五金公司绩效考核实施方案

五金公司绩效考核【行业属性】  五金【企业背景】某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做 OEM。其生产管理系统较为完善，产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来 10 年内能够成为国际同行业中的翘楚，使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队，以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。【现状分析】我公司顾问团队通过调查发现：1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核方案因此员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地反映员工的真实绩效状况。3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核人的表现作出评价。【解决策略】为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略：1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要注重对绩效改善的辅导。2.在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效考核指标体系，并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。【实施效果】经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠定了坚实的人力资源管理基础。【组织结构】研发助理工艺员样板组长品质工程师IQC（进料质量检验）组长IPQC（制程质量检验）组长OQC（出货质量检验）组长制造总监技术部品质部制版员技术员工程师经理设备部制造部统计员经理机修工设备管理员夹具制作员线切割工艺员电工主管技术部-经理绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期1 新产品开发 达成率新产品开发达成率=实际开发品种数计划开发品种数100计划新产品需按客户要求开发的产品而定，在此基础上，经设计被客户认可的数称为实际开发数。中途因客户变更产品要求，属客户原因造成原开发产品终止的数量扣除95 80 60 15 销售部 月2 新产品样板交期达成率新产品样板交期达成率=按计划时间完成批次样板制作总批次100计划完成时间依据供应商交期、加工时间、装配时间三个时间段之和确定，由部门经理确定100 95 90 10 销售部 月3 标准工时降 低率标准工时降低率=(1-改进后标准工时改进前标准工时)100标准工时以车间的生产报表和财务的现场核定为准10 5 2 20 财务部 月4 材料消耗降 低率材料消耗降低率=(1-改进后工序材料消耗量改进前工序材料消耗量)100改进前的工序材料消耗量以财务核定为准； 10 5 2 30 财务部 月5 故障设备维 修及时性 延误一次扣 2 分延误：设备出现故障 10分钟内赶到现场处理，不能及时处理而被投诉视为延误无延期 5五金部组装部户外部木制品部月6 技术问题处 理及时性 延误一次扣 2 分，最多扣 10 分延误：接收问题信息后20 分钟内赶到现场处理，不能及时处理而被投诉为延误无延误 10五金部组装部户外部木制品部月7 新品种销售 量 奖励：15 分5 万件 新品种销售量：第 1 次下订单的数量 奖励项目 销售部 月8 部门费用控 制率部门费用控制率=实际费用预算费用100按财务部的统一标准 80 100 120 10 财务部 月技术部-经理绩效考核评分表项目名称 子项目 数据来源 当期数据 计算结果 当期得分实际开发品种数 销售部 个l 新产品开发 达成率计划开发品种数 销售部 个按计划时间完成批次 销售部 批2 新产品样板交期达成率样板制作总批次 销售部 批改进后标准工时 财务部 工时3 标准工时 降低率改进前标准工时 财务部 工时改进后工序材料消耗量 财务部 公斤4 材料消耗 降低率改进前工序材料消耗量 财务部 公斤5 故障设备维修及时 性 延误次数五金部、组装部户外部、木制品部次6 技术问题处理及时 性 延误次数五金部、组装部户外部、木制品部次7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件实际费用 财务部 元8 部门费用 控制率预算费用 财务部 元本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级：技术部-工程师绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期l 新产品开发 达成率新产品开发达成率=实际开发品种数计划新产品开发品种数100计划新产品：按客户要求开发的产品，在此基础上，经设计被客户认可的数称为实际开发数。中途因客户变更产品要求属客户原因造成原开发产品终止的数量扣除95 80 60 40 销售部 月2 新产品样板制作成本率新产品样板制作成本率=实际成本理论成本100实际成本指实际发生的费用 80100120 10 财务部 月3 新产品样板交期达成率新产品样板交期达成率=按计划时间完成批次样板制作总批次100计划完成时间依据供应商交期、加工时间、装配时间三个时间段之和确定，由部门经理确定100 95 90 20 销售部 月4 样板一次通 过率样板一次通过率=客户接收数实际交货数100依据计划 90 80 60 20 销售部 月5 试制资料及 时完成率试制资料及时完成率=备齐资料的试制产品总数试制产品数100因资料不齐而被相关部门投诉为准，发生投诉则视为不及时100 90 70 10 部门经理 月6 新品种销售 量 奖励：15 分5 万件 新品种销售量：第一次下订单的数量 奖励项目 销售部 月技术部-研发助理绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期l BOM 制作达成 率BOM 制作达成率=实际完成数计划数100计划数：部门经理下达的当期计划完成的品种数110100 80 35 部门经理 月2 产品编号准 确性 错误或疏漏，每张扣 5 分准确性：在执行编号规定和避免重复或遗漏的情况下对产品及零部件进行编号无差错 35 部门经理 月3 材料成本估 算准确率材料成本估算准确率=实际用量(公斤)估算材料用量(公斤)100估算材料用量：根据客户来样或产品图纸计算用料实际用料：净重加上工艺消耗量。