人力资源管理工具集-341页

目  录一、人力资源规划实务 .51、人力资源规划基本操作步骤 .52、人力规划的内容 .83、人力资源规划与组织设计 .9人力资源规划 规划什么和怎么规划？ .9组织设计 原则、类型与方法 .10二、人力资源战略管理 .151、策略性人力资源管理 .152、人事决策与人力规则 .183、人力资源战略管理案例 .21三、绩效考核 .221、员工绩效考核制度 .22员工绩效考核办法 .232、绩效考评 .243、人事考核与能力开发制度 .254、销售人员绩效考核办法 .275、员工考核管理办法 .296、人事考核制度 .317、工作表现评估报告 .358、软件工程师考评标准 .479、试用员工考核表 .5010、如何评价管理人员（案例） .5111、全方位评估 .6412、CEO 业绩评估 .7113、MAP 管理才能评鉴 .7914、MBO 规程 .8815、全视角绩效考核法 .9016、绩效评估时可能的偏差 .9117、绩 效 考 核 流 程 .92四、素质词典 .120第一部分  介绍 .120第二部分  通用素质（按英文字母顺序排列） .121成就导向（ACH） .121演绎思维（AT） .121归纳思维（CT） .122服务精神（CSO） .123培养人才（DEV） .124监控能力（DIR） .125灵活性 （FLX） .126- 2 -影响能力（IMP） .127收集信息（INF） .128主动性（INT） .129诚实正直（ING） .130人际理解能力（IU） .131组织意识（OA） .132献身组织精神（OC） .132关系建立（RB） .132自信（SCF） .132领导能力（TL） .132合作精神（TW） .132小结 .1322、补充素质 .1323、新出现的素质 .1324、素质测评模型 .1325、素质练习卡 .132五、招聘甄选 .1321、面试的基本模式 .1322、招聘面试题库 .132六、人力资本统计框架的构建 .132七、人力资源摩擦性耗费 .132八、员工满意度调查 .1321、对公司的意见 .1322、 支持部门的服务态度 .1323、个人资料 .132九、企业内人力资源的虚拟管理 .132十、企业战略性成长与人力资源管理 .132十一、人力资源管理之职务分析 .1321、职务分析 .1322、职务分析表 .1323、职务分析调研报告实例 .1324、企业如何进行工作分析及制作工作说明书 .1325、工作分析、工作说明书与工作规范 .1326、职务分析表 .1327、工作分析及制作工作说明书 .132人力资源管理类 .132经营管理类 .132市场营销类 .132销售业务类 .132客户服务类 .132十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理 .132十三、招聘成本 .132十四、人力资产价值的确认与计量 .132- 3 -十五、考绩考评制度案例 .132十六、薪酬管理 .1321、薪资系统的设计 .1322、薪酬设计按步走 .1323、薪资方案的操作程序 .132十七、培训管理 .1321、培训概要 .1322、怎样确定培训需求 .1323、培训准备工作要点 .1324、培训管理与培训授课 .1325、员工培训管理办法 .1326、员工入职培训教材 .1327、培训方案的实施与评估 .1328、培训中的主要问题及应对策略 .132十八、员工事业发展计划 .1321、员工职前培训办法 .1322、新员工培训成果检测表 .1323、FTF 培训个人素质培训参考资料 .132十九、业绩考核与素质考评 .132二十、人才素质测评工具 .132二十一、团队建设实施 .132二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算 .132二十三、人力资源管理指标分析库 .1321、部门经理级及以上岗位 KPI 指标设置 .132- 4 -一、人力资源规划实务1、人力资源规划基本操作步骤人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 一 ： 核 查 现 有 人 力 资 源这 一 阶 段 是 后 面 各 阶 段 的 基 础 ,  是 人 力 资 源 规 划 的 第 一 个 过 程 ,  它 的 质 量 如 何 对 整 个 工 作 影 响 很 大 ， 必 须 高 度 重 视 。   