某媒体集团商业计划书

某媒体集团商业计划书某媒体集团商业计划书目录一项目背景及意义2二内部环境及外部环境分析（行业分析）4（一）内部环境分析4（二）外部环境分析8三竞争对手分析10四产品与服务规划12（一）刊物品种及媒体资源12（二）研究与产品开发12（三）发行12（四）广告13（五）印刷13（六）网络媒体网站13（七）多元化经营14五市场与销售15（一）市场定位及定价15（二）市场计划及管理15（三）销售策略17（四）宣传推广策略17机构设置及管理18（一）管理团队介绍19（二）机构设置及岗位职责（简）、人员编制19（三）企业文化体系构建21（四）制定日常管理制度、规范各项流程制度22（五）制定岗位职责说明书、绩效考核制度及薪酬规划22七财务计划22（一）主要盈利模式及预测23（二）未来三年商业计划分析23（三）投资回报方式说明25（四）投入期资金规划与盈利步骤（供参考）25八未来前景分析27版权声明该计划书版权归北京未名潮管理顾问有限公司所有，未经版权方允许，任何公司及个人不得使用和传播。某媒体集团商业计划书一项目背景及意义随着近年“报刊改制风暴”的来袭，我国诸多报刊经营面临重重困难，竞争也愈来愈激烈，纷纷寻求经营模式创新、寻求新的发展路径，否则只能是“坐以待毙”。报刊目前面临的主要压力有五方面第一，成本不断上升，纸价上涨、物价提高、人员成本上升等因素，促使经营成本提高，致使诸多报刊经营直接面临巨大压力；第二，管理人才的匮乏以及报刊企业管理水平相对落后。改制以后的报刊，必须学会以现代企业管理方式适应全新的市场环境竞争，而对于刚刚改制过来的诸多报刊，这既需要专业的管理人才，更需要创新的管理模式；第三，数字化产品冲击着报刊市场，使得诸多报刊不得不适应新技术、新思维的经营环境；第四，国际化经营带来的压力也不容忽视，当前中国的报刊出版业已经进入了国际竞争的时代，国际传媒资本进入中国的速度加快；第五，多元化经营及品牌竞争则是对我国报刊的未来发展提出更高要求。因为跨行业、跨媒体、跨区域发展，利用自身的品牌投资网络、手机等新媒体产业和教育、文化、旅游产业等，不但可以增强实力，扩大报刊社的影响力，而且还可以增强抗风险能力，利用品牌效应开展立体化的多元化经营确实产生了良好的效益，但是对报刊的人才、管理、制度创新等各方面综合实力则是提出更高要求。而面临以上困境，中国报刊经营何去何从结合现实案例分析以及中国文联的现状，我们认为，成立某媒体集团进行联合经营，利用品牌效应开展立体化的多元化经营，是其持续发展的必然之路。联合经营将给我们带来以下五方面的利益第一，降低经营成本。报刊的联合经营，通过统一采购、统一物流、统一管理等流程的精简以及物资的控管，可大大降低经营成本；某媒体集团商业计划书第二，优化组织机构，提高工作效率。联合经营，通过机构的精简、人员岗位职责的重新明确以及流程改造，并引进现代企业管理理念和工具，将促使组织机构优化以及工作效率的提高；第三，优势资源整合，提升实力，有利于开创品牌、提高抗风险能力。联合经营，通过资源整合，优势互补，提升整体实力，有利于打造自我品牌，在市场竞争中占据一席之地，并大大提高抗风险能力；第四，有利于开展多元化经营。联合经营，在整合报刊发行、广告、印刷三大核心业务的基础上，可利用整体优势资源和扩张的实力，积极研发新兴的数字化产品或者联合数字信息平台开展合作，同时开拓自己擅长的文化产业等；第五，有利于资本运作。联合经营，随着实力的提升，业务范围的扩大，业绩的不断增长，将有利于走向资本市场，例如进一步的融资、上市等。因此，成立文学艺术类某媒体集团，已经势在必然。基于此，我们将进一步打造文学艺术界的传媒集团，并立志成为文学艺术界的“传媒航空母舰”。某媒体集团商业计划书二内部环境及外部环境分析（行业分析）（一）内部环境分析1目前类似机构发展状况目前，文学艺术类的某媒体集团或者媒体集团暂无成熟机构。倒是在其它某些领域，活跃着一批相对成熟的媒体集团。如新闻政经领域的南方报业传媒集团，南方报业集团是以平面媒体经营为主的大型传媒集团，旗下拥有“十一报六刊三网一社”的综合媒体阵容，目前已形成南方周末报系、21世纪经济报道报系、南方都市报报系三大报系。自2005年以来，在深耕传统平面媒体的同时，集团致力于实施新媒体挺进战略，加快网络媒体和手机媒体的发展速度，致力于开拓可发展媒体优势的相关产业，实现跨媒体、跨地区、跨行业经营上有突破性的进展。