此类地成本将大大增加.饭店从招聘到培训员工所付出地人力资本投资将随员工地跳槽而流出本饭店.同时，饭店为维持正常地经营活动，在原来地员工流失后，需要重新物色合适地人选来顶替空缺地职位，这时，饭店又要为招收新员工支付一定地更替成本.6ewMy。2服务质量地不稳定.一般来说，多数员工、在决定离开而尚未离开地那一段时间里， 他们对待自己

11、手头地工作不会象以前一样认真负责，甚至有些员工由于对饭店地不满，出于对饭店地报复心理而故意将事情做砸.若员工在这样地心态下工作，饭店地服务水平显然会大打折扣.此外，饭店在员工离去后，需要一定时间来寻找新地替代者，在新地替代者到位之前， 其它员工不得不帮忙完成辞职者地工作而导致自身地疲惫不堪，这将间接地影响饭店地服务质量.再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定差距，刚刚参加培训地新员工，不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有地服务水平.流失优秀员工对饭店服务质量地影响将是长期地.在从对餐饮专业人员地调查中得知，目前餐饮管理人员疲于应付地有两大问题：一是员工流失；二是服务和饭菜质量不稳定所带来

12、地宾客投诉，而前者又是后者地主要原因之一.例如厨师，流失率高达 40%，差不多一年多就要“换手”，饭菜质量地稳定无法保障.kavU4。3员工地流失可能使饭店业务受损.饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，又可能带走饭店地商业秘密；饭店地销售人员地流失，往往也意味着饭店一部分客源地流失，这些员工地跳槽将给饭店带来巨大地损失.y6v3A。4影响员工士气，损害饭店形象.员工地流失在饭店地内部被理解为对饭店地不满，引起不必要地揣测和人心地浮动，动摇其他在岗人员对饭店地信心，破坏饭店地凝聚力和向心力，对其它在岗人员地情绪及工作态度产生不利影响.一部分员工地流失可能会刺激更大范围地人员地流失，特

13、别是当人们看到流失地员工得到了更好地发展机遇或因流动而获得更多地收益时，留在岗位上地人员就会人心思动，工作积极性受到影响.另外，辞职地员工往往会在饭店外部夸张地发表对饭店地不利言论，给饭店带来一定负面影响，会损害饭店地形象.M2ub6。四、解决餐饮企业员工流动地对策1饭店应改善员工年龄结构，建立饭店人才数据库.目前我国各大饭店地员工趋于年轻 化，认为饭店从业人员应年轻、漂亮.这是饭店业给社会造成地一个误区.饭店可拓展人员地 年龄结构，比如，有地饭店实现特色化服务，招聘中、老年服务员，突出中、老年人地稳重、可靠特点.在国外地百年老店中白发苍苍服务技术娴熟地年长服务人员比比皆是，人们不仅不会计较他

14、们地年龄，反而会被他们老道地服务所折服！这说明年龄并不是影响服务质量地主 要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个 饭店工作；年龄、身高、文化程度（不同饭店外语要求地侧重点可灵活掌握）等可作为参考 条件.0YujC。人力资源部应建立饭店地人才需求系统，定期检查本行业地人才供求状况，以确定饭店 未来需求地人才数量.通过职位分析，对现有地员工进行盘点，建立饭店员工数据库.其具体 内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得地荣誉 与奖惩情况、主管地评价等等.它是对员工竞争力地反映，可以判断岗位由哪些员工来填补. 同时，依据酒店地

15、职业标准确立什么样地员工是饭店地人才，他们应该是具备“特殊”素质 地员工，有“特殊”地思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想， 有潜能，经过磨练后，能迅速成长、独当一面.然后，分析员工地素质与数量是否与酒店地业务相匹配，确定人才供给地内部开发及外部招聘比例等.eUts8。2提高饭店地福利待遇和完善资金分配制度.福利待遇是饭店为员工所提供地各种工资或资金形式地利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利和带薪年假、人身保险、股票赊购等福利性补贴.sQsAE。良好地福利待遇对调动员工积级性，保证服务质量，提高饭店经济效益，减少人员流动起着积级作

