项目管理工具

1项目管理工具2目录第一章项目流程图4一、项目预评估阶段4二、项目计划阶段5三、项目执行阶段6四、项目结束阶段7第二章项目管理工具8第二节项目预评估过程中的工具8一、项目可行性研究的国际六步法8二、投标决策方法10第三节项目规划和执行过程中的管理方法和管理工具15一、工作分解结构（WBS）15二、项目责任矩阵（LRC）17三、时间管理技术甘特图18四、网络计划技术19五、里程碑21六、自下而上成本估算技术（BOTTOMUPCOSTESTIMATING）21七、资金预算评价方法21八、生命周期成本22九、累计成本曲线23十、项目团队建设技术23十一、资源横道图（甘特图）28十二、资源载荷图28十三、风险管理过程分析法293十四、假定情景演练法29十五、标杆管理技术29十六、鱼刺图29十七、沟通技术30第四节项目结束阶段的管理工具35一、对项目的评估35二、对项目组成员的评估37附件594第一章项目流程图、项目预评估阶段公司/项目经理客户客户初步接触意向性洽谈）确定是否有开展项目的可能放弃N再次接触客户实质性洽谈合作条件）Y客户背景及项目可行性审核确定是否立项通知客户放弃N准备项目建议书Y审核项目建议书不满意签署项目合同付首期款项转入项目计划阶段客户提出需求5、项目计划阶段公司项目经理项目组任命项目组长组建项目组分析项目制定项目计划书客户指定联系协调人确定项目协调沟通方式审核项目计划书未批准转入项目执行阶段项目结构图、工程进度表、资金预算表、人员安排责任表、资源需求表优化修改项目计划书制定详细的项目调查大纲联系人协调调查的配合讨论确定、理解项目调查大纲调查执行分析处理调查数据征求意见6、项目执行阶段公司客户项目经理项目组联系人协调调查的配合补充调查分析处理调查数据完成项目调查报告/结果、结论、建议递交复件（如需要），征求意见进一步项目分析修订项目计划书拟订项目思路和方案框架公司项目委员会审核未通过完成分项报告批准总报告整合报告初稿分项内容与客户沟通转入项目结束阶段递交复件（如需要），征求意见递交复件（如需要），征求意见反馈意见反馈意见反馈意见反馈意见给客户讲解客户讨论形成报告终稿反馈意见7、项目结束阶段公司客户项目经理项目组报告终稿内部报告交流会客户报告评审会提交总结报告对项目组和组员的考核项目结束8第二章项目管理工具三三三项目预评估过程中的工具项目预评估的目的就是通过对下述事项的研究，决定是否承接该项目。1、客户项目可行性和必要性的研究分析该项目对客户的重要性和必要性，来判断客户对项目的重视程度，投入资源的意愿，以及遇到困难时，是否有强烈意愿保证资源的供应。分析客户的资源是否足以承担项目的需要。并通过上述分析，判断本项目来自客户方的风险。2、本公司的资源、技术能力是否足以承担该项目只有在以上两个问题都得到正面肯定的回答后，才能决定承接该项目。、项目可行性研究的国际六步法第一步，开始阶段。要讨论研究的范围，细心限定研究的边界及明确顾客的目标。第二步，进行实地调查和技术经济研究。每项研究要包括项目的主要方面，如需要量、价格、工业结构和竞争将决定市场机会，同时，原材料、能源、工艺要求、运输、人力和外围工程又影响适当的工艺技术的选择。所有这些方面都是相互关联的。但是每个方面都要分别评价，只有到下一阶段，才能得出最后的结论。第三步，选优阶段。将项目的各不同方面设计成可供选择的方案。这里咨询单位的经验是很重要的，它能用较多的有代表性的设计组织制定出少数可供选择的方案，便于有效地取得最优方案。随后进行详细讨论，客户要作出非计量因素方面的判定，并确定协议项目的最后形式。9第四步，对选出的方案更详细地进行编制，确定具体的范围，估算投资费用，经营费用和收益，并作出项目的经济分析和评价。为了确保项目预定目标，可行性研究必须论证选择的项目在技术上是可行的，建设进度是能达到的。估计的投资费用应该包括所有的合理的未预见费用（如包括实施中的涨价费）。经济和财务分析必须说明项目在经济上是可以接受的，资金是可以筹措到的。敏感性分析则用来论证成本、价格和进度等发生时，可能给项目的经济效果带来的影响。第五步，编制可行性研究报告。其结构和内容常常有特定的要求。这些要求和涉及到的步骤，在项目的编制和实施中都有助于客户。第六步，编制资金筹措计划。项目的资金筹措在比较方案时，已作过详细的考查，其中一些潜在的项目资金会在贷款者讨论可行性研究时冒出来。