集团通过以资产为纽带，组建传媒集团公司，形成规范的公司治理结构，在改革中加速发展现代企业制度，积极推进体制创新，优化集团组织架构和战略管理体制，实现“控之有序，分之有度”的集团化管理目标，已经成功构筑报纸、期刊和出版社、网络三大平台的立体化组合，并形成了以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”的品牌群体架构。在世界品牌实验室去年发布的中国500最具价值品牌排行榜上，南方报业集团旗下的南方日报、南方都市报、南方周末和21世纪经济报道则分别被评估出了6045亿元、4817亿元、4798亿元、1731亿元的品牌价值，4报品牌价值累计达17391亿元，位居中国传媒业界品牌价值三甲之列。目前，南方报业传媒集团正拟借壳上市。在情感生活类媒体领域最具代表性的则是知音传媒集团。其前身是知音杂某媒体集团商业计划书志社，2006组建集团。知音现总资产794亿元，集团下属9刊2报，刊报月发行总量1000余万份，核心产业知音杂志现月发行量达600余万份，居世界综合性期刊排名第五位、全国各类杂志排名第二位。集团下属印务公司、网络公司、影视公司、动漫公司、文化公司、物业公司、木兰花家政服务公司、知音加拿大出版公司、知音书局及武汉信息传播职业技术学院等10个子公司和单位，形成了以知音杂志为核心的期刊出版、广告经营、书刊发行、动漫开发、网络媒体、印刷制版、物业开发、影视制作、家政服务、高等职业教育等多元产业构成的产业格局，经济规模和综合实力在全国期刊行业居首位。在时尚媒体领域最具代表性的则是时尚传媒集团。时尚传媒集团（原时尚杂志社）诞生于1993年，是第一个本土化时尚类期刊出版集团。其业务涵盖广泛，在书刊编辑、出版、广告、印刷、发行等方面形成立体化规模经营。特别是“国际视野、本土意识”的经营理念，使其跟国际众多著名杂志进行了版权合作，使时尚传媒集团成为中国期刊界独特的代表，堪称“时尚模式”。时尚传媒集团旗下拥有16本高档生活消费杂志，还拥有北京时之尚广告有限责任公司等多家广告公司，北京时尚博闻图书有限公司、北京时尚在线网络服务公司、北京时尚迅达书刊发行有限公司等企业，并在上海和广州设立广告、发行分公司、办事处，在期刊出版领域形成了强大的规模。在中学教育领域最具代表性的则是辽宁北方报刊发展中心，也应该算是成熟传媒集团的雏形。北方报刊发展中心创办于2000年10月。经营上以编辑出版期刊为主业，兼及网站、设计制作、广告、发行等其他文化产业。北方报刊发展中心原有的报刊有车时代、垂钓、数学小灵通、英语小灵通、中学数学教育五种，和新创办的数学周报。经过几年的市场化运作，已基本立足期刊市场，并产生了广泛的社会效益与一定的经济效益。北方报刊发展中心在期刊之外，目前还拥有北方报刊网站、金时代制版中心、金时代书刊发行公司、金时代广告公司等文化产业。在财经领域最具代表性的则是第一财经（CBN）。它是中国最具影响力、品种最完整的财经媒体集团，隶属于中国第二大传媒集团上海东方传媒集团某媒体集团商业计划书（SMG）。目前，第一财经拥有第一财经电视、第一财经日报、第一财经广播、第一财经周刊、第一财经网站、第一财经研究院，并在积极探索数字媒体业务（如无线业务）和金融商业信息服务业务（如实时财经新闻业务和数据库业务）。第一财经致力于为中国广大投资者和商界、经济界人士，以及全球华人经济圈提供实时、严谨、高质的财经新闻，打造具有公信力和强大影响力的全媒体金融与商业信息服务集团。可见，成立文学艺术类的某媒体集团，将填补报刊市场空白，而且能借助其它领域成熟机构的经验，迅速开创适合自己的发展模式和路径，目前正是最佳时机。2改制运作模式最具代表性的四家传媒机构。南方报业传媒集团。其改制做法如下在国有资产授权经营方面。集团成立管委会，由广东省政府作为出资人，对南方报业传媒集团的管委会实施国有资产授权经营，管委会代表出资人履行出资人职责；采编经营分开，一媒体一公司；南方日报社作为事业法人，南方报业传媒集团公司作为企业法人，各负其责。南方日报社实施事业单位企业化运作，负责南方报业传媒集团所有的采编业务、采编人员的管理和非经营资产的运营。南方报业传媒集团公司作为企业法人，负责南方报业传媒集团所有的经营业务、经营人员的管理和经营性资产的运营；实行采编经营协调负责人制度；保障采编部门的经费需求。这是较为彻底的，严格执行了“采编经营业务两分开”的原则，实现了党管舆论、党管媒体、党管干部和媒体自身实现发展壮大的有机结合。不仅实现了国有资产授权经营，而且也实现了真正的改制。同时建立了采编和经营的良性互动机制、建立了母子公司管理体制，真正实现了科学高效的集团化管理。浙江浙江日报报业集团。