企业文化建设落地方案

企业文化建设落地方案1.“只要就”心理怎么会是“东风”？在展开探讨之前，我想先和大家分享一个故事，也是大家都熟知的故事，三国演义中的赤壁之战。故事情节我不过多重复了，里边有一句很核心的内容，后来成了成语，大家还记得么？是的，就是：万事俱备，只欠东风。在这个故事里，本来主角只有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。周瑜整个战争的规划可说为经典，而且，赤壁之战也确实成了经典之战。现在大家再想想这个问题，如果没有东风，结果会怎么样？周瑜又会怎么评价呢？火攻本身是个非常好的策划。但是，如何才能真正“落地”？当所有的准备都做好的时候，东风成了“落地”的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过“落地”吗？一定想过，而且想了很多。只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操。但到了关键时候，没有东风，周瑜差点病死。其实，管理思想能否“落地”的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要”。我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而就在于没有这个“只要” 。举个很简单的例子，只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕” ，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。有道理吧，确实，只要我们能做到“日清日毕”，我们又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们企业中所有的人，甚至就是大多数人做到“日清日毕” 呢？如何做到这个“只要” 呢？这就是管理思想很难“落地”的第二个主观原因。因为，对于我们每个人而言，当我们策划出一套好方案的时候，我们心里一般会更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要就”心理。这实际上也是人性的一部分。那么，再回到前文中提到的“管理必须符合人性”的话题，我们怎么样才能真正做到管理中的人性化呢？管理思想“落地”如何才能真正实现呢？2.管理思想很难“落地”最大的障碍试图用思想让“思想”落地我们接着前文中管理与人性的话题，管理思想很难“落地”的第一个障碍就在于，管理必须符合人性，而人性却很难真正把握。在“解决问题 ”心理中，我们了解到，面对管理中的人性问题，我们不能简单的把这些问题处理掉，因为人性本身就是不可能被“处理”掉的，而是应该认识人性，分析引起人性对管理产生危害的环境，最后通过改变环境，创造条件，充分发挥人性对管理的正向作用，而最大程度上规避人性对管理的负向作用。道理很简单，但要想真正做到却很难。其第一步就是必须先认识到“只要就”心理中隐含的管理思想很难“落地”的第二个障碍试图用思想让思想“落地”。从逻辑上讲，这句话容易理解，用思想让思想“落地”本身就是个逻辑性的错误。要想真正让思想“落地”，必须跳出思想的范畴。但，从实际管理上来看，如何理解呢？这句话到底有什么现实意义呢？首先，我们来看看我们的学习和培训。现在大家接触的管理思想非常的多，而且各有各的道理，各有各的可取之处。听的时候很震撼，甚至很激动，讲得好，有启发，回去之后我们就要用。只要我们做到，我们就确实，只要我们按照这个习惯去想，一定会非常顺利，马上会觉得“落地”非常简单，管理也会非常顺利。可是，实际中却总是出现这样那样的东风问题。为什么？我们听的管理课程，我们看的管理书籍，我们接受的管理思想，还有各种各样讲“落地 ”的管理思想，他们都是思想，如果我们仅仅停留在“思想”上，问题就出来了，这些思想让我们感到我们的“思想”能“落地”了，可是，这些思想本身该如何“落地 ”呢？一切仅仅停留在思想层面的“落地”规划永远都只能是“思想”，是不可能在现实中真正“落地 ”的。这一点好象还是有点远，和管理实际结合不够紧密，我管理中好象并没有这些问题。我们再来看看管理中的这个问题。试图用思想让思想“落地” ，这里隐含了一种我们非常熟悉的感觉期盼。换句话说，如果我们想知道我们自己在管理中是否有这种思想或心理，那么，我们可以问问自己，当我们在管理思想和管理体系推行的过程中，我们有没有对我们的组织成员抱有“期盼”的心理，如果有，那么我们就有试图用思想让思想“ 落地 ”的心理，在多大程度上有“期盼” ，就在多大程度上有“试图”。还是以前面提到过的日记这件事情来探讨这个问题。很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。