实施中的期限和条件的改变也会导致资金的改变，这些都可以根据可行性研究的财务分析作相应的调整。国际六步法是通常进行项目可行性研究的方法，在项目预评估过程中，可以进行简化处理。10初步研究阶段确定研究阶段第二步实地调查和技术、经济研究产品需要第四步编制已选择好的方案价格结构市场工业部门结构市场机会工艺流程竞争与出口工厂原材料厂址及服务设使第五步提出报告报告准备第六步资金筹措计划资金来源能源第三步1、各种选择方案评价2、制定决策方案评估方案选择劳动力及培训工艺要求组织与经营运输工艺方案结构问题现金流量劳动力、管理、培训外围、服务设施经济与财务标准、财务与经济方面的考虑额外效果第一步开始筹划研究1、讨论与研究范围2、确定客户目标讨时间（天）论工作24681012讨论讨论报告工作报告141618202224262830最终3234财务机构讨论报告资金筹措3638、投标决策方法通过对项目构思、项目帅选、可行性研究等内容的了解，我方在决定是否投标前通常需要考虑以下因素11竞争者还有哪些承约商会参与投标这些承约商具备竞争优势吗他们同客户的关系如何他们的竞争优势表现在技术上，还是信誉上同我方相比，他们的优势和劣势又是什么我方与竞争者资源与能力对比表类别我方最主要竞争者XX员工数量员工素质自有资金融资能力技术实力管理能力资源整合能力与客户的关系设备工具类似项目经验市场声誉12自身技术能力拟投标项目所需的主要技术我方具备吗我方曾经承接过类似的项目吗如果承接过，其结果如何，客户的评价如何如果招标项目所需要的技术与我方技术能力大致接近，那么可能还需要哪些技术、设备，我方能否满足项目风险该项目在实施中有风险吗风险来自何方客户的资源供应或融资能力如何，是否会因为供应问题导致项目终止如果此项目属创新项目，通过努力其成功的可能性有多大项目在执行过程中，可能还受到哪些因素的影响和约束，我方能够解决吗我方的资源配置能力如果我方中标了，能有效地配置项目所需要的资源吗能否组建起一支专业人才齐全、高效和谐的项目团队所需的设备、工具，我方都具备吗如果客户资金供应并非那么及时，我方的融资能力如何项目所需的物资材料我方的关系供应商能否及时有效地提供某些子项目、子任务我方的承包商能胜任吗要确定关键性的和核心的资源能力要素。其他因素投标该项目能给我方提供增强能力的机会吗该项目对社会经济的影响如何该项目符合国家的产业政策吗成功实现该项目能提高我方的形象和声誉吗13是否投标（承接工程）决策单项目名称客户到期日因素分数权重得分备注1、竞争2、风险3、与本企业任务的一致性4、扩展业务的机会5、客户的声望6、资金保障7、准备高质量的申请书所需的有效资源8、执行项目的有效资源综合得分与说明本企业的优势及独特的才能本企业的弱势说明1、竞争得分5分无竞争者；4分有竞争者，但在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面均与我方有显著差距；3分主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面与我方或有上下，但总体评价比我方略差；2分主要竞争者在技术、14经济实力、名声、与客户关系等方面与我方或有上下，但总体评价与我方相当；1分主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面与我方或有上下，但总体实力比我方略强；0分主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面均比我方高出一截；2、风险得分5分15三三三项目规划和执行过程中的管理方法和管理工具、工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS，THEWORKBREAKDOWNSTRUCTURE）是系统安排项目工作的一种常用标准技术。（一）项目分解的作用1、可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目；2、可以确定完成项目所需的技术和人力资源；3、无须繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进行有效的沟通；4、团队成员会更清楚地理解任务的性质以及其要努力的方向。