核 查 现 有 人 力 资 源 关 键 在 于 人 力 资 源 的 数 量 、 质 量 、 结 构 及 分 布 状 况 。这 一 部 分 工 作 需 要 结 合 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 和 职 务 分 析 的 有 关 信 息 来 进 行 。如 果 企 业 尚 未 建 立 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 ， 这 步 工 作 最 好 与 建 立 该 信 息 系 统 同时 进 行 。 一 个 良 好 的 人 事 管 理 信 息 系 统 ， 应 尽 量 输 入 与 员 工 个 人 和 工 作 情 况 的资 料 ， 以 备 管 理 分 析 适 用 。 人 力 资 源 信 息 应 包 括 以 下 几 个 方 面 ：（ 1） 个 人 自 然 情 况 ， 如 姓 名 、 性 别 、 出 生 日 期 、 身 体 自 然 状 况 和 健 康 状况 、 婚 姻 、 民 族 和 所 参 加 的 党 派 等 ；（ 2） 录 用 资 料 ， 包 括 合 同 签 定 时 间 、 候 选 人 征 募 来 源 、 管 理 经 历 、 外 语种 类 和 水 平 、 特 殊 技 能 ， 以 及 对 企 业 有 潜 在 价 值 的 爱 好 或 特 长 ；（ 3） 教 育 资 料 ， 包 括 受 教 育 的 程 度 、 专 业 领 域 、 各 类 培 训 证 书 等 ；（ 4） 工 资 资 料 ， 包 括 工 资 类 别 、 等 级 、 工 资 额 、 上 次 加 薪 日 期 、 以 及 对下 次 加 薪 日 期 和 量 的 预 测 ；（ 5） 工 作 执 行 评 价 ， 包 括 上 次 评 价 时 间 、 评 价 或 成 绩 报 告 、 历 次 评 价 的原 始 资 料 等 ；（ 6） 工 作 经 历 ， 包 括 以 往 的 工 作 单 位 和 部 门 、 学 徒 或 特 殊 培 训 资 料 、 升降 职 原 因 、 有 否 受 过 处 分 的 原 因 和 类 型 、 最 后 一 次 内 部 转 换 的 资 料 等 ；（ 7） 服 务 与 离 职 资 料 ， 包 括 任 职 时 间 长 度 、 离 职 次 数 及 离 职 原 因 ；（ 8） 工 作 态 度 ， 包 括 生 产 效 率 、 质 量 状 态 、 缺 勤 和 迟 到 早 退 记 录 、 有 否建 议 及 建 议 数 量 和 采 纳 数 ， 有 否 抱 怨 及 经 常 性 与 否 和 抱 怨 内 容 等 ；（ 9） 安 全 与 事 故 资 料 ， 包 括 因 工 受 伤 和 非 因 工 受 伤 、 伤 害 程 度 、 事 故 次数 类 型 及 原 因 等 ；（ 10） 工 作 或 职 务 情 况 ；（ 11） 工 作 环 境 情 况 ；（ 12） 工 作 或 职 务 的 历 史 资 料 等 等 。利 用 计 算 机 进 行 管 理 的 企 业 和 组 织 可 以 十 分 方 便 地 存 储 和 利 用 这 些 信 息 。这 一 阶 段 必 须 获 取 和 参 考 的 另 一 项 重 要 的 信 息 ,  是 职 务 分 析 的 有关 信 息 情 况 。 职 务 分 析 是 企 业 人 力 资 源 管 理 5 大 要 素 (获 取 、 整 合 、 保 持与 激 励 、 控 制 与 调 整 、 开 发 )中 起 核 心 作 用 的 要 素 ,  是 下 一 步 工 作 的 基- 5 -础 。 职 位 分 析 明 确 地 指 处 了 每 个 职 位 应 有 的 职 务 、 责 任 、 权 力 ,  以 及履 行 这 些 职 、 责 、 权 所 需 的 资 格 条 件 ,  这 些 条 件 就 是 对 员 工 的 质 上 的 水平 要 求 。人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 二 ： 人 力 需 求 预 测这 一 步 工 作 与 人 力 资 源 核 查 可 同 时 进 行 ， 主 要 是 根 据 企 业 的 发 展 战 略 规 划 和 本企 业 的 内 外 部 条 件 选 择 预 测 技 术 ， 然 后 对 人 力 需 求 的 结 构 和 数 量 、 质 量 进 行 预测 。