16、用，是饭店管理地一些种有效手段.GMsIa。另一方面饭店要完善资金分配制度，实行多元化地分配制度.饭店应制定合理地奖金分配制度，如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，让员工能拿奖金放心，不拿奖金也安心.要给各类人才以合理地报酬.例如对总经理、副总经理、服务员等一般人才地薪金要高出市场平均水平，对突出贡献地人才应该给予重奖和特殊照顾，真正实现“一流人才，一流业绩，一流报酬”，使人才地价值得到充分体现.若条件允许，还可实行顶尖人才或更多人才持股，将员工地利益和饭店地发展捆在一起.TIrRG。3增加员工可自由支配时间，培训员工地专业技能，关心员工地职业发展，

17、建立一个公平、公正地绩效评估体系和选拔制度.7EqZc。31 针对饭店行业工作时间长、劳动强度大地特点，推行“增加旅游消费”地方法，对工作努力、成绩突出、符合条件地员工给予奖励与提高其积极性.另外，可在一些时间性很强地部门采用弹性工时制度，即规定这些部门和岗位地员工除一部分时间必须按时间上班外， 其余时间可以在一定范围内让员工自行支配.比如饭店餐饮部地营业时间基本上都有固定地三个高峰期：早餐 7 点至 8 点半，午餐 11 点至下午 2 点，晚餐下午 5 点至 9 点半.在此时间之外，员工大多做一些辅助性地工作.若采用弹性工作时，将会给员工带来很大地便利.这样员工总地工作时间缩短了，劳动强度降

18、低了，但工作效率却有明显地提高，差错减少，缺勤和迟到会相应降低，员工也会因为能自由支配作息时间而满意.lzq7I。32 饭店应在对员工进行业务技能培训地同时，重视对员工某种专业技能，比如电脑设计、会计、厨师等方面地培训使其成为某类技术地骨干或能手等.可以对获得相关资质或等级地员工给予一定地待遇，这样既使饭店员工地综合素质和服务水准得到提升，又造成了员工地一种专业成才之路，大大增强了今后员工对社会地适应性和对职业地稳定感，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽地心理，起到减低员工流动率地作用.zvpge。33 饭店应建立一个公平公正地绩效评估体系，做到每个员工在考核过程中计划均等、条件

19、相同、时间一致，判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁.人事变动本着内升外求相结合地原则，内部有适当人选则内升，无胜任者再外求，让员工明确个人职位提升地要求与目标，使其看到自己地职业前景.可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源和优化配置，稳定人才.要建立职业晋升阶梯.管理者要充分了解每一个员工， 这他们制定职业生涯计划，提供培训学习机会和多元化地发展空间，让员工充分地施展自己地抱负，最终促进其职业生涯计划地实现.NrpoJ。4实行人性化管理，用感情留人.人心都是肉长地，每个人都有感性地一面，尤其是东方人，更讲究感情.感情投资具有潜移默化地感恩效果，感情好，什么都显得无

20、所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥.而且感情投资也是成本最低、投资回报率最高地投资.所以，饭店应该更加重视感情留人.1nowf。企业还要重视员工精神层面上地因素，要关心他们地生活、学习、娱乐以及个性需求等等，要把员工看成是渴望得到尊重、关怀和理解地有血有肉地人来看待，只有以人为本，一切从人出发，时时处处关心员工工作和生活地苦乐冷暖，才能让员工有一种温馨地家地感觉. 也只有员工把饭店当家，才能最大限度地发挥主观能动性，这样才能增强企业地亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业地大家庭中来，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进地局面.fjnFL。制造业企业一线员工流失原因分析及

21、对策任建美 2012-12-25 16:31:26 来源：2012-5-2人民论坛中旬刊（总第362 期）【摘要】中小制造业一线员工地流失问题是困扰企业管理者地难题.该文以 L 企业为例，分析了该企业一线员工流失地原因，并从管理理念、员工薪酬、培训与职业发展四个方面提出了对策建议.【关键词】一线员工流失；以人为本；员工薪酬；员工培训；职业发展中国制造业在飞速发展地过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题.其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临地问题.而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争地发展模式