（二）分解的原则1、同一工作任务中，只能包含相关的工作元素；2、在同一工作任务中，所有工作活动（或工作元素）应该平行或连续的发生，其间不应该插入不相关的工作活动。3、同一工作任务中的大多数工作（但是并非所有工作）应当使用相同的项目成员，这能提高成员之间的沟通和交流。如果工作的某些地方出现了失误，责任会一目了然，这有助于问题的尽快解决。（三）项目分解的依据1、功能或职能如把咨询项目分解成战略、组织、采购、生产运作、营销、财务、人力资源、信息、物流、售后服务，等等。2、组织结构16如软件开发项目，分为市场调研系统分析设计，软件编制及文档管理，软件测试，等等。（其它如资源筹集与分配、技术研讨与提高等作为支持系统。）3、时间的先后顺序如举办庆祝晚会的项目，通常可以从几个阶段来划分。晚会举行前（筹备），举行时（组织），结束后（撤离）。4、地理位置如外地新店开张的项目总部所在地要做的工作，新开分店所在地的工作。附基本工具图1、根据时间来分解项目2、项目的层级分解图时间活动开始活动结束0级1级2级3级4级173、目录表表示对某活动的逐级分解、项目责任矩阵（LRC）项目责任矩阵是以表格形式来表示完成工作分析结构中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法。它明确地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。某活动WBS工作活动名称组员1组员2组员3组员4组员5组员60某活动SPSSS1XXXSSPS11XXXP12XXXP121XXXSP2XXXXSSSP21XXXXXSP“P”表示负责人，“S”表示协助人某活动11213131221212213212122132318、时间管理技术甘特图（一）界定活动（二）时间估计1、考虑影响工期的因素（1）意外事件（2）工作能力和效率（3）项目计划的调整2、活动的时间估算让工作任务的承担者参与活动的时间估算。3、项目进度的时间参数（1）项目预计开始时间和结束时间（2）最早开始时间（ES，THEEARLIESTSTARTTIME）和最早结束时间（EF,THEEARLIESTFINISHTIME）EFES活动的时间估计（3）最迟开始时间（LS,THELATESTSTARTTIME）和最迟结束时间（LF,THELATESTFINISHTIME）活动的时间估计（4）时差LSES或LFEF（三）甘特图在甘特图中，项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间（，STARTDATE）和结束时间（F，FINISHDATE），横道线的长度等于活动的工期19（，TASKDURATION），甘特图顶部的时间段决定着项目计划粗略的程度。甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系。、网络计划技术（一）网络技术原理主要有计划评审术（PERT,PROGRAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE）和关键路径法（CPM,CRITICALPATHMETHOD）。1、活动之间的关系优先关系、并置关系2、网络的形式（1）节点式网络节点活动（AON,ACTIVITYONTHENODE）即用节点代表活动，每个节点用一个框表示，有关活动的描述都要在框中。连接活动框的箭头表示先后次序的方向。工作活动描述活动序号负责人工期估计（2）箭线式网络20用箭线来表示工作活动（AOA,ACTIVITYONTHEARROW,或ACTIVITYONTHEARC）。每一项活动在网络图中由一条箭线表示，工作活动描绘在箭线上。工作活动负责人，工期估计用圆圈代表事件，箭头指向它的结束，箭尾表示它的开始。圆圈中的数字是事件的序号而不是某项工作活动的序号。3、绘制网络图的原则箭线（活动框）与活动一一对应，一向工作活动只能用一条箭线（活动框）表示。网络图是单向图，其中不能出现循环闭路。两个事件之间只能有一条箭线存在，对于并置关系，可以引用虚箭线。箭线只能始于一个节点，终于另一个节点，而不能直接从箭线中出箭线。每个网络图只能有一个起点事项和一个终点事项。（二）网络图的技术1、绘制网络图的步骤借助工作任务清单或工作分析结构图列出活动清单；界定各项工作任务之间的关系；界定工作任务（包括工期）；绘制网络计划图；检查项目网络计划图的逻辑结构。