在 预 测 人 员 需 求 时 ,  应 充 分 考 虑 以 下 因 素 对 人 员 需 求 的 数 量 上 和 质 量 上 以及 构 成 上 的 影 响 ：   市 场 需 求 、 产 品 或 服 务 质 量 升 级 或 决 定 进 入 新 的 市 场   产 品 和 服 务 的 要 求   人 力 稳 定 性 ， 如 计 划 内 更 替 、 人 员 流 失 （ 跳 槽 ）                           培 训 和 教 育 （ 与 公 司 变 化 的 需 求 相 关 ）   为 提 高 生 产 率 而 进 行 的 技 术 和 组 织 管 理 革 新   工 作 时 间   预 测 活 动 的 变 化   各 部 门 可 用 的 财 务 预 算在 预 测 过 程 中 ,  预 测 者 及 其 管 理 判 断 能 力 与 预 测 的 准 确 与 否 关 系 重 大 。一 般 来 说 ， 商 业 因 素 是 影 响 员 工 需 要 类 型 、 数 量 的 重 要 变 量 ,  预 测者 通 过 分 离 这 些 因 素 ,  并 且 收 集 历 史 资 料 去 做 预 测 的 基 础 。 从 逻 辑 上 讲 ,  人 力 资 源 需 求 是 产 量 、 销 量 、 税 收 等 的 函 数 ,  但 对 不 同 的 企 业 或 组 织 ,每 一 因 素 的 影 响 并 不 相 同 。人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 三 ： 人 力 供 给 预 测人 员 供 给 预 测 也 称 为 人 员 拥 有 量 预 测 ， 是 人 力 预 测 的 又 一 个 关 键 环 节 ， 只有 进 行 人 员 拥 有 量 预 测 并 把 它 与 人 员 需 求 量 相 对 比 之 后 ， 才 能 制 定 各 种 具 体 的规 划 。 人 力 供 给 预 测 包 括 两 部 分 ： 一 是 内 部 拥 有 量 预 测 ， 即 是 根 据 现 有 人 力 资源 即 其 未 来 变 动 情 况 ， 预 测 出 规 划 各 时 间 点 上 的 人 员 拥 有 量 ； 另 一 部 分 是 对 外部 人 力 资 源 供 给 量 进 行 预 测 ， 确 定 在 规 划 各 时 间 点 上 的 各 类 人 员 的 可 供 量 。人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 四 ： 起 草 计 划 匹 配 供 需起 草 计 划 匹 配 供 需 包 括（ 一 ） 确 定 纯 人 员 需 求 量这 步 主 要 是 把 预 测 到 的 各 规 划 时 间 点 上 的 供 给 与 需 求 进 行 比 较 ， 确 定 人 员在 质 量 、 数 量 、 结 构 及 分 布 不 一 致 之 处 ， 从 而 得 到 纯 人 员 需 求 量 。- 6 -（ 二 ） 制 定 匹 配 政 策 以 确 保 需 求 与 供 给 的 一 致这 步 实 际 是 制 定 各 种 具 体 的 规 划 和 行 动 方 案 ， 保 证 需 求 与 供 给 在 规 划 各 时间 点 上 的 匹 配 。 主 要 包 括 ： 晋 升 规 划 、 补 充 规 划 、 培 训 开 发 现 划 、 配 备 规 划 等 。（ 三 ） 具 体 行 动 方 案人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 五 ： 执 行 规 划 和 实 施 监 控人 力 资 源 规 划 应 包 括 预 算 、 目 标 和 标 准 设 置 ， 它 同 时 也 应 承 但 执 行 和 控 制的 责 任 ， 并 建 立 一 整 套 报 告 程 序 来 保 证 对 规 划 的 监 控 。 可 以 只 报 告 对 全 公 司 的雇 佣 总 数 量 （ 确 认 那 些 在 岗 的 和 正 在 上 岗 前 期 的 ） 和 为 达 到 招 聘 目 标 而 招 聘 的人 员 数 量 。 同 时 应 报 告 与 预 算 相 比 雇 佣 费 用 情 况 如 何 ， 损 耗 量 和 雇 佣 量 的 比 率变 化 趋 势 如 何 。（ 1） 执 行 确 定 的 行 动 计 划 。 在 各 分 类 规 划 的 指 导 下 ， 确 定 企 业 如 何 具 体实 施 规 划 ， 是 这 一 步 的 主 要 内 容 。 一 般 来 说 ， 在 技 术 上 或 操 作 上 没 有 什 么 困 难 。（ 2） 实 施 监 控 。 