合作条件下企业能力提升路径研究

1合作条件下企业能力提升路径研究摘要合作中企业提升能力的路径包括两个阶段，首先是企业与外部伙伴的知识转移，即正式契约下，企业之间在个体层、团队层和组织层进行外部的平行知识转移，一方企业的知识被转移到另一方；第二阶段是企业内部的能力生成，即企业通过内部知识的跨层次转移不断形成新的组织知识，实现能力的演化升级。组织学习模式影响知识活动效果，决定能力提升活动的效率。实证结果表明，探索式学习更能促进企业内部团队惯例的形成，更有助于企业间个体层和团队层的能力转移。挖掘式学习更能促进企业内部组织能力的形成，对于企业间组织层的能力转移活动更为有效。关键词能力提升；探索式学习；挖掘式学习中图分类号F270文献标识码A文章编号10018409（2012）05010705PATHTOENHANCINGFIRMCAPABILITYINCOOPERATIONANEMPIRICALRESEARCHBASEDONORGANIZATIONALLEARNINGPATTERNSRENRONG1,WANGTAO2（1SCHOOLOFMANAGEMENT,SHANDONGUNIVERSITY,2JINAN2501002INSTITUTEOFINDUSTRIALECONOMICSOFCASS,BEIJING100836）ABSTRACTTHEREARETWOSTEPSINWHICHFIRMSENHANCECAPABILITIESINCOOPERATIONTHEFIRSTISKNOWLEDGETRANSFERBETWEENENTERPRISESINFORMALCONTRACT,ENTERPRISESREALIZETHETRANSFERFROMINDIVIDUALLEVELTOTEAMLEVELANDFURTHERTOORGANIZATIONALLEVELTHESECONDISINSIDECAPABILITYGENERATION,INWHICHENTERPRISESGENERATENEWKNOWLEDGEBYTRANSFERRINGCAPABILITYBETWEENINNERKNOWLEDGELEVELSANDREALIZEKNOWLEDGEUPGRADEORGANIZATIONALLEARNINGMODEISANIMPORTANTFACTORDETERMINESTHEEFFICIENCYOFTHECAPABILITYENHANCINGACTIVITIESEMPIRICALRESULTSHOWSTHATEXPLORINGLEARNINGISMOREUSEFULINPROMOTINGTHEFORMATIONOFTEAMROUTINEINSIDEENTERPRISESEXPLOITINGLEARNINGISMOREUSEFULINPROMOTINGTHEFORMATIONOFORGANIZATIONALCAPABILITYINTHEFIRMANDINTRANSFERRINGCAPABILITYBETWEENINNERORGANIZATIONALLEVELSKEYWORDSCAPABILITYENHANCINGEXPLORINGLEARNINGEXPLOITINGLEARNING3一、引言能力是企业为实现其战略目标，有效地获取、配置和整合资源，从事价值创造活动所必需的知识集合1。HELFAT和PETERAF2指出，企业能力的核心在于不断螺旋提升以创造价值。以往研究大都基于企业内部分析能力提升，例如技能和惯例3、高层管理者4、管理认知5和组织学习6等。然而内部活动并不足以满足需要，因而必须突破传统边界，注重在动态环境中与其他企业合作来完成能力提升。合作是企业为保持竞争优势而广泛采用的一种组织间互动。合作中，企业会与外部伙伴在个体层、团队层和组织层进行知识流动，随后在其内部通过知识跨层次转移来实现能力提升。因而，能力提升过程是一系列知识活动的集成。在此知识活动中，组织学习又是影响其效率的关键因素7。探索式学习和挖掘式学习作为组织学习的两种具体模式，能否被恰当使用是企业发展成败的关键8。本文即研究合作条件下企业如何有效地运用和调节两种组织学习模式来促进能力提升。二、文献回顾关于企业能力提升方式的研究存在两种观点。一部分学者认为能力提升是存在于企业边界内部的组织活动。企业能力是通过长时间的资源复杂交互形成的，是企业专属4的9，无法通过外部战略要素市场获取，只能依赖内部积累来获得10。KUSUNOKI等11提出，能力源于企业内部的知识交互活动，它是通过不同层次上的知识活动来产生相应的能力。同样，SCHREYOG和KLIESCHEBERL12也指出，能力是在企业资源分配的情境下形成的，进而被嵌入异质性组织结构中，是企业内部特定的行为模式。