212、网络图的分析PERT/CPMPERT网络标出了各项活动的先后次序和完成时间,从而可以使管理者找出完成计划目标活动的关键路径,以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。网络图中，从项目开始到项目结束诸路径中那条最长的或耗时最多的路径就是关键路径。关键路径制约着整个项目的完成期限。活动和资源安排应该围绕着关键路径来安排。、里程碑确定关键活动或关键事件的完成计划（资源保证，人员落实，时间控制等）来确保整个项目的顺利完成。、自下而上成本估算技术（BOTTOMUPCOSTESTIMATING）在工作分解结构中，把每个子任务的成本预测也包括进去，就成为“带成本的工作分解结构”，在这种表达方式下，只要把下一层有关子任务的成本相加，就可以得出某一层任务的成本。把所有任务的成本相加，就得到整个项目的成本。、资金预算评价方法用净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、回收期等观点考虑资金的筹集、投放、回收事宜。追求NPV和IRR最高，回收期最短为资金预算考虑的出发点。签约调查报告思路框架初步方案最终方案项目评审时间22项目预算表项目名称日期自至制表人时间项目开始结束数量（单位）预计成本1、人员（1）项目组成员（2）分包商（3）咨询商或顾问（4）2、原材料（1）（2）（3）3、设备（1）（2）、生命周期成本跳出项目建设的框架，将项目筹备以及项目建成后的使用成本全部纳入到项目的成本管理中，即考虑项目的整个生命周期内的总成本。23对不同时期的成本可以结合NPV等技术来考虑。、累计成本曲线把每个月的支出加到以前的累计支出上，就得到了平滑的、递增的计划和实际支出曲线。累计成本曲线对于监视成本费用偏差非常有用。计划成本曲线和实际支出曲线之间的高度差表示当时的成本费用偏差。、项目团队建设技术（一）项目经理时间开支实际支出计划支出当天为止实际开支与计划开支之间的绝对偏差计划总开支24项目经理（项目组长）甄选表姓名项目名称日期大类考查点评分备注专业知识的深度与项目有关的工艺、技术、设备等方面的专业知识综合知识的广度与项目专业相关的自然科学、心理学、经济学、社会学，以及相应的社会阅历知识管理知识有关组织、协调、领导、控制、激励等管理意识、管理方法、工具人际交往能力口头、书面的表达能力，听、读的分析理解能力，营造交流气氛的能力，抓住问题关键的能力知人善用的能力科学评价，用人所长，用人不疑，权责利统一，反对任人唯亲，引入竞争机制，以身作则，取信于人领导组织协调能力合理授权，科学组织，激励士气，内外协调，营造良好环境，合理利用时间，确保进度处理意外事件的能力预见、处理突发事件和各种冲突能力决策能力果断及时，民主科学，正确把握项目方向性格品质、心理品质性格开朗，心胸豁达，易于容人，坚定顽强，能承受压力与挫折，处事冷静果断，见解独到，既灵活善变，又坚持原则品格道德品质有社会责任感，关注公众利益，正直诚实勇于负责的个人道德操守客观性不带个人感情地分析问题、评价下属，冷静理智虚心承认不足听取别人的意见，持续学习自知之明了解自己的强项与不足，了解自己的处事态度与习惯对团队的影响修养换为位思考为别人考虑，将自己置于别人的位置，模拟他人的感情、意见与价值观念2526（二）项目成员的选择项目组成员甄选表姓名项目名称日期考查点评分备注专业知识的深度与项目有关的工艺、技术、设备等方面的专业知识，应该某个方面的专家综合知识的广度与项目专业相关的自然科学、心理学、经济学、社会学，以及相应的社会阅历沟通能力口头、书面的表达能力，听、读的分析理解能力，抓住问题关键的能力合作意识与团队精神服从领导，遵守纪律，团结互助处理压力的能力正确看待工作中的压力，根据任务的轻重缓急合理处理各项任务性格品质、心理品质性格开朗，心胸豁达，易于容人，坚定顽强，见解独到，既灵活善变，又坚持原则责任感重信守诺，以客户利益、公司利益为重道德品质有社会责任感，关注公众利益，正直诚实勇于负责的个人道德操守客观性不带个人感情地分析问题、评价下属，冷静理智虚心承认不足听取别人的意见，持续学习自知之明了解自己的强项与不足，了解自己的处事态度与习惯对团队的影响换位思考为别人考虑，将自己置于别人的位置，模拟他人的感情、意见与价值观念（三）授权向下级的合理授权，是发挥下级的创造性，提高工作效率，协同完成项目的有效途径。