其改制做法如下2003年浙江省委、省政府正式宣布浙江日报报业集团进行国有资产授权经营，每年由浙江省委宣传部、省财政厅分采编（即社会舆论导向指标）和经营（国有资产保值增值、利润、利润率等指标）两个方面联合考核，浙江日报报业集团对授权经营的资产在授权某媒体集团商业计划书范围内自主经营。在授权经营后，浙江报业集团出资成立报业集团公司，公司为企业法人，按照现代企业发展模式运作和经营。这种改制方案实质上只是国有资产授权经营，并不是真正的改制。辽宁出版传媒集团。作为我国第一家“采编和经营整体上市”的企业集团，辽宁出版传媒集团实现了整体改制和采编经营整体上市，是改制最彻底的。辽宁出版集团成立于2000年3月29日，同年6月成为中央文化体制改革试点单位，是中国出版业第一家完全政企分开、政事分开，并获得国有资产授权经营的大型出版产业集团。集团通过采取养老、医疗、税收等配套政策,顺利地实施了人员身份的转换，同时还实施了现代企业制度下深层次的人事制度改革，并按照企业的人均劳效重新配置劳动力资源,确定岗位数额和内设机构,全员重新竞聘上岗。但是辽宁出版传媒集团所在的行业属于传媒业中意识形态属性较弱的出版业，而报刊、电视台、电台等新闻媒体的意识形态属性很强，这也决定了新闻媒体在改制时不能照搬辽宁出版传媒集团的做法，对于新闻媒体来说，只有一定的借鉴意义。解放日报报业集团。2007年5月，解放日报报业集团把其旗下的申江服务导报、人才市场报、房地产时报、上海学生英文报、I时代报和晨刊的传媒公司的全部股权和集团所属的风火龙物流服务公司（发行业务）的全部股权，以及与解放日报报业集团密切合作的中润解放传媒公司（广告业务）部分股权注入新华传媒，实现了借壳上市。解放日报报业集团持有新华传媒2349的股份，成为其第一大股东。在解放日报报业集团的出资人方面，根据其招股说明书中列示的发行人股权结构和发行后股本结构，都把中共上海市委宣传部列为解放日报报业集团和新华出版集团的出资人，而且是100的出资人。集团实现了文化资产有人负责，有人管理。但是这种做法的弊端甚大一是由市委宣传部为出资人，导致党资不分、党企不分和政企不分，和我国文化体制改革要培育合格文化市场主体和加快推进经营性国有文化单位转企改制、建立现代企业制度的趋势不相符，也不符合“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度十六字方针；二是很难体现文化资产管理的专业性。某媒体集团商业计划书3读者群及市场前景分析每个人的生活都离不开文学与艺术，尤其是处于今天这个四处充斥着物质横欲，而精神相对匮乏的时代，大家都渴望着获得精神方面的满足。因此，文学艺术类的媒体受众量可以说是“无限大”，如果能够通过成功改制、引进现代企业经营模式，成功打造文学艺术界的“传媒航空母舰”，其读者群一定会超越目前在国内独占鳌头的知音杂志。因此，其市场前景也将是无限好。4技术环境分析随着时代的进步，人们的精神需求越来越高标准，尤其是高雅的文学艺术类媒体的读者更是追求高品位、高境界。因此，对报纸、杂志、网站等媒体的设计、排版、纸张选择、印刷质与量要求越来越高，且要求不断创新。而且。近几年媒体对数字化的技术要求也是越来越高，大量的数字产品已经成为众多媒体经营所必需的服务内容。除了内容之外的这些因素，技术也将决定杂志的档次、甚至是存亡。5经营管理分析大多数报刊媒体面临的最大困难是人才短缺和经营管理水平跟不上等问题，尤其是改制以来，众多媒体难以适应现代企业管理体制或者跟不上发展步伐，其重要原因就是人才的短缺以及整体的经营管理水平跟不上，而且也没有现成的发展模式和路径可循，何况不同的媒体，不同的环境，其发展模式必然会是大相径庭。因此，现实的发展过程中，必需是一边向现代企业靠拢，一边“摸着石头过河”。当然，虽然文学艺术界没有成熟的发展模式可供借鉴，但我们还是向那些走在改制前沿以及其它领域运作非常成功的几家传媒机构学习。某媒体集团商业计划书（二）外部环境分析1经营地点分析在国内经营此类机构首选的地点当属北京，作为中国的政治、经济及文化中心，这里聚集了全国最好的人才、学术、技术、文化、艺术、资金等资源以及良好的媒体环境、设计制作环境和丰富的信息资源，而且得天独厚的政治环境和高校环境也为机构的生存和发展带来便利，这一切都为机构提供了优越的资源环境和良好的发展氛围。2人才需求分析此类机构对人员的素质要求相对较高。尤其是管理人员，不仅仅需要掌握一定的专业知识和厚实的文字功底，还要具备丰富的类似机构的管理经验；而且需要引进一些熟悉该领域市场推广及品牌运作的专业人士，摆脱传统意义上的宣传推广，而是需要强有力的团队共同打造自己的品牌。