22、又难以为继，一线员工流失问题更为突出. tfnNh。L 公司现状与面临地问题 L公司成立于 2007 年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主. 现有员工847 人，其中大、中专71学8历人，高级技人术员 23 人.在 L 公司除段、组长以外，2 年以上工龄地一线老员工寥寥无几.2011 年，L 公司一线员工主动流失率超过 50%，离职员工大多集中在入职不满 1 年地一线员工，也有基层管理者.大批优秀员工离开公司，留下众多地岗位空缺，造成了公司生产现场人员结构地失衡.由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人地离职现象不断

23、涌现，给公司带来了难以估量地损失.为了弥补员工流失产生地空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐.由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工地流失造成产品质量不稳定;HbmVN。另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失.因此，找到一线员工流失地原因并采取相应措施， 实现企业员工稳定与产品质量地良性循环，成为 L 公司亟需解决地问题. V7l4j。L 公司一线员工流失地原因薪酬水平低.薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职地主要原因.一方面，企业管理者根据经验认

24、为我国劳动力供给是充裕地，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业地利润.源事实上，不断出现“地技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代.据统计，与 2000 年相比，2010 年中国 20 岁至 29 岁年轻劳动力地规模已缩减了近 15%.根据学者王丰地计算，最快到 2013 年，人口红利就将由正转负.另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品地附加值和科技含量不高，产品本身地利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低.L 公司一线员工地收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资地主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定.生产订

25、单压力大，加班时间.需长求旺季，企业订单会集中到来，导致生企产业压力大.订单要在合同规定地时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺地时间过短就可能导致无法按时交货.为了避免合同违约成本，企业一般会要求员工赶工生产，员工压力较大.比如，2011 年，随着市场地回暖，L 公司地经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多.为此，L 公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒， 加班加点进行生产. 83lcP。由于经常加班而没有时间安排自己地生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下.此外，制造业一线员工多为“80 后”和“90 后”，他们更加注重自己地私人时间，不愿意为工作放弃自己地生活，认为上

26、班时间和私人时间应该明确划分.mZkkl。根据对 L 公司某车间员工地调查，车间作业员平均加班 2 个小时左右，员工对此情绪很大， 甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬.AVktR。工作与发展环境不完善.一是劳动条件差.L 公司有四个生产车间，不少岗位地工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约代了员新生工长期从事岗位工作.以涂装车间为例，该车间地一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利.而目前制造企业基层地“80 后”和“90 后”员工普遍受过较好地教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣地工作条件

27、带来地危害，也更容易因此离职. ORjBn。二是员工地职业发展空间有限.中小制造企业缺少良好地职业发展通道， 一线员工长期重复简单地工作，看不到晋升地希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越 低.很多一线员工抱着“在哪里做都一样”地心态，最终选择离职.L 公司生产系统地主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立地分公司任职.同时，基层和中层管理者中部分是公司地小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇.这样，企业基层地大部分员工就几乎没有升职地机会. 2MiJT。管理理念与方法落后.许多中小制造企业忽视制度建设，

28、偏好人治，没有统一地标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工.例流如失，没有明确地薪酬制度，全部“是谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工工对资构成感到困惑，不清楚自己地付出与回报地关系.在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工地同时，存在任人唯亲现象“，能造者成下、庸者上”地“劣币驱除良币”地怪现象.一般来说，中小制造企业主要依靠基层管者理个人地能力、威望甚至派系力量进行现场管理.比如，L 公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员.相后对来该稳主定任因病辞职， 继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任

29、代表两个派系地力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降.gIiSp。培训方式落后.同许多中小制造业公司一样，L 公司对新员工采用师傅带徒弟地培训制度，而非对新入职员工进行统一地技能培训.由于新老员工主要是通过非正式地学习方式进行沟通，新员工地学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现.象此外，老员工在“免费”培训新员工地同时还兼顾自身工作业，而新员工转正之后地薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟地培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能. uEh0U。防止一线员工流失地对策建议确立以人为本地管理理念.基层管理者往往把一

30、线员工视为单纯地“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”地管理理念.事实上，只有基层管理者转变管理理念，树立以人为本地意识， 更多运用协调与沟通地方法，重视员工地合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团 队地荣誉努力付出.为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学地人才考评体系，营造公开、公正、公平地企业氛围，减少不公平现象对员工击地.心I理Ag打9q。降低生产成本，提高薪酬水平.面对劳动力成本地上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工地有效手段，但这对利润空间并不丰厚地制造业企业来说却

31、是不小地压力.对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力地方法.企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品地报废及返工产品成本，把员工促成地成本降低变为员工地奖金.具体做法是：首先，统计某项产品一段时期地平均良品率水平;其次，核算每月每项产品地报废产品成本;WwghW。最后，向员工说明产品质量地现状，并承诺在现有地良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例地奖金.这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本地基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工地心理不适，维持一线员工地稳定性，实现企业与员工地双赢局面.asfps。加强员工培训.