27授权测量表你的授权工作效果如何根本不有一些非常1、你的团队对预期结果有明确的理解吗123452、你的团队拥有完成授予任务所需的资源吗123453、你的注意力是放在对团队成员的预期结果上，而不是他们的工作细节上吗123454、你有没有对项目进程进行跟踪与监测的系统123455、你的团队成员是否知道在什么时候和怎样让你知道他的工作情况，并在什么时候征求你的建议123456、你的团队知道怎样估计与评价工作进程吗123457、你的团队是否可以自由地与你探讨问题而不害怕受到批评123458、你的团队成员是否觉得他们可以不需要你的“过度管理”而自由地工作123459、团队成员是否在工作中不担心犯错误1234510、你是否鼓励成员在你所授予他们的权利范围内做决策1234511、如果需要，你是否能对他们进行指导1234512、对于团队的建议，你是否能给予鼓励和支持1234528（四）团队有效性检测团队有效性检测表你的项目团队有效性如何根本不有些非常1、你的团队对其目标有明确的理解吗123452、项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有明确规定吗123453、每个成员都对他（她）的角色及职责有明确的期望吗123454、每个成员对其他成员的角色和职责有明确的期望吗123455、每个成员了解所有成员为团队带来的知识和技能吗123456、你的团队是目标到向的吗123457、每个成员是否强烈希望为实现项目目标作出努力123458、你的团队有高度的热情和力量吗123459、你的团队是否能高度地合作互助1234510、是否经常进行开放、坦诚而及时的沟通1234511、成员愿意交流信息、想法和感情吗1234512、成员是否能不受拘束地寻求别人的帮助1234513、成员愿意相互帮助吗1234514、团队成员能否作出反馈和建设性的批评1234515、团队成员能否接受别人的反馈和建设性的批评1234516、项目团队成员中是否有高度的信任1234517、成员是否能完成他们要做或想做的事情1234518、不同的观点能否公开1234519、团队成员能否相互承认并接受差异1234520、你的团队能否建设性地解决冲突1234529、资源横道图（甘特图）资源横道图说明每个资源如何按时间分配给不同的任务，用来跟踪资源分配。把实际的资源分配横道图和计划分配横道图并列在一起的时候，就能做到这一点。横道图（甘特图）的情况，参见前面所述。、资源载荷图资源载荷图显示项目生存周期的资源消耗。将某类资源在不同时期的使用量标示在图上，即可得到载荷图。利用它和项目进度计划，可以进行资源平衡调剂。、风险管理过程分析法将项目过程进行逐步分析，找出可能的意外发生点，分析其导致意外发生的可能的原因。如预计中的资源不能按时到位，客户项目目标的改变，技术的2468101214161820224265040302010实际计划占用资源人员、机器、设备时间30不成熟，国家或地方法规的变化，以及其他社会和自然的原因。通过排除风险的不可预知性，并准备相应的解决预案来管理和解决项目风险。、假定情景演练法通过对项目过程中的风险进行分析，找出可能的风险点以后，某些解决预案必须进行假定情景下的实地演习，以进一步发现潜在的可能的疏漏，同时加强参与人员的现场感，以增强其抗风险的能力。、标杆管理技术质量目标管理的一种。通常以本行业或类似项目的领先者为本企业或本项目的质量标准。制定措施管理项目的计划和实施过程，来实现目标。、鱼刺图对项目实施过程中出现的问题进行分析，以逐步找出各种原因，并最终解决问题的一种因果分析图。、沟通技术在项目进行中，有效的沟通是项目顺利完成的重要条件和手段。同时，要注意沟通中，信息媒介的重要性并不亚于信息本身。通常的沟通必须明确以下事项31沟通的原因阐明目前遇到的问题，产生的原因，可能的后果沟通的对象有决策权或能提供解决方案的人员或其他需要知情的人员沟通的方式书面/口头，个别/会议沟通的记录不管什么方式，必须记录沟通结果意见反馈的期限反馈意见的处理沟通方式主要有以下几种（一）会议会议沟通既可以用于和客户的沟通，也可以用于项目组内部沟通。