当然，对于普通编辑人员来说，也不仅仅要求具备一定的专业经验，还需要熟悉媒体市场的变化以及读者需求的改变，并富有一定的创新精神。某媒体集团商业计划书三竞争对手分析注严格意义上，以下分析对象还不算竞争对手，因为皆不属于文学艺术领域，但作为各领域的标杆媒体机构，对某媒体集团成立及发展具有参考价值。对象背景/时间内容定位核心媒体/产品服务及经营模式行业地位南方报业传媒集团南方日报及其报系，1998年成立政经、新闻南方日报、南方都市报、南方周末和21世纪经济报道、新京报；十一报六刊三网一社跨行业、跨媒体、跨区域发展，利用自身的品牌投资网络、手机等新媒体产业和教育、文化、旅游产业等位于中国传媒业界品牌价值三甲之列知音传媒集团知音杂志社，2006组建集团情感、生活；个别媒体涉及财经知音、好日子、知音女孩、商界名家、良友文摘、财智文摘、知音励志；下属9刊2报，刊报月发行总量1000余万份，核心产业知音杂志现月发行量达600余万份集团下属印务公司、网络公司、影视公司、动漫公司、文化公司、物业公司、知音书局及武汉信息传播职业技术学院等10个子公司和单位，形成了以知音杂志为核心的期刊出版、广告经营、书刊发行、动漫、网络媒体、印刷制版、物业开发、影视制作、家政服务、高等职业教育等多元产业构成的产业格局知音现总资产794亿元，经济规模和综合实力在全国期刊行业居首位时尚传媒原时尚杂志社，时尚时尚COMSOPOLITAN、时业务涵盖书刊编辑、出版、广告、印刷、发行等方面，形成独创“时尚模式”，某媒体集团商业计划书集团诞生于1993年尚先生、时尚家居、时尚旅游、时尚健康女士、时尚健康男士、时尚芭莎、华夏地理、时尚时间、好管家、时尚座驾、男人装等16本高档生活消费杂志立体化规模经营。旗下拥有期刊外，还拥有北京时之尚广告有限责任公司等多家广告公司，北京时尚博闻图书有限公司、北京时尚在线网络服务公司、北京时尚迅达书刊发行有限公司等企业，并在上海和广州设立广告、发行分公司、办事处，在期刊出版领域形成了强大的规模中国最具实力的期刊出版集团之一，中国期刊界的探路者辽宁北方报刊发展中心辽宁省新闻出版局所属，2000年成立中学教育，部分涉及生活数学小灵通、英语小灵通、中学数学教育、数学周报、车时代、垂钓等以编辑出版期刊为主业，兼及网站、设计制作、广告、发行等其他文化产业。北方报刊发展中心在期刊之外，目前还拥有北方报刊网站、金时代制版中心、金时代书刊发行公司、金时代广告公司等文化产业在某媒体集团运营模式方面，具有一定的代表性第一财经隶属于中国第二大传媒集团上海东方传媒集团，2003年成立财经第一财经电视、第一财经日报、第一财经广播、第一财经周刊、第一财经网站、第一财经研究院拥有品种最完整的媒体产品，包括电视、报纸、杂志、网站等，并在积极探索数字媒体业务（如无线业务）和金融商业信息服务业务（如实时财经新闻业务和数据库业务）。第一财经致力于为中国广大投资者和商界、经济界人士，以及全球华人经济圈提供实时、严谨、高质的财经新闻，打造具有公第一财经（CBN）是中国最具影响力、品种最完整的财经媒体集团某媒体集团商业计划书信力和强大影响力的全媒体金融与商业信息服务集团。四产品与服务规划（一）刊物品种及媒体资源全部刊物品种中国艺术报、中国戏剧、剧本、电影艺术、环球银幕、大众电影、世界电影、人民音乐、音乐创作、歌曲、词刊、儿童音乐、美术、美术家通讯、中国陶艺家、曲艺、舞蹈、民间文学、民间文化论坛、缤纷、中国摄影、大众摄影、中国摄影报、中国书法、杂技与魔术、当代电视、艺术交流。实际运作过程中，可能是部分媒体联合经营成立某媒体集团，甚至还会引入电视、网络、出版、印刷等其它媒体或者机构。（二）研究与产品开发依托各类媒体长期办刊经验以及文联现有的学术研究资源，组建专家委员会以及编委会，并分组对各领域的媒体内容、读者、发行状况进行细分研究，各领域代表性媒体主编可担任相应领域媒体的研究组组长，对媒体进行深入调研。根据调研结果，对内容、版式、设计风格甚至定价都进行调整或者补充性的修改。而且此项工作定期进行，尤其是长期把握市场需求变化以及内容质量的提升。同时，结合现代数字技术及读者需求，研发适合时代发展及市场需求的数字产品，包括电子报纸、杂志，甚至与电子服务商合作，包括手机、IPAD等在某媒体集团商业计划书线产品，提供在线阅读等服务。（三）发行成立统一的发行部门，成熟时可成立发行公司。利用现有成熟的发行渠道，统一规划各类媒体的发行工作安排，包括渠道建设、物流、配送等。例如，类似领域媒体的同渠道开发与发行。