企业会通过内部知识交互活动不断创造新知识以更新原有的知识集合，通过积累获得专属知识以完成能力提升。而另一部分学者则提出，能力来自于相应的外部活动。例如，EISENHARDT和MARTIN13通过分析不同企业的能力共性，认为能力并不是特定的，很可能源于企业外部。LAMPEL和SHAMSIE14进一步指出，能力可以在同一个产业的主要竞争者之间实现共享。MCEVILY和MARCUS15也提出，在嵌入外部网络的过程中，企业会面对新的理念、信息和机会，这导致企业从外部或合作伙伴那里获得相应的竞争能力。当企业从事社会活动时，会识别并获得对运营产生关键作用的外部知识，进而对其进行分析、处理和阐述，随后吸收到现有的知识集合中16。虽然学者们对能力提升的具体方式还存在分歧，但是对能力提升的本质是知识活动的观点则获得了一致认同。5促进能力提升的新知识无论源于企业内部生成，还是外部引进，其最终结果都是形成新的知识集合，只是路径有所差异。因此，两种观点可以在企业合作过程中的能力提升活动得以融合，即企业首先需要通过合作进行组织间知识转移，随后通过内部跨层次知识活动生成新的能力。在以往的研究中，还很少有学者就此展开讨论。对于具体的活动方式而言，组织学习中的探索式学习和挖掘式学习在具体的组织情境下，如何进行选择以保障知识转移活动的顺畅进行也未能深入下去17。由于在以往的研究中存在这种不足，因此要求在现有的理论中对能力提升活动路径进行更为深入的分析，发掘出其中的关键环节并明晰其活动机理。这将能帮助企业更好地理解如何进行能力提升，并在恰当的情境中选择合适的学习模式来提升绩效。三、合作条件下企业能力提升的机理1企业间平行层次知识转移合作可以使企业暴露在新思想、新信息和机会面前，并获得相关的知识以实现“共同解决问题”15。企业从合作伙伴那里获取的知识和信息比内部获取的更为关键。就此，有学者提出以能力提升为导向的组织学习可以面向组织之间18。合作条件下企业的知识转移活动主要是在平行层次上对等展开如图1所示。一是伙伴企业之间组织层的转移活动，这类转移活动一般以企业间正式契约为6引导，通过技术转让、合资、相互持股等形式，在合作企业间建立较为正式的沟通和交互平台，以文件、公函、技术说明书、顾问与指导等方式完成知识的传送和转移，并呈现显性知识转移的特征。二是伙伴企业之间团队层的转移活动，这是相对于组织层属于更为具体和深入的知识活动。如图1，企业A和企业B之间组织层面的交互活动会因为企业间异质性、组织间壁垒、知识抽象性而导致交易成本偏大，此时通常的做法是通过项目团队实现企业间具体的、操作层面上的接触，即将组织层面的合作关系和合作协议分解为具体任务，并分配至团队中。三是伙伴企业之间个体层的知识转移活动，企业合作中具体的知识交换、传授等活动必须通过个体间的直接互动来实现。2企业内跨层次知识转移平行层次的知识转移可以帮助企业从外部引入知识，而新的组织能力的形成则是通过企业内知识的跨层次转移来实现。CROSSAN19开启了组织内跨层次知识活动的研究。企业是一个由个体、团队和组织三个层次所形成的复7杂系统，每一层次都存在一定的知识存量20，这些知识存量是能力的基本构建单元，它在不同层次表现为不同的概念，在个体层是个体知识，在团队层是团队惯例，在组织层则是企业能力。DOSI等21明确指出，个体技能是团队惯例的结构单元，而团队惯例又是组织能力在一定的重复性和情境依赖环境下的结构单元。因此，企业内部的能力提升过程表现为个体知识在社会化注社会化可以看作是在一个系统内将原本分属于不同属性的要素通过某种机制聚集起来，相互渗透，协调一致，构成一个整体活动或过程，从而使系统各要素发挥最大效益，它将附着在个体身上的知识集中优化形成一种在一定范围内存在共识的认知。的作用下从个体层次向团队层次跨越转移，进而在制度化的作用下向组织层次跨越转移，形成“上行活动”。与此同时，当企业能力（或团队惯例）一旦形成，就会对团队活动、个体认知提出新的要求，进而从组织层次向团队层次、个体层次扩散来影响团队和个体的知识活动，对其进行修正以保证能力提升活动的持续进行，即“下行活动”。如图2所示。四、组织学习模式对企业能力提升活动的影响MARCH提出组织学习存在探索式与挖掘式两种形态8。LEVINTHAL和MARCH进一步指出探索式学习是搜寻8未知知识，而挖掘式学习则是利用已知知识22。大多数学者已经认可组织学习模式的这种分类方法，因此本文将延续这种思想进行后续研究注组织学习是指独立于个体之外的所有学习活动，因此企业内部的个体知识的形成原则上不受组织学习的约束，因此不属于本文探讨的范畴。存在合作关系的企业会在正式契约关系下进行知识交互活动。