1、会前确定会议是否真正必要确定会议目的确定谁需要参加会议，说明会议目的及与会者应作好的准备事先将会议议程表及要求分发给被邀请者准备直观的教具或分发的材料安排布置会议室2、会议中按时开会指定记录员32评论会议的目的和议程表督促而不能支配会议在会议结束时总结会议成果，并确保所有参加者对所有决策和行动细目有一个清楚的理解不要超过会议计划召开的时间评价会议进程团队会议行为准则围绕所讨论的主题按时到会和休会每次只让一个人讲每个人都有义务参加做好准备坦率、诚实、诚恳限制使用挖苦和嘲讽的言辞会议的总体气氛是积极向上的消除消极性提出建设性批评集中注意力，先理解，然后是被理解不要闲聊主意属于大家，而不是个人作出决定后，团队步调要一致，要团结加强积极行为保持冷静，如果失去冷静，你就错了其他人也一样3、会后33在会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物。会后还应该对会议决议的执行情况进行必要的监督检查。4、会议有效性检查表你的会议的有效程度如何1、议程表是否发送及时以保证出席2、议程顺序安排合理吗3、给每一细目安排的时间充足吗4、会议室布置合适吗5、适当的人员参加会议吗6、会议按时开始吗7、与会者知道他们为什么被邀请吗8、被邀请者都参加了会议吗9、理解会议目标吗10、每项议程细目的目标清楚吗11、会议按计划进行且不允许离题吗12、所有与会者均得发表意见吗13、与会者相互聆听吗14、领导强调控制吗15、会议是一种积极向上的气氛吗16、会议按时结束吗17、决议和行动细目形成文件并分发了吗（二）报告、文件（包括电子文件）1、项目报告/文件的形式34项目/文件的名称收件人签收请于月日前回复提交人日期关于总页数文件号抄送35请传阅请审批请答复请存档紧急文件内容，可以包括如下内容1、自上一次沟通以来的项目进展2、项目实施的当前情况（1）成本（2）进度（3）工作范围3、对以前明确的问题解决的进展4、自上次以来的问题或潜在问题5、计划纠正措施（三）个人会谈针对批评性的或个人性的问题，通过个人会谈可能更容易解决。优点是可以更详细的讨论问题，更容易照顾到双方的情绪，可以增进双方关系。（四）现场管理直接了解现场的工作活动，能保持与团队之间的密切联系，能迅速地有针对性地解决问题。36三三三项目结束阶段的管理工具、对项目的评估一、考核的基本思想通过较为系统的量化性的指标考核，比较全面准确地反映各项目组工作（过程与结果）的质量和效率，为项目奖惩、员工晋职提供依据。二、评估方法通过六大指标进行评分，满分为100分。（一）项目文件、资料的完整性与规范性（010分）标准分得分1、项目建议书与项目协议书12、项目计划书23、项目调查提纲与调查报告14、与客户沟通的书面文件（按序号，以备忘录形式递交）、项目相关的背景材料。15、项目初稿与终稿16、项目总结27、组长对各组员的工作评价报告18、各组员对组长的工作评价报告1合计（二）项目计划执行情况（010分）1、计划的合理性、可操作性12、项目调查准点完成并为客户认可13、初步方案准点完成并为客户认可254、正式方案准点完成并为客户认可255、项目准点结束并为客户认可3合计（三）项目组组内工作情况（07）1、全体成员对项目的理解认识一致、准确1372、每个成员工作职责、工作思路和工作方法明确、具体23、成员之间的沟通、协调充分有效24、各成员之间相互尊重配合15、项目组整体形象与工作氛围1合计（四）项目工作中的创新（010分）（对提升公司项目能力的贡献）1、个别具体的项目工具、方法的创新352、项目作业模式的创新573、系统化项目方法的创新710合计（五）回款情况（03分）1、按合同规定的时间回款32、超过合同规定的时间7天23、超过合同规定的时间10天14、超过合同规定的时间14天0合计（六）客户评价（060分）对客户的综合评分分数乘以60即为该项指标的得分数。合计（七）总分三、说明1、文件资料的形式包括书面形式和电子形式2、“准点完成”的含义是指按计划规定的时间准时或提前完成，如比计划规定的时间每延迟2天，扣05分，直至该项目扣完；若项目结束比计划规定的时间提前，每提前2天加05分，增加分最高不超过5分。3、“项目工作中的创新”一项指标的得分可以超过10分，超过部分照常计入总分。4、所有项目的最后提成，必须在评估完之后方可发放。5、项目中若出现项目组难以处理解决的一些影响项目工作的事件，报请总经理批准，可以酌情或全部免责。