除解决自身媒体发行问题外，也可以利用渠道优势，开发新的发行业务。（四）广告成立联合的广告经营部门，成熟后可成立广告传媒公司。集中客户资源，并对客户数据、客户关系进行统一管理和维护。可以为高端客户合理配置相应的广告资源，也可以为一般客户提供可供选择的合适的媒体平台。加强原来媒体之间的互动性，同时提高广告部门的主动性以及积极性。（五）印刷某媒体集团，聚集现有印刷资源，统一采购原料、配备机器设备等，节约资源及成本，在统筹安排好自身报刊印刷工作的基础上，可以继续对外承接印刷业务。某媒体集团商业计划书（六）网络媒体网站建立特色的网络平台，在线提供阅读、信息、广告等各项服务，并与自己的数字产品相结合，适应现代媒体发展的需要。为打造自己的权威性，可以将专家委员会列为网络媒体的专家顾问团，依托自身学术的优势，融传统与时尚于一体，既体现中国传统文化的特色，又与国际接轨，将网络打造成权威的、前沿的文学艺术交流平台以及展示舞台，成为中国文化艺术对外展示的窗口中国历史文明之沉淀，中国现代文化之窗口（拟）。（七）多元化经营依托现有的媒体资源以及文联的背景，在做好广告、发行、印刷三大传统业务的同时，可积极开展其它相关业务的探索。例如数字产品、专业数据提供、图书策划及出版发行、美术设计、影视音乐创作、艺术培训、大型活动策划、艺术展览等业务。某媒体集团商业计划书五市场与销售（一）市场定位及定价根据现有产品的特点、读者群现状及潜在读者、各媒体发行状况、读者需求变化及市场现状，充分发挥原来媒体的学术权威、成熟读者群优势，对刊物的内容、读者进行重新定位或者适当调整。首先，避免内容的同质化，尤其是避免同一领域出现过多类似的刊物；其次，要求新的刊物必须满足“权威性、实用性、创新性、互动性、高品位、国际化”的特点，能够给读者带来真正的帮助，同时还能获得精神上的高层次享受，除个别学术性特强或者领域相对狭窄的刊物之外；然后，新的刊物必须成为该领域的领头羊，无论是从理论研究角度还是文学或者艺术的实践角度；最后，我们需要注意的是，我们的读者群非常之庞大，尤其是处于今天这个四处充斥着物质横欲，而精神相对匮乏的时代，大家都渴望着获得一份丰富的精神大餐，这就是文学与艺术的魅力，这就是文化的魅力。关于定价，我们需要根据不同领域、不同内容档次及不同读者群的报刊进行重新定价。例如高端媒体，定价可适当提高，将读者群明显区分开来，当然对内容及设计的要求也会随之提高；例如一些大众化的媒体，注重发行量，可适当将价格调低，且进行改版并保证品质提升，这样会赢得更多读者的认同。某媒体集团商业计划书（二）市场计划及管理发行方面以原有的渠道发行为主，但整合以后需要对渠道进行统一管理，并统一物流，加强流程管理和控制，提高发行工作效率；对读者数据库进行统一管理和定期分析，为发行工作提供参考，同时加强内容研发与发行的配合；通过网络平台针对高端媒体，可利用数据库进行直销，尤其是电子产品，更多需要采用邮件营销、数据库直销等形式。预计市场份额占据本领域同类媒体的50以上。广告方面整合以后，初期最大的问题往往是资源分配以及利益分享的问题。因此，首先要坚持“资源共享、利益共享”的原则，原先各媒体的广告资源、客户资源应该充分共享，并树立一个共同的目标；实行岗位责任制，并建立相应的考核指标和激励制度，创造公平的竞争环境，提高大家的积极性；对客户数据库进行统一管理，重新进行分析和定位，例如对老客户或者大客户，可以结合广告业务为老客户策划一些增值服务的活动，同时为老客户配备优势广告资源，针对新客户开拓方面，分行业、分类别（按照客户规模、客户性质、客户进展程度等）进行梳理和开发。在做好终端客户的同时，需要加强与代理公司的合作，尤其是部分4A公司，并由专人负责。广告的销售额应该占据同类媒体广告收入的50以上。印刷方面前期，主要通过统一采购、物流、印务资源配备，提高工作效率，节约成本以促进利润提高，因为在精益生产的理论体系里，强调节约本身就是利润的产生；主要任务则是完成中心各大报刊的印刷业务，在此基础上，可以承接外界的印刷业务。在印刷方面，需要加强设计与印刷技术的结合，提高综合实力，以此来提升自己的刊物品质，同时吸引印刷方面的客户，且增加了设计方面的收入，成为多元化经营的一部分。多元化经营前期能够介入的以数字产品以及主营项目衍生的相关业务。