好了，这里，我们再想想，我们让员工记日记，不停的强调，找个别人谈话，那么，这里头，我们有多大程度上对员工是一种“期盼”。我们对员工强调之后，说过多少次“希望” ？可是，效果如何？都按时提交了么？都坚持了么？有多少员工在敷衍？这些是为什么？口头的说教就是期盼的一种最明显的表现形式。期盼，对于个体来讲，是可行的。但对于整个组织而言，期盼毫无意义。我们要想真正的“落地” ，就一定要尽量减少“期盼” ，而更多的做好管理的基础工作，从最现实的基础抓起，通过规范制度并营造环境去推进管理思想的实施。换句话说就是，我们更多的从下往上做工作，从实现往理想做工作，而不是从上往下，从理想到现实“期盼”。要知道，从组织整体的角度看人性，一切“期盼”组织全体成员能够“自觉”的做，能够“坚持”去做等等的想法，都一定是徒劳的。要想从整体上完成“思想” 的“落地” ，就必须抛弃“期盼 ”，反而去想办法营造一种环境，创造一种条件，让组织全体成员在最大程度上能够“自发”的，下意识的去做或者去遵循，只有这样才有可能在整体上真正实现管理思想“落地”。1.从行为上去管还是从意识上去管现在越来越多的管理者认识到了管理至少可以分成“行为”和“意识”两个层次。在以前，组织的核心成员大多以体力劳动者担当，比如生产流水线，比如制造，比如煤矿等等，我们能从工人的现实表情上很容易看出其工作效率和工作状态，也能够相对比较简单的直接通过“行为”层次进行管理，这种管理以“监工”为主要特征。然而，正如前文中探讨的，不管是管理思想很难“落地”的客观原因，还是主观原因，实际上都已经明显的反映出，以往的直接从“行为”层次上的管理，在现在已经远远过时了。我们现在的组织成员大多数甚至全部都是知识工作者，其工作内容是“ 思考” ，我们很难直接通过外部表情加以判断其现实的工作状态和效率。所以，越来越多的管理者强调，我们再也不能简单的通过“行为”来管理员工了，而是要通过理顺员工的心理，间接的通过管理“意识”去管理“行为”。因为，意识能够决定行为，而行为才是真正给组织带来利益的层次。这个道理讲起来很容易理解，大多数人也都认为自己非常了解，再加上如今对心理、情绪等的研究表明，员工心理情绪在很大程度上能够影响甚至决定员工的现实执行力，于是管理者们越来越重视“意识”层次的管理。于是，我们在一定程度上加强办公环境，加强人性化管理，希望我们的员工一上班，一进入办公环境，就能迅速抛掉所有的烦恼和不愉快，一投入工作就激情万丈，下班了也不愿意离开，始终在一种愉悦和快乐的情绪下高效工作。但事实上，很难做到。首先第一个问题就是，我们的管理者真的认识到了“意识”层次管理的重要性了吗？现实中，我们真的能做到不简单的从“行为”层次去管理吗？这个问题的答案非常容易获得。我们再看看下面这张图：还是那个问题，这是个我们公司的中层经理，在上班时间，有这么个表情，我们看到之后会如何判断：她是在想工作吗？呵呵，大多数人依然会自然的感到，并做出判断，或者说大多数心中依然更倾向于一种答案：她在想别的事情。这是我们每个人都存在的一种自然反应。只要员工的表情没有明确的让我相信，她此时真的是在为我们工作，我们的心中自然的反应就会更倾向于她在开小差。这与我们的人品实际上并无直接关系。而在这种“自然” 的心理反应的作用下，我们第一次靠“修养”没有做出盲目的决策，可是，这种情况在日常办公中却时时都在发生，一次、两次、三次、N次之后，我们的心里会慢慢积累出一种“偏见”，当这种“偏见”积累到一定程度（这个程度跟每个人的“修养”和管理方法有关）的时候，就很容易被哪怕是一个很小的事件所引导或者刺激而让我们的“偏见”爆发，从而产生不该有的行为决策。于是，我们的管理便迅速从“意识”层次回归到简单的“行为”层次。而这种回归现象在每个人身上都会发生，区别仅仅在于我们各自的频率和程度不一样，也就是各自对管理的“度” 把握的能力不一样而已。针对这种倾向性心理偏见，我们管理者如果时时提醒自己，面对个体会在一定程度上规避掉对管理造成的危害。但是，作为组织，每个个体都是不一样的，都有自己的心理、情绪和性格，在意识层面很可能差异很大，我们要想在整体上做到“ 意识”层次的管理，就会显得越来越累，越来越力不从心。用纯“意识”的手段来实现“意识”层次的管理，在组织整体上几乎是不可能实现的。原因很简单，每个个体的“意识”风格是不一样的，面对一个人，我们可以用一种意识手段来实现，面对两个人，我们可以用两种意识手段，但面对 100 人，1000 人，我们该怎么办？正如前文中提到的，要想让管理思想真正“落地”，就必须跳出思想的范畴。而思想属于管理中的意识层次，我们要想真正做到“意识”层次的管理，就不能简单的采用“意识” 的手段，而必须跳出意识的范畴。为了更好的探讨这个问题，找到面对组织整体管理问题的实际有效的解决途径，我们从另一个问题开始探讨：意识判断的可信度究竟有多高？