嘉德置地集团经营制胜的三大法宝

集中平衡规模嘉德置地集团经营制胜的三大法宝文鲍荣富王倩倩嘉德置地集团CAPITALANDGROUP是亚洲最大的综合性房地产公司之一，总部设在新加坡并且在新加坡上市，控股母公司为淡马锡。嘉德置地的业务遍布20多个国家120多个城市，地理分布跨越亚太、欧洲和海湾合作委员会国家。核心业务包括房地产、服务公寓及金融服务，上市子公司和附属公司主要包括澳洲置地、嘉茂信托、嘉康信托、雅诗阁公寓信托及嘉茂中国信托。在福布斯“2008年全球上市公司2000强”排行榜中位列第790位。近五年来嘉德置地的财务表现相对较为稳健见下表。营业额表现平稳，盈利能力突出，归属于股东净利润年复合增长率达4245。其中，2007年创下公司成立以来最好业绩，归属于股东净利润增长达172倍，股东权益回报率达319，在亚洲同行业处于领先水平。2008年业绩出现一定下滑，营业额和归属股东净利润分别下降2745和5433。营业额下降主要是因为开发项目销售额下降，但基金管理费及出租收入则同比有所上升。净利润下降主要是由于投资性物业减值、开发物业利润降低等原因所致。资产规模稳步扩大，2008年末总资产和股东权益分别达25084亿新元和10682亿新元分别约合人民币1190亿元和510亿元。发展战略简析嘉德置地在2000年合并成立之后，由于新加坡本土市场空间狭小，而亚洲金融危机对“拿地开发出售”的传统盈利模式带来很大的冲击，在这种背景下嘉德置地开始大力调整发展战略和业务模式，集中核心主导业务，开拓海外市场，平衡业务布局，改善盈利模式，一举扭转了新成立头两年连续亏损的局面，推动公司业务规模、业务结构、盈利水平实现了质的提升，并跃升为亚洲市值最大的房地产上市公司之一。嘉德置地的成功不是偶然的。固然，亚太地区尤其是新兴市场的房地产上升周期客观上给嘉德置地的发展提供了难得的大好机遇，但是，能够预见并抓住这种机遇，本身就体现了其战略的前瞻性。因此，嘉德置地的成功更多地应归功于其成功的战略转型。其发展战略可以概括为“集中FOCUS，平衡BALANCE，规模SCALE”三个方面一集中FOCUS嘉德置业的集中战略主要是指业务集中于房地产开发、投资及金融服务等相关行业，建立起一条以住宅、商务地产、服务公寓、综合性商城为核心业务，涵盖房地产开发、物业管理、服务公寓经营、资产管理、金融服务、物业投资等业务环节在内的一体化房地产价值链。嘉德置地的集中战略还体现在业务集中于亚太地区尤其是亚洲新兴市场。2008年新加坡、中国和澳大利亚三个区域合计贡献了95的息税前利润，其中，中国市场贡献了45名的息税前利润，成为盈利最高的区域。二平衡BALANCE嘉德置地的平衡战略主要体现在区域、业务、盈利模式、现金流等四个方面的“平衡”。区域平衡嘉德置地坚持多区域发展战略，判断亚洲包括澳大利亚在未来的20多年经济增长率将远高于其他地区，并将其归结为“亚洲增长机遇”，重点加大对中国、澳大利亚等地区的投资力度，尤其是把中国作为未来公司业务增长的引擎。从2000年到2008年，嘉德置地进入城市的数量从33个增加到L23个，海外市场息税前利润贡献率从23上升到60，对公司实现持续的利润增长起到了重要作用。在中国，嘉德置地已形成了长三角地区、环渤海地区、珠三角地区、中部区域、西南区域均衡发展的布局。业务平衡嘉德置地十分注重业务类型之间的平衡，业务遍及住宅、服务公寓、商业地产、工业地产、资产管理、金融服务等不同的业务类型，以实现在期限结构、现金流结构方面的匹配和均衡。目前嘉德置地利润贡献率居前的业务单元主要是凯德置地、嘉德商务、嘉德商用，利润率贡献率相对稳定的是雅诗阁和嘉德金融，这种利润结构既可以分享商业地产领域和新兴市场的高增长机遇，又可以保障业绩的相对稳定。盈利模式平衡嘉德置地建立起包括房地产开发、投资、租赁、运营、资产管理、金融服务等在内的一体化产业链，以提升资产效率，赚取全过程利润。其营业收入主要来源为物业出售、出租及相关收入、服务公寓出租及相关收入、管理费收入，其中物业出售收入占到营业收入总额的50以上。嘉德置地的盈利模式选择主要是依据基于资本效率的房地产资产价值模型，把房地产价值链分为两大阶段前期的土地购买、审批、建设阶段面临的风险最大，与之相应也是高增值阶段，最能体现开发商的运营效率和盈利能力；后期的出租、运营和投资阶段仅面临市场风险和流动风险，但收益也相对平稳。结合嘉德置地近年来的经营运作情况，可以将其盈利模式归结为出售型物业运用全业务链优势，涉足项目开发全过程，以赚取前期阶段高收益。