某媒体集团商业计划书例如，数字产品则是以电子媒体、电视媒体以及网络媒体为主，涉及电子媒体的发行、电视媒体广告、网络媒体广告、在线阅读等业务；其次，可以依托自身的研发优势，作为文学艺术领域的权威，可以成为庞大的专业数据提供商以及版权交易平台，提供内容包括长期以来积累的精华文章、拥有自己版权的创作作品，同时可以打造一个文艺类产品版权交易平台；衍生的业务，可以尝试性的开拓图书策划出版、美术设计、影视音乐创作、艺术培训、大型活动策划、艺术展览等业务，前期可以放在市场销售部统一规划进行，并逐步独立成部门，成熟后可成立专业的公司。其经营收入，前2年应该占据总收入的10左右；后期可达到3050。（三）销售策略差异化策略针对不同客户类别提供差异化的广告资源配备以及多类产品服务，例如针对老客户，可以定制化的提供广告、活动策划等多种产品服务，广告服务还可以继续根据广告客户产品（高低档）的差异化进行细分的广告资源配备；而针对新客户，针对不同行业、不同性质的客户，则是主动提供相应的广告资源或者其它产品服务，但服务相对单一；资源整合策略将多种产品及服务设计成“新产品”，其中可以涵盖增值服务，打包销售给客户，例如设计与印刷业务的整合，网络媒体平台与纸媒的整合，报纸媒体与杂志媒体甚至电视媒体的整合，这也充分体现联合经营的资源整合优势，彰显融合之后的实力；直销策略除了传统的电话、拜访等销售形式以外，利用成熟的数据库开展手机短信、EMAIL等形式的数据营销。可引进CRM客户关系管理系统或者ERP系统；渠道销售策略主要是围绕发行、广告两方面，积极维护和开发代理渠道，部分成熟的渠道可以逐步将其变更为中心的直属机构。销售渠道网络将成为发某媒体集团商业计划书行及广告的主力军。在此过程中，需定期维护渠道和合作商的关系，维护形式包括短信服务、培训指导、重点拜访、交流活动组织等。促销策略不定期开展促销活动，在促销期制定相应的促销价格。（四）宣传推广策略1品牌活动发起原创性的全国性的大型学术研究以及评选活动，包括文学创作大赛、艺术竞赛等活动；2推广活动针对读者群，举办各类推广活动，如读者见面会、年会等；3参与活动以媒体身份参与适合某媒体集团品牌推广的各类活动；4事件营销一方面可以从内容角度，结合社会一些热点话题策划事件，依托自身的媒体平台、网络平台进行传播；另一方面则是从营销角度，挖掘事件，例如大型艺术评选及展览等；5媒体联盟与门户网站文艺频道、权威纸媒、电视媒体等共享宣传推广资源，可选择性的向媒体提供内容支持，进行品牌宣传；同时联盟媒体共同举办评选、年会等大型活动；6战略联盟积极与文艺界的学术权威机构甚至学院进行资源共享交流，尤其是部分学术成果的分享；7销售折扣不定期通过一定折扣的销售行为，达到刺激销售以及宣传推广的效果；8增值服务对忠实用户，给予更多增值服务，例如免费参加活动、赠送刊物等；对一般用户，联合商家，赠送广告礼品等；9DM直投不定期有针对性的对客户进行适当的彩信直投，同时开展电子邮件直投进行推广；10读者俱乐部成立“中心读者俱乐部或交流中心”（可分区域），组织联谊及商业活动，同时配合各地的代理渠道开展宣传推广活动。某媒体集团商业计划书机构设置及管理（一）管理团队介绍核心团队由总经理、副总经理、编委会主任、编委（每家媒体一位）、人力资源经理、财务经理、发行经理、广告经理、印刷业务经理、市场经理、客户服务经理、设计经理、数字媒体部经理、行政经理等组成，分别负责公司的资金运作、整体运营、内容研发及策划、财务、人力资源、发行业务、广告业务、印刷业务、宣传推广、市场监测、美术设计、业务拓展以及团队管理等,且皆参与公司的战略制定与实施。团队成员主要来自原有媒体并在相应职位任职5年以上，部分管理人员也可通过招聘引进有过中心或者媒体集团运作的经验人士，都具备丰富的业务经验、团队管理经验以及极强的综合素质，并积聚了丰厚的人脉资源，同时都具备良好的品德和职业素养。其中来自权威学术领域的教授有5位以上，博士以上学历者8位以上，皆为文学艺术界的领军人物。（二）机构设置及岗位职责（简）、人员编制部门职位岗位职责人数某媒体集团商业计划书总经理总经理中心发展战略制定和实施、全面经营管理、组织建设1副总经理副总经理协助总经理，主抓经营1编委会主任负责所有刊物及数字产品内容整体规划、研发及质量把控1编委会编委分别负责各自领域媒体的内容规划与质量把控10（拟）人力资源经理全面负责中心人员招聘、任用、薪酬、企业文化等1人力资源部人力资源专员分别负责招聘、考核、薪酬、企业文化等3财务经理全面负责中心财务预算、财务管理等工作1财务部财务专员分别负责中心会计、出纳工作3发行经理全面负责所有刊物的发行工作1发行部发行专员按区域划分，分别负责相应的发行工作5广告经理全面负责中心广告业务开发以及客户关系维护1广告部广告专员分行业客户负责广告业务开拓5印刷业务经理全面负责印刷业务以及物料采购、质量管理等1印刷业