39、对项目组成员的评估项目经理对项目组成员考核要素一业绩考核要素分数分布A评分基准系数（B）绩效标准优秀1当期任务指标重，力度大，时间短良好08当期任务指标重，力度较大，时间可适当放宽一般06当期任务量一般，基本能完成当期内任务指标20不合格02基本没有分配到任务优秀1认真积极，目标均能迅速达成，常常超额完成项目目标目标完成程度指标40良好08工作努力，目标概能达成，有时超额完成项目目标40一般06努力程度尚佳，目标达成率尚好，基本能够完成项目目标不合格02努力程度不够，目标达成尚待改进，工作质量较差，经常出现差错优秀1特别标准，整洁完美。提前完成任务，工作质量突出，有明显的经济效益，技术水平出众良好08罕有错误，整洁美观。按期完成任务，工作质量高于一般水平一般06有一些错误，尚属整洁。工作质量处于平均水平，一般能完成任务工作质量10不合格02错误较多，不够整洁。工作质量较差，经常出现差错优秀1效率很高，几乎没有错误，通常提前完成任务。节约时间和费用良好08效率佳，错误很少，及时完成任务。效率较高且能合理使用时间和经费一般06错误少，尚正常。有时需要催促，效率一般，时间和经费使用不太合理工作效率10不合格02工作效率较差，粗心，错误多，常延误工作，须督促。办事拖拉，经常需要催促41优秀1工作方法很得要领。工作方法很灵活，能因势利导，不拘形式良好08工作方法较得当，易于接受。能简化工作程序，工作方法比较灵活一般06工作方法尚可，能简化，可以接受工作方法10不合格02工作方法不得要领，欠佳。工作方法缺乏灵活性优秀1工作量很大良好08工作量比较大一般06工作量适当工作量5不合格02工作量不足优秀1高难度，需很高技术良好08有难度，需要有一定的技术支持工作难度5一般06一般，一般技术就可达到42不合格02简单，不需任何技术二工作态度优秀1除本职工作外，尤能欣然与别人合作良好08愿意协助他人，分担自己能够履行的工作一般06一般能够协调工作协作性30不合格02无法与人很好协调，影响工作进行优秀1极其负有责任心，能彻底完成工作，做事极有原则，可放心交付良好08具有责任心，能顺利完成任务，做事有原则，可交付工作一般06尚有责任心，能如期完成任务，有时须督促责任感30不合格02责任心不强，须经常督促，亦不能如期完成工作43优秀1极其热爱本职工作，精益求精，积极主动，做事从不用提醒，有前瞻性，上进心强良好08对工作有兴趣且积极性高，能认真执行，力求上进一般06工作积极性一般，有时需要提醒，偶尔有逃避工作倾向主动性40不合格02对工作没有热情和积极性，漠视工作，做事经常需要人提醒，不负责任三工作能力优秀1知识丰富，技能娴熟，能创造性的完成工作良好08知识技能在工作要求之上，能圆满完成工作基础专业知识技能15一般06知识技能一般，基本符合工作要求，但有待提高44不合格02知识技能不足，经常影响工作优秀1具有极强的岗位实际操作能力，不需人指点就能做到尽善尽美良好08岗位实际操作能力良好，基本不需人指点一般06岗位实际操作能力一般，需人指点才能完善业务能力20不合格02岗位实际操作能力差，需要帮助优秀1对复杂案例的处理能力极强，不需人帮助就能做到尽善尽美良好08对复杂案例的处理能力强，基本能独立完成任务一般06具有一定的对复杂案例的处理能力，在别人的帮助下能顺利完成对复杂案例的处理能力15不合格02对复杂案例的处理能力较差，完成任务较困难优秀1有高度的分析能力，能正确判断处理。优秀的表达力和亲和力素质能力20良好08具分析能力，亦能正确判断。良好的表达力和一定的亲和力45一般06稍具分析能力，能运用经验判断。表达力一般，亲和力尚可不合格02极少自行判断，只依上级指示执行。表达力极差，不具亲和力优秀1经常对自己的工作方法、工作内容有所创新，有独到的见解，且被认同，体现在实际工作中，有出色的收益良好08在工作中有创新，有时会被采用，且效果良好一般06在工作中的创新很少，被采用的不多，效果一般创新能力10不合格02基本没有创新，只延续已有的工作优秀1做事独立能力极强，无论多复杂的工作都能在没有任何帮助的情况下顺利完成良好08做事独立能力强，在没有帮助的情况下，能按时完成任务一般06有一定的独立能力，一般不需要帮助，视工作的复杂程度而定独立能力20不合格02需要帮助的情况较多，独立完成工作较困难46四与客户的关系优秀1理解深刻、把握准确良好08对需求的理解和把握足以完成任务一般06能把握客户的基本需求对客户总体需求的理解和把握30不合格02对客户需求把握不准，难以胜任工作优秀1沟通及时，准确，能迅速解决与客户