原因很简单，既然行为才是真正直接为我们管理带来实际效益的层次，而意识在一定程度上影响甚至决定了行为，那么，意识判断可信度就非常重要，只有意识判断是正确的，由意识影响或决定的行为才有可能是我们所希望得到的，而一旦意识判断本身的可信度就值得怀疑，那么，我们的行为结果如何保证？如果意识判断的可信度值得怀疑，那么，我们必须找出原因，到底又是什么影响甚至决定了我们的意识判断，管理中是否还有行为、意识以外的第三个层次，如果有，我们能否找到他们之间的联系，只有这样，我们才有可能真正找到从整体上实现“意识” 管理，实现管理思想“落地” 的方法和途径。所以，我们首先来看，意识判断的可信度究竟有多高？2.意识判断的可信度究竟有多高意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度究竟有多高？游戏规则很简单，就是“预估”我们 5 秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来， “预估 ”一下自己 5 秒最多能鼓掌几次。做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓 5 次。呵呵，这个不算。我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。好，现在请大家预测一下。写好了吗？好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。 “预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你自己，也可以是别人，这个人 5 秒钟最多能鼓几次？好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？15 次。好，15 次，您贵姓呀？王。好，王总说 15 次。那么，王总，我想采访一下，这个 15 次您是怎么得出来的？我觉得我自己每秒钟能鼓 2 次，最快的哪个人可能能鼓到每秒 3 次，5 秒，一共 15 次。好的，谢谢。还有吗？10 次？您贵姓？李。好的，李总，您 10 次怎么来的？我觉得最快每秒能达到 2 次就不错了。所以，25=10 次，对吗？是这样。好的，还有别的答案吗？我觉得可以到 20 次。呵呵，您贵姓？赵。好的，赵总，您怎么得出 20 的呢？我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到 4 次。呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。呵呵。好，45=20 次。还有别的答案吗？好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。来，同意李总 10 次的举手，好， 7 个。同意王总 15 次的举手，好， 20 个。这 20 个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总 20 票。同意赵总 20 次的举手，呵呵， 5 个，你们真给面子呀。在座的，还有好多人一次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的 15 次。好，我们先记下来，15 次，这是我们 “预估”的在座的鼓得最多的人，5 秒钟能鼓掌 15 次，是我们集体的意识判断。好了，光说不练不合适吧。各位，需要热身吗？哈哈，不用。 那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。哈哈。好，预备，开始。停。好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”实际）/实际，算绝对值，再乘以 100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。我们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？来，超过 10 次的举手，呵呵，都超过了。超过 15 的举手，呵呵，几乎全部呀。超过 20 的举手，一半。超过 25 的举手，还有 22 个；超过 30 的举手，好，还有 12 个；超过 35 的举手，2 个。2 位分别是多少？36，38。38？您贵姓？马。好，我们先为马总鼓个掌。马总说他鼓了 38 次，大家信吗？呵呵，马总，要不再表演一下？有请马总。马总，需要热身吗？好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。好，都做好准备了吗？预备，开始。停。马总，您先不要说，咱先听听好不好。大家都数了吗