高效的研发管理体系课件

1、,如何打造高效的研发体系,2008.7,高效的研发管理体系,高效的企业研发体系有何表现？,衡量指标（举例）,衡量方面,高效的研发管理体系,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,高效的研发管理体系,中国企业产品研发管理方面的典型问题,1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4

2、、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,高效的研发管理体系,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,形成核心技

3、术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的 研发能力,产品研发管理体系演进的路标,高效的研发管理体系,各级别的主要特征,高效的研发管理体系,思考及讨论,贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,高效的研发管理体系,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,高效的研发管理体系,企业组织管理需要系统性的解决方案,企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有

4、效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。,高效的研发管理体系,汉捷咨询的系统性研发管理解决方案,人力资源,流程/制度,结构,研发流程/制度：主流程、阶段流程

5、、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统,研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划,研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等,理念,研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则,根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：,策略,高效的研发管理体系,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Dev

6、elopment 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute,高效的研发管理体系,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求

7、；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳：IPD是关键!,IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日,高效的研发管理体系,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,华为公司总裁 任正非

8、,高效的研发管理体系,IPD的核心思想,产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设,高效的研发管理体系,IPD的整体框架,高效的研发管理体系,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,高效的研发管理体系,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,.研发课程素材FLA

9、SH第一场-市场驱动.exe,高效的研发管理体系,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,高效的研发管理体系,产品战略框架,产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。,新产品开发,产品线战略及规划,产品平台战略,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,高效的研发管理体系,核心战略愿景（举例）,华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点

10、滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple（1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for pe

11、ople who create、communication and learn.,高效的研发管理体系,产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,高效的研发管理体系,技术平台,产品平台,产品线,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本Release）,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,

12、产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,高效的研发管理体系,产品平台规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。,高效的研发管理体系,产品线规划,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解 市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业 务策略 和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规

13、划,项目任务书 ？,是,否,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,高效的研发管理体系,市场管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,高效的研发管理体系,MM是一套系统化的方法,高效的研发管理体系,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理

14、业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定

15、细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,高效的研发管理体系,PMT负责执行市场管理流程,规划数据收集,规划数据收集 规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集 继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最

16、终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集 安排访谈,团队汇报总结,高效的研发管理体系,产品开发中的业务决策评审（DCP）,集成组合管理,委员会,（IPMT）,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）,跨部门项目团队,（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念D

17、CP,计划DCP,可获得性DCP,结束DCP,高效的研发管理体系,谁来评审IPMT和PDT,高效的研发管理体系,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,高效的研发管理体系,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,高效的研发管理体系,轻度矩阵式组织结构,研发组织常见形式（3）,高效的研发管理体系,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部

18、,制造部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,高效的研发管理体系,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,

19、项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,高效的研发管理体系,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结

20、构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,高效的研发管理体系,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,高效的研发管理体系,PDT在公司组织结构中的位置（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气

21、部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,高效的研发管理体系,PDT中的角色构成（举例),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,高效的研发管理体系,举例：某企业

22、研发流程框架,.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,产品决策评审,产品规划、产品开发、生命周管理,市场管理及产品规划 （MM）,平台及技术开发,集成产品开发流程（IPD）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略,产品战略及决策,平台及技术 研发,支撑 子流程,高效的研发管理体系,IPD流程的层次结构,6个阶段流程：,PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/

23、制度：,SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,高效的研发管理体系,IPD流程概览（袖珍卡）,高效的研发管理体系,阶段性业务流程交付件形式,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,高效的研

24、发管理体系,IPD流程需要子流程的支撑,项目级,功能级,过程管理,IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,.,支撑IPD流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,子流程举例：物料选型和认证流程,高效的研发管理体系,举例：IPD流程与外协流程的关系,IPD向外协流程输出对外合作策略、计划； 外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。,高效的研发管理体系,举例：IPD流程与项目管理流程间的关系,高效的研发管理体系,需求分析,市场档案,1.,识别客户群 （中国

25、电信）,2.,识别决策单位（DMU) （如总工程师，技术支持主管）,3.,识别参加访谈的客户，,开始访谈,（如广州电信,-,总,工,张,三,-,技术支持主管,李四,福建电信,),4.,准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型基调和脚本,（集中在内部客户中访谈）,5.,一对一访谈,(,也许是一个客户,公司的不同成员参加,),和,/,或,群组访谈,(,多个客户公司,),(,集中在外部客户中访谈,),6.,分析数据,7.,验证,-,基于时间的 选项,-,应是一个持 续性的过程,(,集中外部客户,),8.,综合所有需求,a.,综合市场采集的客户需求 /其它内部需求,b.,在团队达到共识的基础上 选择优先

26、级排序列表,系统客户化,客户访谈,数据分析,(1,2, & 3,集中在内部进行,客户需求,内部需求,客户需求,内部需求,综合需求,综合需求,规格书,基本需求,有则更好,独特之处,举例：IPD流程与需求管理子流程的关系,高效的研发管理体系,举例：IPD流程与质量管理流程,质量管理流程,高效的研发管理体系,举例：IPD流程中的技术评审,A公司产品开发流程中TR一览图,Manufactured Prod.,Phase,Prototype,Initial Prod.,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个TR主要关注 产品的一个方面,TR1,产品需求 和概念,产品需求 分解分配和 产品规格,概要设计 （HLD）,模块 和BBFV 测试结果,SDV 测试结果 性能基线化,SIT 测试结果 性能可靠性 内部基线 UCD,SVT和BETA测试结果 确认性能