的分歧良好08沟通充分、及时、迅速一般06基本能及时与客户沟通处理双方分歧，基本不影响工作与客户的沟通20不合格02沟通技巧欠缺，主动性不够，难以胜任工作优秀1热情、而有分寸，加强了双方的理解和信任关系对客户的态度20良好08比较热情，能及时满足客户要求，同时比较注意分寸47一般06对客户的态度能被客户接受，不影响工作不合格02对客户过分冷淡，或干涉到客户内部事务，引起客户不满优秀1针对性非常强，非常有效，客户也非常满意良好08针对性较强，有效，但还有改进余地一般06工作成果与方向与客户需求基本相符，能被客户接受工作成果对解决客户问题的有效性30不合格02针对性、有效性欠缺，客户不满意48项目委员会对项目组长考核要素一业绩考核要素分数分布A评分基准系数（B）绩效标准优秀1当期任务指标重，力度大，时间短良好08当期任务指标重，力度较大，时间可适当放宽一般06当期任务量一般，基本能完成当期内任务指标20不合格02基本没有分配到任务优秀1认真积极，目标均能迅速达成，常常超额完成公司目标良好08工作努力，目标概能达成，有时超额完成公司目标目标完成程度指标40一般06努力程度尚佳，目标达成率尚好，基本能够完成公司目标49不合格02努力程度不够，目标达成尚待改进，工作质量较差，经常出现差错优秀1特别标准，整洁完美。提前完成任务，工作质量突出，有明显的经济效益，技术水平出众良好08罕有错误，整洁美观。按期完成任务，工作质量高于一般水平一般06有一些错误，尚属整洁。工作质量处于平均水平，一般能完成任务工作质量10不合格02错误较多，不够整洁。工作质量较差，经常出现差错优秀1效率很高，几乎没有错误，通常提前完成任务。节约时间和费用良好08效率佳，错误很少，及时完成任务。效率较高且能合理使用时间和经费一般06错误少，尚正常。有时需要催促，效率一般，时间和经费使用不太合理工作效率10不合格02工作效率较差，粗心，错误多，常延误工作，须督促。办事拖拉，经常需要催促工作方10优秀1工作方法很得要领。工作方法很灵活，能因势利导，不拘形式50良好08工作方法较得当，易于接受。能简化工作程序，工作方法比较灵活一般06工作方法尚可，能简化，可以接受法不合格02工作方法不得要领，欠佳。工作方法缺乏灵活性优秀1工作量很大良好08工作量比较大一般06工作量适当工作量5不合格02工作量不足优秀1高难度，需很高技术良好08有难度，需要有一定的技术支持一般06一般，一般技术就可达到工作难度5不合格02简单，不需任何技术51二工作态度优秀1除本职工作外，尤能欣然与别人合作良好08愿意协助他人，分担自己能够履行的工作一般06一般能够协调工作协作性30不合格02无法与人很好协调，影响工作进行优秀1极其负有责任心，能彻底完成工作，做事极有原则，可放心交付良好08具有责任心，能顺利完成任务，做事有原则，可交付工作一般06尚有责任心，能如期完成任务，有时须督促责任感30不合格02责任心不强，须经常督促，亦不能如期完成工作52优秀1极其热爱本职工作，精益求精，积极主动，做事从不用提醒，有前瞻性，上进心强良好08对工作有兴趣且积极性高，能认真执行，力求上进一般06工作积极性一般，有时需要提醒，偶尔有逃避工作倾向主动性40不合格02对工作没有热情和积极性，漠视工作，做事经常需要人提醒，不负责任三工作能力优秀1知识丰富，技能娴熟，能创造性的完成工作良好08知识技能在工作要求之上，能圆满完成工作基础专业知识技能10一般06知识技能一般，基本符合工作要求，但有待提高53不合格02知识技能不足，经常影响工作优秀1具有极强的岗位实际操作能力，不需人指点就能做到尽善尽美良好08岗位实际操作能力良好，基本不需人指点一般06岗位实际操作能力一般，需人指点才能完善业务能力10不合格02岗位实际操作能力差，需要帮助优秀1对复杂案例的处理能力极强，不需人帮助就能做到尽善尽美良好08对复杂案例的处理能力强，基本能独立完成任务一般06具有一定的对复杂案例的处理能力，在别人的帮助下能顺利完成对复杂案例的处理能力10不合格02对复杂案例的处理能力较差，完成任务较困难优秀1有高度的分析能力，能正确判断处理。优秀的表达力和亲和力素质能力5良好08具分析能力，亦能正确判断。良好的表达力和一定的亲和力54一般06稍具分析能力，能运用经验判断。表达力一般，亲和力尚可不合格02极少自行判断，只依上级指示执行。表达力极差，不具亲和力优秀1经