务专员分别负责采购、印刷、业务开拓等5排版人员负责印刷前期排版3印刷部（厂）印刷工人负责现场印刷哦那工作20市场经理全面负责中心对外宣传推广、品牌建设和战略合作1市场部市场专员分别负责宣传、战略合作等3客户服务经理全面负责客户数据管理、分析以及订阅服务等1客户服务部客户服务人员分别负责数据统计、分析、售后服务等5美术设设计经理全面负责各刊物的美术设计及质量把控工作1某媒体集团商业计划书计部设计人员分别负责各领域媒体的美术设计5数字部经理全面负责电子媒体技术、网站后台等1数字媒体部技术人员分别负责技术研发、数字产品开发等3行政部经理全面负责中心日常管理工作、流程管理与监控、协助考核等1行政部行政专员分别负责办公室日常文件、流程管理等3出版业务经理全面负责图书策划、出版、发行等业务1图书出版部（拟）出版业务专员分别负责策划、出版等相关工作2战略部经理全面负责中心核心的多元化经营项目的开发、运作等，与市场部对接，如活动策划、影视创作、艺术培训、数据提供等1战略合作部/项目部（拟）公共关系专员分别负责独立项目的开发、运作5主编负责自身媒体的内容研发及质量把握与编委重复部分副主编协助主编完成媒体的内容开发和质量监控工作6采编人员负责采编工作36其他储备人员各部门10媒体16（拟6家媒体）总数147注此为初期机构设置及人员编制，后期将根据需要逐步增加和完善。（三）企业文化体系构建牵头部门人力资源部或党委工作部某媒体集团商业计划书1核心理念核心价值观、使命、企业精神、愿景；例如愿景是打造文学艺术界的“传媒航空母舰”；2经营理念；充分体现新媒体的特色，例如节约提高利润、绿色环保等；3行为规范建立包括从高层到中层、基层的一般行为规范；以及各部门相应的行为规范；4企业识别系统建设统一建立中心的理念识别、形象识别、行动识别系统。尤其是对外树立的新形象，是从内到外的根本改变。5企业文化宣贯学习、培训、考核与评估，强调企业文化融入工作实际中，而不是空喊口号，流于形式。（四）制定日常管理制度、规范各项流程制度牵头部门行政部门制定日常管理制度，包括各部门、全体员工通用的一些管理制度及规范；制定员工手册（含通用的行为规范），人手一份。内容包括中心简介、内部工作条例、业务说明与支持、财务制度、保密、培训、知识产权、着装和仪表规范、办公设备使用、员工权利、考核和奖惩、聘用与离职等内容。各部门建立业务流程及相关部门管理制度，由行政部门进行统一的管理与监控。流程部门包括管理层、办公室、行政、财务、人力资源、发行部、广告部等核心部门。通过流程管理改善工作软环境、提高工作效率。（五）制定岗位职责说明书、绩效考核制度及薪酬规划牵头部门人力资源部建立绩效考核及激励制度、岗位职责说明书、薪酬规划。将岗位职责、绩效考核、激励制度、薪酬形成一个完整的考核与激励体系。某媒体集团商业计划书七财务计划（一）主要盈利模式及预测1传统业务收入来源主要源于广告、发行、印刷。整合以后，随着优势资源的组合、工作效率的提高、成本的节约，传统业务可迅速产生比较丰厚的利润，不过，部门的整合、资源的组合需要一定的过渡时间，至少需要一年时间，因此，对业务会产生一些不利影响。根据一般报纸及杂志的盈利情况分析，如果整合正常顺利的话，按6家媒体计算，保守计算，第一年可盈利300万元左右；第二年约1200万左右；第三年约1800万左右。2多元化经营收入不可忽视，只是前期相对会比较少，但一旦成熟后，多元化经营收入甚至可占中心总收入的50。根据对现有资源的分析，数字产品、网站媒体、图书出版、活动策划、设计制作等业务应该是当前可快速启动的业务，预计第一年盈利100万元左右，第二年约300万元，第三年约600万元。（二）未来三年商业计划分析某媒体集团商业计划书（季度收入与支出对比图）（20122014年度税前净收入图）三年商业计划分析图说明12012年为创办期和培育期，是某媒体集团的第一发展阶段。主要以项目的内容研发、战略资源整合、组织建设、企业文化建设、市场推广、品牌建立、为重点，由于此阶段为中心转型的过渡期，组织还不是很稳定，整合资源发挥有限，对整体运营会有所影响。但是，凭借之前媒体相对稳定的内容品质、读者群以及市场占有率，加上初步整合之后产生的部分资源优势、成本节约以及工作效率的改善，依然会产生较稳定的收益，且呈递增趋势。因此，前两个季度，投入相对较大，收入相对少，则是处于亏损状态，但从第三季度开始，收某媒体集团商业计划书入略超支出，且全年略微盈利。22013年为稳定发展期，是中心的第二发展阶段。品牌已基本形成，组织机构稳定，工作效率及业绩大大提升。