当合约中明确规定技术、知识转移活动时，知识吸收方所需知识已经存蓄于伙伴企业中，无需探索新知识，吸收方只需要对这些知识、技术进行分析，将其分解、融入、合理运用至组织运营。这类活动中知识通常由高能力企业向低能力企业转移，其本质是现有知识的利用而非创造新的知识。挖掘式学习可以促使新知识在跨组织边界的范围内实现运用并进行价值创造，更好地帮助企业实现这一过程。本文提出以下假设假设1挖掘式学习比探索式学习更有利于合作企业间组织层的知识转移。SENGE认为除非团队学习，否则组织不可能学习23，团队已经成为企业的关键学习单位24。当企业发起合作活动时，团队就自然而然地承担起为企业获取新知识的任务。企业在团队层次进行知识转移时，更关注对伙伴知识的深入认识和高度共享，而非开展知识创造活动。挖掘式9学习是通过对现有知识的利用来获得新的知识，并完善企业现有的知识集合。本文提出以下假设假设2挖掘式学习比探索式学习更有利于合作企业间团队层的知识转移。所有组织内新知识的原始创造都发生在个体层25。合作中，个体层的知识活动的目的就是创造新知识。在合作目标激励下，各方企业会不断地要求个体通过交流、模仿和学习发掘各种可能存在的新知识。此时只有探索式学习才能实现这个目标，它不仅会刺激个体去获取新知识，还会促进知识循环活动向组织内部进行知识转移25，这样新知识就可以不断地转移至企业内部以满足组织对于新知识的需求。本文提出以下假设假设3探索式学习比挖掘式学习更有利于合作企业间个体层的能力转移活动。团队惯例是不断重复而有效的活动方式和技能3，它是在团队知识活动中形成的默认知识。团队惯例的形成需要频繁的团队内部知识交互活动，进而在思想碰撞的过程中产生新知识。企业为了将某种新知识融入团队，并固化下来成为团队共同遵循的默认知识，就必须不断地尝试这种新知识可能的用途，挖掘其潜在的价值。此外，新知识只有在团队活动中被运用和检验，通过其检验并为团队活动带来更高绩效时，才会在组织内部得到认可，而最终10保留下来，此时，这种得到认可的新知识集合团队惯例便得以形成。探索式学习的任务即是通过不断地尝试、创新来为企业创造新知识，因此也更适合这一过程。本文提出以下假设假设4探索式学习比挖掘式学习更有利于企业内部团队层惯例的形成。随着知识更新速度的加快，企业必须不断利用、整合新知识，将其转化为战略资产，以此延续竞争优势。通常而言，基于风险、成本、时间和管理幅度等方面的考虑，组织层知识活动一般很难直接分解至个体，而是下放至团队层，通过团队利用、整合已获得知识，为整体运营创造价值。这种对于组织内已有知识的利用属于挖掘式学习，通过对团队存蓄知识的选择、提炼，对原有知识集合进行修正、增强和替代，将其运用于组织活动，完成团队层知识向组织层的动态转移。由此构成企业能力的知识集合的结构发生了根本性变革，一种具有新功能的企业能力得以形成。本文提出以下假设假设5挖掘式学习比探索式学习更有利于企业内部组织层能力的形成。五、问卷调查与统计分析1变量选择与测量关于组织学习模式的测度，本研究选用学者们多次使11用并认可的测项，以企业学习是否进入新的技术领域来区分探索式学习和挖掘式学习，采用4个测度指标来衡量两类学习公司可以有效地搜索、识别和跟踪新现有技术领域的知识；可以有效地从内部创造或外部获取所需要的新现有技术领域的知识；可以有效地在公司内部传播和共享所创造或获取的新现有技术领域的知识；可以有效地将所创造或获取的新现有技术领域的知识整合并应用到不同情景中。本研究选用成熟量表对团队惯例、组织能力、个体间能力转移、团队间能力转移和组织间能力转移进行测量。具体步骤为首先对初始量表（英文）进行翻译（中文），再请专业人员重新翻译为英文以检验描述的准确性，并请本领域专家对测量量表的准确性进行指导，进而修订量表，之后对形成的量表进行企业试调研，对部分表述不明确、或得不到企业认同、或影响信度的题项进行修改或删减，最终形成正式量表。本研究选取企业性质、企业年限、所处行业作为控制变量。将企业性质分为国有企业和非国有企业两类，并用虚拟变量D1来表示，D11代表国有企业，D10则表示非国有企业。企业年限用D2来表示，企业年限2010企业成立时间。企业所处行业用虚拟变量D3表示，D31代表制造企业，D32代表IT企业，D33代表生物化工企业，12D30代表其他行业企业。2样本描述本次调查共发放问卷200份，回收问卷82份，剔除21份无效问卷，最后可用于分析的有效问卷为61份，有效问卷回收率为31。从地域看，样本企业主要分布在山东省，个别企业来自上海、四川和北京。从行业看，样本企业多分布于IT、制造、生物化工这三大行业。仅有15的样本为国有企业，中小企业占样本数量的近80。样本企业的描述性统计详见表1。