专用汽车企业如何构建完善的市场和管理模式

SPECIALFEATURE专题I2012O7专用汽车企业如何构建完善的市场和管理模式中联重科高级总裁I王春阳2009年，中联重科的销售收入为380亿，2010年达1540亿，2011年中联重科的销售收入达到850亿。从2009年的380亿到2011年的850亿，中联重科在市场上的表现令人刮目相看。是什么使中联重科的发展如此迅速应该说，2006年中联重科的一次变革起到了决定性的作用，这次变革主要表现在市场与管理两个方面，中联重科采用了具有中联重科特色的事业部制，从2006年5O亿的销售收入，在不到6年的时间从50亿增至850亿，这就是变革的作用。2012年中联重科将再一次实行变革，这个变革主要围绕市场，进行国际化进程的变革，2012年将突破1000亿，可能将会成为专用汽车行业中第一家过干亿的企业。中联重科发展战略至今为止，中联重科成为全球产品链最齐全的工程机械企业，产品涵盖了28个系列、85个品种以及700多个产品型号。中联重科的专用汽车涵盖三大领域产品，混凝土机、工程起重机和环卫机械。除了这三大产品系列之外，还有消防车、高空作业车、砂浆车等其他专用汽车产品。统计数据显示，中联重科专用汽车的销售收入接近80，到现在为止，今年中联重科已经销售35000辆专用汽车，处于市场领先地位，已经成为我国工程机械行业最大的专用车制造商，预计今年产量将达5万辆。中联重科的专用汽车在全球排行第一，环卫车辆在中国排行第一，个别产品占到全国市场的6070，工程起重机在国内名列第二，今后中联重科将继续加大在专用汽车领域的投入，一方面通过自主创新、渠道的建设、巩固和提升目前的几个板块市场份额，另一方面通过资源整合，产业布局大力发展环卫车辆等明星板块。中联重科的发展战略是“核裂变核聚变全球化”。核裂变就是原子弹，核聚变就是氢弹，中联重科在产品裂变有三个方面，一个是中间裂变，一个是上下延伸，一个是补齐完善。在中间裂变里，中联重科以专业化分工为基础的裂变，以产品细分为再次裂变。作为门类比较齐全的工程机械，种类繁多的专用汽车不可能在“一口锅”内将所有的产品研发制造出来，所以必须裂变。在上下延伸中，往上延伸到关键的零部件供应和制造环节，向下则是延续到施工租赁等产业终端。目前向上的零部件这一块有自己的结构件生产，也有车桥，现在马上要进行的是全动机构、电器控制，包括动力总发动机。向下延伸举一个例子，现在的商品混凝土集中在一些散户、个体户手上，往后延伸水泥厂将是主体。作为设备制造商，今后要想在商品混凝土里有所作为，企业必须延续到水泥厂跟他们进行合作。在产品补齐完善中也举一个案例，工程机械里70是土方机械，中联重科在2008年收购了新黄工，介入了土方机械，现在正处于良好的成长状态。在液压方面，公司通过收购常德液压进入到了液压行业。这就是“裂变”。“聚变”就是通过国际并购，将现有的经营单元与国外同专业的知名企业聚合，形成跨国事业部，实现企业的全面国际化。举两个案例，一是2008年中联重科成功收购了意大TJCIFA，在混凝土机械行业里，中联重科进人了国际领先行列，二是中联重科将德国制塔机方面的设计单位买断，这样一来，世界上塔式起重机的技术最高峰就在中联重科。中联重科在实施“裂变”、“聚变”之后，开始分阶段、分层次的实施走出去的国际化战略，前面也介绍了全球布局的原则，分别是在成熟市场、新兴市场和全球其他地区分别实施走出去。中联重科的管理模式中联重科国际化的发展理念主要是包容、共享、责任。其具体的管理模式如下一是以专业产品线分类的事业部管理模式。在2006年中联重科提出了事业部制管理模式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到差别销售，均由事业部及所属工厂负责。1、构建以市场为导向的研发体系，不断推陈出新，包括研发实力雄厚、行业标准的制定者、启动IPD集成产品开发系统。中联重科每年在研发方面的专利突破1600件，去年达到1976件，居行业第一。在标准方面，中联重科不仅是中国工程机械标准的制定者，而且也参与了国际标准的制定，今后还将在自己的优势行业里成为主要制定者。从今年开始，中联重科实行了新的变革，主要围绕市场走向进行国际化的变革，即以市场为中心，以人才和技术为支撑，以三维矩阵制的项目管理制为主，其中要贯穿下来最大的工作就是具有中联重科特色的IPD。为什么采用这种方式方法举一个案例，华为和中兴之争，争到最后是华为远远超过了中兴。中联重科和华为方法相似，是在工程机械和专用汽车行业里进行变革。2、实施精益化的管理模式，保证产品为客户所需。3、启动多元化的营销模式，快速提升市场业绩。作为走上国际化的企业，开展整合全球的资源，构建全球经营网络，中联重科做了大量的工作。在国内市场，中联重科启用了营销大区制，总部设立营销总公司，并在各大区设立大区营销公司；公司总部管理职能前移，贴身对市场和客户服务，将生产、营销、市场有效衔接起来，管理更趋精细化。中联重科现在实行的新的变革就是三维矩阵制的项目管理制，营销总公司主要是螺旋式的上升，跟前面的营销总公司的职能完全不一样，即把工作职能前移提升到市场。在营销方面渠道模式非常重要，中联重科根据不同的产品、不同的客户采用不同的渠道类别，比如混凝土机械采用“直营大客户”的渠SPECIALFEATURE专题L2O12O7道模式，汽车起重机采用中联重科独创的营销保障中心模式，环卫车辆主要采用直营模式。举一个案例，去年贵阳市政府下了一个2亿元的定单，这相当于某些企业全年的市场收益。二是建立强大的分销及服务网络。中联重科在国内有1000家经销点、1100多家服务中心和800多家零件库房，在聘了6000余名市场营销、销售及售后服务人员，分销及服务网点横跨全国所有省市、自治区的300多个城市。通过三维矩阵市场管理形式的变革，7000多名研发人员已经进入了筹前服务，当然IPD维矩阵项目的负责人不一定是设计人员，有可能是营销人员或者市场人员。三是整合全球资源，构建全球的营销服务网络。打造全价值的服务体系，提高客户满意度。在全球推进以七项功能为一体的7S中心，在全球各个省市都有自己的活动中心和7SN务中心，国内公司更多，在四川一个工程起重机中心就有三个，分别在成都、攀枝花和宜宾。利用现代化信息管理平台，提升管理效率。企业到了大规模的阶段，还要适应全球化的战略，信息化非常重要。总的来说，专用汽车要想构建完善的市场及管理模式，需要具备以下五点一是需要强化研发创新实力，加大技术研发投人，坚持以市场为导向，保证产品的推陈出新和强大的市场竞争力二是应该建立精益化的高质量产品量产模式，保证产品为客户所需，又能有效控制成本，同时要从规模生产优化到规模定制；三是利用多元化的市