研发、销售、管理、服务体系趋于成熟，订户数量、广告数量、印刷客户数量会逐步增加，传统业务收入稳步增长；与此同时，诸多战略合作项目也会全面启动，多元化经营收入会有所增长，但市场还谈不上完全成熟，某些多元化的经营项目还不能完全规模化运作，处于探索期。所以，即使收入始终以一定优势超出支出，但仍然需要加大多元化经营方面的投入以及研发投入，始终坚持“学术为先，内容为王”。32014年为跨越发展期，是中心的第三发展阶段。基于前2年的市场培育、稳定发展以及积累，研发、内容、渠道、团队优势更加突出，研发成果突出，内容质量不断提高，服务不断完善，品牌知名度进一步提升，商业模式已经趋向于成熟，客户量开始成倍增长，除了传统业务收入以外，中心衍生出的多元化经营项目也将产生较丰厚的收益，中心获得前所未有的全面发展机遇，相对较低增速的支出成本，收入远远超出支出，且保持持续增长的势头。可以考虑进一步的资本运作、扩大规模或成立传媒集团。（三）投资回报方式说明1短期自身盈利这是传统商业项目的盈利模式，根据以上三年商业计划分析，中心可在一年内实现盈利，并在三年内实现跨越式发展。当然，自身必须具备以下一些条件稳定、有保障的投资；有经验的经营管理者；良好素质的研发、采编以及发行和市场拓展队伍；丰富的外围资源以及超强的资源整合能力，包括学术机构、媒体、广告、发行、印刷、政府资源等；利用宣传攻势，使中心一面市就产生巨大影响力。2打包上市一般的投资者都不仅仅投资一个项目，为的是打包上市收回投资。中心基于强大的研发及资源优势，在成熟的条件下，将衍生出数字媒体、图书策划出版、影视创作、艺术培训等颇具市场潜力的项目，良性的发展，足某媒体集团商业计划书以满足打包上市的条件。3打包销售出让股份吸纳新的资金。（四）投入期资金规划与盈利步骤（供参考）1第16个月为筹备投入期。包括办公室、办公设备、人员招聘、内容研发、网站筹建、项目立项、造势宣传、队伍建设等，这也是中心经营发展的最困难时期，呈负增长趋势，约需要投入800万元人民币（说明由于整合之前，已经拥有部分固定资产，所以以下各项目的投入费用数额，已经酌情降低处理）。主要项目如下（1）设备投入（一次性）约100万元，即筹备费用；（2）办公室装修（一次性）约100万元（3）人员配备（见“机构设置及管理”，前期可适当减少人员）约300万元（4）内容及研发投入约100万元；（5）战略合作公关约50万元；（6）宣传投入A推广活动组织约50万元；B其它宣传费（直投、宣传资料印刷、媒体广告等）约100万元2第712个月为全面上市投入期。中心各媒体内容体系、团队构建、营销渠道都已基本成熟，战略合作项目初步展开，收入呈有限上升趋势，但仍然是发展瓶颈期，因为从整体上来分析，过渡期整合的一些困难会制约着中心的成长。该阶段仍需要投入约400万元人民币，主要包括人员工资、宣传推广、战略公关、办公及管理成本等，同时需考虑到部分滞后的账款。而实际上，该阶段已经开始盈利。3第1318个月为调整期。经过一年的市场培育，中心的联合经营优势逐步发挥出来，从研发到产出，从品牌到发行推广，各方面都能够展示其强劲实力，且收入保持稳定上升趋势，但由于第一年投入较大，各方面发展不可能很快，需要通过一段时间进行调整某媒体集团商业计划书和完善。从该阶段开始，中心已经完全可以自负盈亏，在调整中实现稳步增长。4第1824个月为稳定期。通过半年的调整，中心仍然保持自身所具备的优势，同时继续加强与外界的资源整合以及多元化经营，而且品牌也日渐成熟，盈利点增多。该阶段以“稳增长”为特点，实力不断得到巩固，同时也是重要的转折期，为后续的跨越式发展、进一步提高盈利率奠定基础。八未来前景分析经历两年的培育，某媒体集团已经相对成熟，并树立起自己的品牌。第24个月后，即2014年，中心已经具备自身经营运转的能力，并依托2年所形成的优势以及积累的资源，继续领跑文学艺术界媒体领域，在稳定盈利的同时，步入快速发展阶段，同时中心的投资价值会逐步体现在品牌和盈利中。从第二个年头开始，中心就无需投资追加，但回报却是成倍增长，盈利率明显提高。而且，投资者在获得相应经济效益回报的同时，还将获得超值的资源回报以及品牌效应，投资者也将成为对中国文学艺术界媒体的改革助推者，将推动中国文艺的创新与进步，同时还将成为中国文艺类媒体的引领者。因此，对投资者本身而言，不仅其企业文化价值将得以升华，其品牌知名度还将大大提升，某媒体集团商业计划书可谓是“名利双收”。内部资料，请勿外传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