3统计分析与假设验证根据研究需要，构建以探索式学习和挖掘式学习为自变量，企业性质、年限和行业为控制变量，企业内团队惯例、组织能力和企业间个体层能力转移、团队层能力转移、组织层能力转移为因变量的多个线性回归方程YI01X性质2X年限3X行业4X探索式学习5X挖掘式学习I13模型中，YI表示企业内团队惯例、组织能力和企业间个体层能力转移、团队层能力转移、组织层能力转移，X性质、X年限和X行业分别表示企业性质、成立年限和所处行业，表示回归系数，表示残差。在信度、效度分析的基础上，对多个方程的自变量分别进行多重共线性诊断，分析结果显示，所有自变量的VIF值均在2以下，远远小于临界值10。因此，可以拒绝自变量之间存在多重共线性的假设。根据前面的模型构建和假设分析，对自变量和因变量进行多元回归，结果如表2所示。方程1中，调整后的R2为00978，F检验在01水平上显著，说明该方程拟合度较好，调整后的R2数值不高，自变量仅能够解释978的企业外部组织层能力转移的变异。探索式学习和挖掘式学习的标准回归系数分别是01947和02786，且均在01水平上显著，由此可以判断挖掘式学习比探索式学习更能促进企业外部组织层能力的转移，假设1得到验证。方程2中，调整后的R2为01023，F检验在01水平上显著，说明该方程拟合度较好，所选自变量能够解释1023的因变量变异。探索式学习和挖掘式学习的标准回归系数分别是00918和01973，但在01水平上均不显著，因此不能判断挖掘式学习比探索式学习更能促进企业14外部团队层能力的转移，假设2没有得到验证。将实证研究结果与企业实际情况进行比对，基本可排除假设推演的逻辑错误，假设未得到验证的原因一方面可能是数据的采集方式、数据质量和样本企业规模存在偏差，另一方面也可能是填答问卷的人员对于企业外部团队层能力转移的情况不够熟悉和了解。方程3中，调整后的R2为02046，F检验在005水平上显著，说明该方程拟合度很好，所选自变量能够解释2046的企业外部个体层能力转移的变异。探索式学习和挖掘式学习的标准回归系数分别是02687和01031，且分别在01和005水平上显著，由此可以判断探索式学习比挖掘式学习更能促进企业外部个体层能力的转移，假设3得到验证。方程4中，调整后的R2为01504，F检验在01水平上不显著。探索式学习和挖掘式学习的标准回归系数分别是00871和01326，但在01水平上均不显著，因此不能判断挖掘式学习比探索式学习更能促进企业内部团队惯例的形成，假设4没有得到验证。再次将实证研究结果与企业实际情况进行比对，也基本可以排除假设推演的逻辑错误，造成此结果的原因可能是因为数据的采集方式并非随机，数据质量不高、样本企业的规模较小等。方程5中，调整后的R2为01269，F检验在01水15平上显著，说明该方程拟合度较好，所选自变量能够解释1269的因变量变异。探索式学习和挖掘式学习的标准回归系数分别是01428和02118，且后者在005水平上显著，可以判断挖掘式学习比探索式学习更能促进企业内部组织能力的形成，假设5得到验证。六、结论本文利用组织学习理论和跨层次理论对合作条件下企业能力提升的路径和机理进行分析，提出企业能力的外部转移是在合作伙伴间的个体层、团队层和组织层分别进行的平行转移过程，能力内部生成是从个体知识升级到团队惯例，团队惯例再升级到组织能力的跨层次过程，而不同的组织学习模式又会在以上过程中发挥不同的作用。就企业外部的能力转移而言，探索式学习更有利于企业间个体层的转移活动；挖掘式学习更有利于企业间团队层和组织层的转移活动。就企业内部的能力生成来说，探索式学习更有利于企业内部团队惯例的形成；挖掘式学习则更有利于组织能力的形成。本文的研究对中国企业的管理实践来说，也具有一定的参考价值。企业首先要清晰辨别合作条件下能力提升的双通道，充分认识合作伙伴的核心能力，学习通过多层次知识活动获取知识，同时要认清层次间知识活动的差异，并在有效管理幅度下实现合理的层次分工。其次，要进一16步认识和学习如何利用合理的管理机制实现知识的跨层次流动，通过合理利用探索式学习和挖掘式学习的具体差异促进企业内外部的知识流动，实现企业能力的不断提升。