实 施 监 控 的 目 的 在 于 为 总 体 规 划 和 具 体 规 划 的 修 订 或 调整 提 供 可 靠 信 息 ， 强 调 监 控 的 重 要 性 。 在 预 测 中 ， 由 于 不 可 控 因 素 很 多 ， 常 会发 生 令 人 意 想 不 到 的 变 化 或 问 题 ， 如 若 不 对 规 划 进 行 动 态 的 监 控 、 调 整 ， 人 力规 划 最 后 就 可 能 成 为 一 纸 空 文 ， 失 去 了 指 导 意 义 。 因 此 ， 执 行 监 控 是 非 常 重 要的 一 个 环 节 。 此 外 ， 监 控 还 有 加 强 执 行 控 制 的 作 用 。人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 六 ： 评 估 人 力 资 源 规 划虽 然 人 力 需 求 的 结 果 只 有 过 了 预 测 期 限 才 能 得 到 最 终 检 验 ， 但 为 了 给 企业 人 力 规 划 提 供 正 确 决 策 的 可 靠 依 据 ， 有 必 要 事 先 对 预 测 结 果 进 行 初 步 评估 由 专 家 、 用 户 及 有 关 部 门 主 管 人 员 组 成 评 估 组 来 完 成 评 估 工 作 。评 估 者 应 考 虑 以 下 具 体 问 题 ：（ 1） 预 测 所 依 据 的 信 息 的 质 量 、 广 泛 性 、 详 尽 性 、 可 靠 性 ， 以 及 信 息 的误 差 及 原 因 ；（ 2） 预 测 所 选 择 的 主 要 因 素 的 影 响 与 人 力 需 求 的 相 关 度 ,  预 测方 法 在 使 用 的 时 间 、 范 围 、 对 象 的 特 点 与 数 据 类 型 等 方 面 的 适 用 性 程 度 ；（ 3） 人 力 资 源 规 划 者 熟 悉 人 事 问 题 的 程 度 以 及 对 他 们 的 重 视 程 度 ；（ 4） 他 们 与 提 供 数 据 和 使 用 人 力 资 源 规 划 的 人 事 、 财 务 部 门 以 及 各 业 务部 门 经 理 之 间 的 工 作 关 系 如 何 ；（ 5） 在 有 关 部 门 之 间 信 息 交 流 的 难 易 程 度 （ 如 人 力 资 源 规 划 者 去 各 部 门经 理 处 询 问 情 况 是 否 方 便 ） ；- 7 -（ 6） 决 策 者 对 人 力 资 源 规 划 中 提 出 的 预 测 结 果 、 行 动 方 案 和 建 议 的 利 用程 度 ；（ 7） 人 力 资 源 规 划 在 决 策 者 心 目 中 的 价 值 如 何 ；（ 8） 规 划 实 施 的 可 行 性 。 评 估 预 测 结 果 是 否 符 合 社 会 、 环 境 条 件 的 许 可 ,能 否 取 得 达 到 预 测 成 果 所 必 需 的 人 、 财 、 物 、 信 息 、 时 间 等 条 件 。为 了 提 高 人 力 资 源 预 测 的 可 靠 性 ， 有 必 要 使 评 估 连 续 化 ， 除 了 上 述 因 素可 以 对 一 项 人 力 资 源 规 划 评 价 时 提 供 重 要 参 考 外 ， 还 要 对 如 下 几 个 因 素 进 行 比较 ：（ 1） 实 际 招 聘 人 数 与 预 测 的 人 员 需 求 量 比 较 ；（ 2） 劳 动 生 产 率 的 实 际 水 平 与 预 测 水 平 比 较 ；（ 3） 实 际 的 与 预 测 的 人 员 流 动 率 的 比 较 ；（ 4） 实 际 执 行 的 行 动 方 案 与 规 划 的 行 动 方 案 比 较 ；（ 5） 实 施 行 动 方 案 后 的 实 际 结 果 与 预 测 结 果 比 较 ；（ 6） 劳 动 力 和 行 动 方 案 的 成 本 与 预 算 额 的 比 较 ；（ 7） 行 动 方 案 的 收 益 与 成 本 的 比 较 ；评 估 要 客 观 、 公 正 和 准 确 ； 同 时 要 进 行 成 本 效 益 分 析 以 及 审 核 规划 的 有 效 性 ； 在 评 估 时 一 定 要 征 求 部 门 经 理 和 基 层 领 导 人 的 意 见 ， 因 为 他 们 是规 划 的 直 接 受 益 者 ， 最 有 发 言 权 。2、人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。- 8 -人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工