企业人力资源实务手册(绩效管理)

0企业人力资源实务手册绩效管理目 录前言 .3第一章績效核心價值 .5第一節績效的定義 .5第二節 績效管理和績效考核的比較 .7第二章 績效評估制度 .8第一節 績效評估的定義 .9第二節 績效評估簡化的三種評估模式 .11第三節 績效考核常見考核方式 .12第三章 績效考核內涵與效能 .13第一節 績效評估制度的內涵 .13第二節 績效評估制度的效能 .13第三節 績效表現不佳原因之反思 .14第四章 績效考核系統不同時期作業模式 .17第一節 績效考核系統-目標內容確認期 .18第二節 績效考核系統-效標確定期 .18第三節 實際執行期(Practical Implementation) .19第四節 持續改善期(Continuous Improving) .221第五章 績效評估設計工具 .24第一節 績效管理工具目標管理 .24第二節 績效管理工具平衡計分卡 .24第三節 績效管理工具KPI（關鍵績效指標） .25第四節 績效管理工具職能 .26第五節 績效管理工具360 度評量 .27第六章 績效評估配套措施 .28第一節 績效評量配套措施員工發展計畫 .28第二節 績效評量配套措施換血機制 .29第三節 績效評量配套措施有效面談與溝通 .29第四節 績效評量配套措施設定落實機制 .30【附件】 績效評估整體性判斷與定義分析表 .32參考文獻 .342前言在 21 世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的 议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有 系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有： 绩效发展( 战略) 、绩效管理 (战术)与绩效评估 (战技)。本篇以绩效评估流程和格局为主轴来探讨，属于企业或组织人力资源管理与发展 定位，所必定思考和短期规划之流程。本篇适用读者对象有：企业经营决策者组织中所有管理阶层与员工大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章，其架构为：第一章 绩效核心价值：阐述绩效的定义、绩效管理和绩效考核的比较之差异。第二章 绩效评估制度：多角度说明绩效评估的定义，并指出绩效评估简化的三种评估模式，让读者学习并理解绩效考核常见之考核方式。第三章 绩效考核内涵与效能：剖析绩效评估制度的内涵，以及绩效 评估制度的效能。第四章 绩效考核系统不同时期作业模式：阶段性说明绩效考核系统-目标内容确认期、效标确定期、实际执行期与持续改善期。第五章 绩效评估设计工具：如何有效运用绩效管理工具MBO(目标管理)、BSC( 平衡计分卡 )、绩效管理工具KPI（关键绩效指标）、职能与 360 度评量。3第六章 绩效评估配套措施：善用绩效评量配套措施员工发展计划、淘汰机制、有效面谈与设定落实机制。总之，绩效评估是任何企业组织或非营利组织在日常与绩效管理中，某一期间所慎重考核组织与个人绩效表现。绩效制度与工具没有绝对效能，但组织若不去正视规范绩效作业，往后要有效控管组织 发展与变革，则会更为棘手。是故企业与组织务先思考本身企业或 组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效管理 制度、评估适宜组织绩效工具，同心协力导入企业或组织中，并要 弹性配套相关管理措施，来整合组织运作流程。如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效评估效果，就能有效创造出企业或组织 价值。4第一章绩效核心价值第一节绩效的定义一、何谓绩效所谓绩效，简言之，系指个别员工对本身职位之各项任务所完成之程度，绩效足以反应员工是否达成其所任职位应有之要求；但绩效与努力之意义有别，两者易混淆，造成管理者与员工认知误差。努力系指员工所付出之精力和时间投入；而绩效则系指获得之成果。举例言之，学校中某一同学对考试之准备工作可能付出甚多，非常努力；而结果其考试成绩仍不佳。以此例子而言，即表示员工付出之努力 甚高，但所获得绩效则偏低。因此，在知识经济和信息科技时代， 光靠努力是没有用的，需透过组织策略和绩效管理结合，本篇不讨论此内容，请参考绩效管理篇，然后设计出有系统流程绩效评估方法，对象主管和员工加以培训和如何有效使用组织绩效评估工具，进而 达成和检讨组织经营成果。绩效的意义：1.“绩效”就是“完成工作任务” 。2.“绩效”就是“工作结果”或“产出” 。3.“绩效”就是“行为” 。4.“绩效”就是“结果”与“过程” （行为）的统一体。5.绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益） 。二、绩效之决定因素(一)个人职位：乃系员工基于其本身之能力及对角色之认真付出所产生效果之总称。故绩效一词，可视为员工在 一定情境下，该员工之努力、能力及角色认知等 诸项因素，相互关系所产生之结果。51.努力：因员工之获得激励而产生，意为员工对执行某一 任务所付出之精力,包括体力及脑力在内。2.能力：能力则系于员工执行职位时之个人特质和条件。3.角色认知：或称为员工对于任务的认知程度。系指员工 因其个人信念和意愿，认为其对本职位之努力 付出，所应确切执行目标之定位。(二)企业绩效决定因素：美国奇异公司是一个很好的例子。该 公司以列出七个项目来测量其组织绩效(营运成果)先后已历三十年之久，其分别为：获利力、市场 地位、产品之领导性、人力发展、员工态度、公共责任、短程目标与长程目标之整合。对于这七个 项目，虽然该公司一直并无确实满意的测量方法，可是由于组织上下落实执行，故公司也能透过对 经营成果过程，发现问题并改善绩效，能够发展出对组织与个人属于自己公司文化策略的评估模式。1.获利力(profitability)：指扣除各项费用后的利润而言。所称各项利润，包括资金成本在内。2.市场地位(market position)：所谓市场地位，以市场 占有率为主要的考虑因素。