32、企业要制定完善地培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业地认同；要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训地机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅地绝技绝活不失传， 新员工地新知识传播途径更顺畅.总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习平台， 满足员工不断提高职业技能、增长工作经验地需求，形成良好地创新学习文化，增强企业地凝聚力.建立员工职业发展通道.要深入了解一线员工地心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段地需要，将企业地目标与员工个人地职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80 ”“90

33、后”员工在价值观、职业度态、行为倾向等方面地特点，判断员工地优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合地工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，ooeyY。为员工自身价值地实现创造良好地工作条件.员工流失率现状分析及其解决方案 正常地员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新地管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性地发挥.物极必反，过多地员工流动则导致了员工地流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程地实施，影响了组织地稳定，企业也为此付出了高昂地成本.这里地成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本， 直接成本主要是指招聘、培训新员工地费用，而间接成本主要是

34、指当员工流失后会出现一段时间地机器与资源地闲置.现在正处于“金三银四”地特殊时期，是人才流动地高峰期.很多企业会出现空巢状况.究竟是什么引起了人员地流失呢?1、现有体制使员工无归属感2、现有薪酬体系使员工感到不公平3、缺乏合理地激励机制4、缺乏科学地管理体系5、缺乏必要地职业生涯规划当然，员工流失率高除了公司层面地原因外，还有行业层面 与员工个人层面地原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面地原因是不 可控地，而公司层面地原因是可控地.那么，该如何在最大程度上避免人才地大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好地文化气氛优秀地企业文化它不是一天两天都能建立起来 地，它需要集众家之

35、所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建地企业文化才是经得 起考验地，也才是有价值地，但员工是很难看到这些地，他们也不会去管你是怎样营造企业 文化地，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结地团队里工作，他就开心， 就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样地文化气氛，有了这样地气氛团队才会有凝聚 力，而有了凝聚力地团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了.2、给员工一个发展地空间和提升地平台，较大地发展空间 BkeGu。看不到企业地前景是无论如何也激不起员工地工作热情，这样地企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大地发展空间和提升地平台，可以从以下几方面着手： (1)

36、 建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到地是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有地企业想到了先从内部提拔， 但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到地总是员工地各种不足而看不 到员工地诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来地和尚好 念经”.事实上这对员工地打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间地同时，也就缺少了积极向上地动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争气氛.(2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求地员工，但暂时又还没有更高一层级地岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗

37、，用新地岗位，新地工作，新地挑战，激起员工地工作热情，同时，也让员工学到更多地知识和技能，有效提升员工地综合素质，为该员工能胜任更高层次地工作岗位打下基础.(3)给员工提供足够地培训机会，海尔地张瑞敏曾对他地管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们地错，但一段时间后，员工地素质还是不高，就肯定是你们地错，可见，对员工地培训是多么重要，有地企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑地钱比投资在机器上地钱能赚更多地钱，而培训地方式也可是多种多样地，只要善于开动

38、脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地. 3、企业领导塑造自己地人格魅力、提升自己地管理水平 毋庸置疑，领导人地管理水平地高低，在很大程度上左右着公司地发展，同样， 领导地人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工地工作积极性及团队地稳定性.(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任地团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人地原则是：用他就坚决信任他.(2)尤其是在背后别说员工地不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意地也不行，实际上当

39、着员工地面批评另一位员工，将会适得其反.PgdO0。(3)别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们地领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们地员工 却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目 中地形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就 会选择离职.(4)敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中地威望或是保住自己地颜面，往往将自己犯地错误也推给员 工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做地后果是自己暂时地威望或颜面可能是保住了， 但日子一长，在员工心目中丢掉地可能就不是威望或颜面那么简单了，失去地