同时坚持快速开发、快速回笼资金的策略。出租型物业在项目开发前阶段即确定主要租户80左右，根据租户需求提供个性化增值服务，以确保出租阶段的高收益。投资型物业坚持“边买边卖”的策略，不追求在价格最高点卖出，只要实现目标盈利，就将资产出售或者打包成基金上市以套取现金。例如，在2008年市场高峰时期，嘉德置地出售资产价值33亿新元，实现税后利润减去利息费用6071乙新元。其中包括出售旗下四座来福士商城给来福士中国基金成功实现“相对高位变现”。对于在建项目收购，主要通过前期开发和改造来提升物业价值对于成熟物业收购，主要通过后期管理和服务来提升物业价值。资产管理和金融服务对于前期运作成熟的资产，通过旗下专业化基金的管理和服务，实现长期稳定增值。现金流平衡嘉德置地通过多元化的业务结构，实现现金流入的稳定和平衡。坚持审慎财务策略，进行积极的现金流管理，通过旗下专业化基金及资本市场运作实现现金流的良好循环。在过去的五年中，嘉德置地基本上维持了健康的财务杠杆、强劲的流动性以及良好的债务期限结构，相应的指标均处于亚洲同行领先水平，不仅保障了公司业绩的稳定性，也使得嘉德置地在金融危机的背景下具备反周期运作的能力。三规模SCALE嘉德置地规模战略的主要思想是核心业务领域做大规模，实现核心业务的规模效应，以建立市场领先地位；价值链的主要环节之间建立相互服务和支撑关系，实现整个价值链的范围效应，以确立区别于其他企业的竞争优势。其规模效应主要通过如下途径来实现业务规模效应嘉德置地所遵循的竞争战略是集中核心资源，通过专业化运营，打造房地产开发、服务公寓和金融服务等核心竞争力。目前，嘉德置地在住宅、服务公寓、零售商城、房地产基金等业务领域均建立了行业领先地位，成为除美国外全球最大的国际服务公寓拥有者和运营者，亚洲最大的零售商城拥有者和管理者，亚洲领先的房地产基金管理者，同时也是新加坡、中国、澳大利亚等区域市场领先的综合性地产企业，并在上述业务领域和区域市场实现了较强的规模效应。平台和网络嘉德置地的一个重要特色和竞争优势之一，是拥有基金等资本运作平台和一体化业务网络。嘉德置地的资本运作平台主要是旗下房地产私募基金和信托基金，凭借成熟的操作模式和较好的业绩支撑，目前管理着规模达人民币L230亿元的资产。这些基金遍布嘉德置地的所有实体业务领域和重要市场，一方面为实体业务的进入、退出和融资搭建了资本平台，另一方面有助于做深做透价值链，提高资金效率和整体盈利水平。一体化业务网络是嘉德置地做强做大的另一个重要法宝。嘉德置地的业务类型贯穿整个房地产价值链，业务网络覆盖全球主要市场，可以有效整合相关资源，建立业务环节之间的协同效应，对于开拓市场、提升品牌和附加值起到了较强的支撑作用。战略合作和并购嘉德置地注重与知名企业的战略合作，并努力将战略合作伙伴整合进其价值链。在商用地产方面，嘉德置地与沃尔玛、家乐福、百安居以及华联集团等大型商业零售集团建立战略合作伙伴关系，根据它们的需求进行项目开发，这些大型零售商已租用了嘉德置地商用项目总量的80以上。此外，嘉德置地还和万科签署了合作开发商业地产项目的协议。在房地产金融方面，嘉德置地分别与美国的花旗集团、马来西亚的桂和集团以及中国的深国投、中信信托等机构合资成立信托基金或私募基金。在项目开发方面，嘉德置地通过与当地地产公司的战略合作，或者直接收购公司股权，以获得性价比较高的土地储备。例如在中国市场，2006年以来嘉德置地先后收购香港上市公司丽丰控股20名的股权，作为战略投资者入股香港上市公司河南建业地产271的股权，与成都置信集团合资成立置信凯德公司并持有其50的股权。这些战略性收购，使得嘉德置地迅速扩大了在中国内地的业务规模。未来发展战略展望在当前全球经济危机的环境下，嘉德置地提出了未来的应对举措，主要包括在不同区域和产品之间采取多元化配置，发挥完整的价值链优势；以经常性收入平衡开发利润的波动；以强劲的财务状况建立竞争优势；继续聚焦主要市场新加坡、中国和澳大利亚；在核心业务领域住宅、商务地产、商用地产、服务公寓、一体化开发及金融服务扩大竞争优势；进一步提高财务弹性；充分利用金融服务专长等。这些举措基本上都延续了“集中、平衡、规模”的战略思想。针对当前特殊的经营环境，嘉德置地提出未来发展战略要从商业专利和财务弹性两个层面建立竞争优势。这里的“商业专利”主要是指通过实施差异化战略而确立的竞争优势和溢价能力，是以专长赚取超额收益的能力；而“财务弹性”则是指适应经济环境变化，确保企业健康运转并把握未来投资机会的能力，是以稳健确保安全运营的能力。可