参考文献1任荣,王涛提升中国制造业企业能力的路径研究J科技进步与对策,2009,262055612HELFATCE,PETERAFMATHEDYNAMICRESOURCEBASEDVIEWCAPABILITYLIFECYCLESJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,2003,241099710103NELSONRR,WINTERSGANEVOLUTIONARYTHEORYOFECONOMICCHANGEMCAMBRIDGETHEBELKNAPPRESSOFHARVARDUNIVERSITYPRESS,198256784NARAYANANVK,COLWELLK,DOUGLASFLBUILDINGORGANIZATIONALANDSCIENTIFICPLATFORMSINTHEPHARMACEUTICALINDUSTRYAPROCESSPERSPECTIVEONTHEDEVELOPMENTOFDYNAMICCAPABILITIESJBRITISHJOURNALOFMANAGEMENT,2009,20S125405TRIPSASM,GAVETTIGCAPABILITIES,COGNITION,ANDINERTIAEVIDENCEFROMDIGITALIMAGINGJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,2000,17211011114711616KALEP,SINGHHBUILDINGFIRMCAPABILITIESTHROUGHLEARNINGTHEROLEOFTHEALLIANCELEARNINGPROCESSINALLIANCECAPABILITYANDFIRMLEVELALLIANCESUCCESSJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,2007,281098110007GRANTRMPROSPERINGINDYNAMICALLYCOMPETITIVEENVIRONMENTSORGANIZATIONALCAPABILITYASKNOWLEDGEINTEGRATIONJORGANIZATIONSCIENCE,1996,743753878MARCHJG,SUTTONRIORGANIZATIONALPERFORMANCEASADEPENDENTVARIABLEJORGANIZATIONSCIENCE,1997,866987069AMITR,SCHOEMAKERPJHSTRATEGICASSETSANDORGANIZATIONALRENTJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,1993,141334610DIERICKXI,COOLKASSETSTOCK18ACCUMULATIONANDSUSTAINABILITYOFCOMPETITIVEADVANTAGEJMANAGEMENTSCIENCE,1989,35121504151111KUSUNOKIK,NONAKAI,NAGATAAORGANIZATIONALCAPABILITIESINPRODUCTDEVELOPMENTOFJAPANESEFIRMSACONCEPTUALFRAMEWORKANDEMPIRICALFINDINGSJORGANIZATIONSCIENCE,1998,9669971812SCHREYOGG,KLIESCHEBERLMHOWDYNAMICCANORGANIZATIONALCAPABILITIESBETOWARDSADUALPROCESSMODELOFCAPABILITYDYNAMIZATIONJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,2007,28991393313EISENHARDTKM,MARTINJADYNAMICCAPABILITIESWHATARETHEYJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,2000,2110111105112114LAMPELJ,SHAMSIEJCAPABILITIESINMOTIONNEWORGANIZATIONALFORMSANDTHERESHAPINGOFTHEHOLLYWOODMOVIEINDUSTRYJJOURNALOFMANAGEMENTSTUDIES,2003,4082189221015MCEVILYB,MARCUSAEMBEDDEDTIESANDTHEACQUISITIONOFCOMPETITIVECAPABILITIESJ19STRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,2005,26111033105516SZULANSKIGEXPLORINGINTERNALSTICKINESSIMPEDIMENTSTOTHETRANSFEROFBESTPRACTICEWITHINTHEFIRMJSTRATEGICMANAGEMENTJOURNAL,1996,17WINTERSPECIALISSUE274317LEEJ,LEEL,LEEHEXPLORAT