在 5内属于正常，超过 10视为不准1510 10 财务部 月4 工时成本估 算准确率工时成本估算准确率=定额工时估算工时100定额工时：工艺文件上的工时或参照同类型产品的工时定额1510 10 财务部 月5 旧产品图纸绘制达成率旧产品图纸绘制达成率=实际完成数计划数100计划数：部门经理下达的当期计划完成的品种数110100 80 10 部门经理 月6 代用料建议 建议被采纳奖励：15分品种 采纳的建议使材料成本降低同时保证原有产品性能 奖励项目 部门经理 月技术部-工艺员绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期1 工艺文件准 确率工艺文件准确率=准确品种数实际编制品种数100准确数指车间现场无投诉 95 90 80 30 部门经理 月2 工艺卡制作 及时性 延误一次扣 2 分，最多扣 25 分 延误：制作工序文件不及时被车间投诉 无延误 25 部门经理 月3 标准工时降 低率标准工时降低率：(1 一改进后标准工时改进前标准工时)100标准工时以车间的生产报表和财务的现场核定为准10 5 2 10 财务部 月4 材料消耗降 低率材料消耗降低率=(1一改进后工序材料消耗量改进前工序材料消耗量)100改进前工序材料消耗量参考原工艺文件，改进后的工序材料消耗量以财务核定为准lO 5 2 10 财务部 月5 技术问题处 理及时性 延误一次，扣 5 分接到问题后 20 分钟内赶到现场处理，不能及时处理而被投诉视为延误无延误 25 部门经理 月6 工艺改良 每次奖励 10 分 产品质量提高、生产效率提升 奖励项目 生产部 月技术部-样板组长绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期1 样板合格率样板合格率=合格数量样板总数100合格数：依据设计和订单要求经检验合格后的数量95 90 80 30 销售部 月2 新产品样板制作成本率新产品样板制作成本率=实际成本理论成本100实际成本指实际发生的费用 80100120 20 财务部 月3 新产品样板交期达成率新产品样板交期达成率=按计划时间完成批次样板制作总批次100计划时间依据供应商交期、加工时间、装配时间三个时间段之和确定，由部门经理确定100 95 90 40 销售部 月4 陈列室样板 摆放效果 发生投诉一次扣 2分摆放效果参照样板室管理规定 ，摆放不好被投诉，则视为效果差无投诉 10 部门经理 月5 产品改进意 见 每个品种奖励 10 分 改进：降低成本、改善结构 奖励项目 部门经理 月技术部-制板员绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期1 样板合格率样板合格率=合格数量样板总数100合格数：依据设计和订单要求经检验合格后的数量95 90 80 65 销售部 月2 样板交期达 成率样板交期达成率=按计划时问完成批次样板制作总批次x100计划时间依据供应商交期、加工时间、装配时间三个时间段之和确定，由部门经理确定100 95 90 35 销售部 月技术部-技术员绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期1 新产品样板制作成本率新产品样板制作成本率=实际成本理论成本100实际成本指实际发生的费用 80100120 lO 财务部 月2 新产品样板交期达成率新产品样板交期达成率=按计划时间完成批次样板制作总批次100计划时间依据供应商交期、加工时间、装配时间三个时间段之和确定，由部门经理确定100 95 90 30 销售部 月3 样板一次通 过率样板一次通过率=客户接收数实际交货数100依据计划 90 80 60 20 销售部 月4 试制资料及 时完成率试制资料及时完成率=备齐资料试制产品数试制产品数100因资料不齐而被相关部门投诉为准，发生投诉则视为不及时100 90。70 20 部门经理 月5 新产品开发 达成率新产品开发达成率=实际开发品种数计划开发品种数100计划开发新产品：指按客户要求开发的产品，在此基础上，经设计被客户认可的数称为实际开发数，中途因客户变更产品要求属客户原因造成原开发产品终止的数量扣除95 80 60 10 销售部 月6 技术问题处 理及时性 延误一次扣 2 分，最多扣 10 分延误：接到问题后 20 分钟内赶到现场处理。不能及时处理而被投诉为延误无延误 10 部门经理 月7 新品种销售 量 奖励：15 分5 万件 新品种销售量：第一次下订单的数量 奖励项目 销售部 月设备部-主管绩效考核计划表考评项目 考核指标项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标配分 数据来源周期1 维修计划完 成率维修计划完成率=实际修理数计划修理数 x100，按年初的设备修理计划而定10010090- 15 制造总监 月2 设备完好率设备完好率=坏机工时应完成工时100设备完好：车间内的设备在生产计划安排内正常使用坏机工时：在生产计划安排时间内设备故障工时应完成工时：同一台设备在正常生产时工人应完成的标准工时100 99 98 25 生产部门 月3 设备安全 发生事故扣 15 分因设备原因造成操作工人意外伤害，以车间上报为准无事故 15 生产部门 月4 故