除此以外，公司还曾经设计测量顾客的满意程度，及尝试发掘顾客的需要等思维。3.产品之领导性(product leadership)：所谓产品之领导性包括产品之市场地位、创新力及对于新观念之运用能力等。4.人力发展(personnel development)：在这一方面，最主要的一个项目，是在公司需要某项人才时，是否立6即能有该项人才可用。换言之，除弥补人数的缺额 之外，是否能有充分的人力供给，俾能应变新工作挑战的需要。5.员工态度(employee attitudes)：衡量员工的态度，工作上常用的因素，包括员工缺勤率、人力离职率， 此外，有时也实施员工内部满意度调查。6.公共责任(public responsibility)：所谓责任，包括许多不同的对象，对于公司对员工的责任；对顾客的 责任；及对当地小区(community)的责任等，而这些项目，公司已经分别建立了一套指数，足以显示 企司处理这些责任的措施情形。7.短程及长程目标的整合(Integration of short and long range goals)：公司固然重视长程目标的拟订， 同时也强调其短程目标，应能反应长程目标的需要。参考上述奇异公司绩效之评量因素可知员工绩效低落固然涉及个人的因素，但主管也不能忽略外在的影响因素。通常，员工态度或绩效不佳，主管常以为，问题在于员工个人，而不是由于个人以外的因素所造成的。然而，外在环境足以导致员工绩效不如预期，组织 管理者却是不可忽视的一面。解决这个问题的关键，便是发掘原因 并加以解决，客观的评估组织与个人绩效的成因及结果。第二节 绩效管理和绩效考核的比较所谓绩效管理乃是指一切管理作为，必须对管理目标达成 正面成果，否则即应予以排除，而绩效管理的精神不只是管理 的过程，管理的结果更为重要。一、企业绩效管理的目标企业内外的决策制定者和知識工作者依据企业的关键资，提高7企业经营绩效。决策人员可从任何的角度探察和分析以任何形式组合而成的资，并且快速識别使用其它分析方式无法发现却足以影响 企业经营绩效的因素，而各阶层决策人员皆可进行自己所需的分析，且制定关键性决策，替企业提供一个完整的企业程图，使企业走向成功发展之。二、企业绩效管理与评估的方法从绩效评估的演进可知，绩效评估的发展会受到内、外在环境 因素影响。随着信息科技时代的，组织与管理的基础发生根本的改变，绩效评估观和制度也发生重大变化。绩效评估制度中的 评估标准，由原偏重财务标准扩大到众多的非财务标准。从表1-1中我们可以理解绩效管理与考核之差异性，管理重视过程，考核着重 结果，但两者相辅相成，缺一不可，而考核内涵，应在管理系统中 运作与执行。区别点 过程的完整性 侧重点 出现的阶段绩效管理 一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理 活动的全部 过程绩效考核 管理过程中的局部和手段侧重于判断和 评估，强调事后的 评价只出现在特定的时期表1-1 绩效管理与考核差异表8第二章 绩效评估制度在学理上，学者普遍认同绩效评估（Performance Appraisal）是企业为了衡量员工对企业贡献所实行的一种制度系统，对企业维持运作效能提供基本的动力。但是，众家学者对于绩效评估之定义，却也各有不同之见解，兹将其内容汇整之。第一节 绩效评估的定义绩效评估的定义Dales Beach (1980) 乃是针对一个人的工作绩效与发展潜力作系统性的评估。Middlemist Etal(1981)是衡量员工的 工作行为与决定员工在其工作上，所达成效果的程度。Edwards (1983) 为有系统的评定组织员工在工作绩效上之个别差异，或每位员工本身在各工作层面上表现之优劣，以作为人事管理执行上之基础。Berk, R.M. (1986) 藉由观察活动进行员工工作资料的搜集，以为有关员工个人的决策依据。Pride, Hughes & Kapoor (1991)是针对员工现行绩效及 潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。陈国钟(1991) 系指主管人员在一定期间内评定下属人员的工作绩效，以及 发掘员工工作上的优缺点及工作潜力，以提供有关部门作为该员工 调薪、变动工作、改善绩效及充分发挥工作潜能的依据。Rue & Byars (1992) 是一包括对员工如何执行本身工作和建立改进计划之决定和沟通过程。Randall S. Schuler(1992)衡量、评估和影响一员工和 工作有关的属性、行为和结果、旷工水平等以发现组织中员工的工作情况。Bovee, Thill, Wood &Dovel (1993)为评估对员工期望有关之绩效及提供回馈的过程。黄英忠(1993) 对于组织中成员的工作表现之正式评估。张火灿(1996) 是组织用来衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，与协助员工的成长之过程。刘益民（2001） 绩效评估制度是 一个结合企业目标、组织文化、管理风格、个别员工特质等因素的 企业成长机制。9学者 绩效评估的定义Pride et al.(1991) 是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。张火灿(1996) 是组织用来衡量与评鉴员工某一时段的工作表现，以协助员工成长的过程。Michael Armstrong Angela Boron(1998)绩效管理是透过策略及整合的方法来发展个别员工及团队之能力，以改善人群的工作绩效，以给予组织持续的成功。王信智(1998) 绩效评估是企业对其员工在过去某一段时间内之工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度之评核，并对其所具有的潜在能力作一判断。李长贵(1999) 绩效评估是衡量公司生产力和竞争力的工具，也是组织行为和个体行为的结果量度。黄良振（2001） 绩效评估是指企业内的各级主管人员，对所属员工之工作表现及其他有关情况，随时予以考核记录，于一定期间（一季或半年）再作正式