联想集团战略规划报告

联想集团战略规划报告致： 联想集团公司 CEO 杨元庆先生来自：华中科技大学管理学院战略管理小组事项：联想集团公司战略规划杨元庆先生：您好！所附文件是有关联想集团公司 5 年的战略发展规划，其中着重研究了联想集团公司的集中化和国际化的战略问题并提出了实施方案。我们随时准备就报告中的细节向决策层做出全面的报告。致以敬礼。战略研究小组联想集团公司 5 年战略规划全文概要本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。1项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际 IT 市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。2战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内 PC 市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。1.规划的背景联想集团成立于 1984 年，是一家以两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司组成，以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，近 20 年来，联想由一家 20 万元规模的小型公司发展成为一家市值 1000 亿港元大型的上市公司，业务范围也由最初的汉卡、代理销售扩展到 PC、服务器、主板、外设、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等 IT 行业的各个方面。在它的发展过程中，经历了诸多战略决策。2003 年末，面临公司业绩离 2000年规划目标存在较大差距、国际竞争加剧的双重压力，联想急于再造整合，找寻新的发展思路。1.1 公司过去及目前战略的简要回顾与评价2000 年前的战略：技术导向，技、工、贸齐头并进，协调发展。籍此，以稳健的作风在激烈的市场竞争中求生存、求发展。评价：取得了行业中的领先地位：1999 年实现销售收入 203 亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑 125.8 万台，连续四年位居中国市场第一，国内 PC 市场占有率达 30%，远远超过第二名，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家 120 家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司，民族工业的旗手。2000-2003 年的战略：“ 多元化联想、技术的联想、服务的联想、国际化的联想”；籍此，迎接新技术、信息化、全球化带来的挑战，以期实现多元发展、全球发展、的多元目标。评价：自 2000 年以来，3 年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从 PC 市场的主导者，变成了手机、服务器以及 IT 服技术行业的市场跟随者。从事技术创新的联想研究院又进行了大规模人员调整，连联想技术大会Legend World 大会也只是办了一届，核心技术和运用技术的创新上均无亮点。“服务的联想”也仅是看上去很美丽，2003 财年还没有结束，联想就把高性能服务器研究室狠狠地调整掉了，被联想看好很多年的服务器瞬间迅速转移成了协同的其它业务。赢利模式由产品向服务转移面临诸多障碍。在寄予厚望的互连网领域，FM365.com 被雪藏，赢时通业务冻结，联想与 AOL 也已匆匆“离婚”，而赢时通居然也发生了域名丢失的现象。造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因。1.2 公司使命的调整与确定在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为 IT 技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献。为客户：提供信息技术、工具和和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。 联想的长远目标：办成一个长久的、有规模的高科技公司 。1.3 目前需要解决的发展战略问题多元化还是集中化？本土化还是国际化？技术创新如何进行（包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向）？IT 服务往哪个方向转（包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力等）？这一系列战略决策，将影响联想未来的走向和发展，直接决定联想在未来 IT 业中的地位。2.外部环境分析2.1 宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：(1)国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商(2)中国经济持续稳定高速发展；(3)政府资源；(4)新技术的不断涌现；(5)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；(6)国内市场日益扩大，潜力巨大 ；(7)入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；(8)北京举办 2008 年奥运会为联想的国际化战略提供了最好的契机。外部一般环境中威胁的主要表现如下：(1)DELL 的直销模式的冲击；(2)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力；(3)台湾等问题导致中美关系不稳定；(4)人民币汇率问题对其国际化的影响；(5) 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善；(6)低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；(7)高端市场面临大型跨国公司的威胁。2.2 行业环境分析总体市场持续稳步增长，到 2003 年底，全国 PC 市场的年销售量已达 901万台，比上年的 710 万台增加 26%，比 2000 年的 400 万台增加 125%，其中，小企业市场增长最快。总体而言，目前 IT 行业仍属于知识、资本双密集型行业，进入门槛不高，利润空间不大，竞争的重点主要还集中在成本和服务上，国内众多中小厂商在中低端市场上的价格竞争无序而激烈，国外的专业及综合 IT 厂商的在高端市场上的核心竞争力难以模仿和逾越，联想在行业中依仗其本土化的品牌、完善的营销网络和基于规模及经验累积的低成本，在国内市场占率上处于领先地位，但主要集中在中低端市场，在高端市场上缺乏与国际化大公司竞争的核心竞争力。其行业的五中竞争力量分析如图 1 所示。（图 1：行业内五种竞争力量分析表）2.3 竞争对手分析国内竞争对手的数量众多，力量较弱，真正意义上的竞争对手只有北大方正一家；国际上的竞争者实力较强主要有 HP、IBM、DELL 等三家行业的领导者（参见图 2） ；在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略； 行业增长速度快；产品差别化的程度较低，但有可能通过新技术开发在产品的差异化上取得优势；产能增加的可能较大； 竞争对手的多元化程度较强；由于规模较大，固定成本投入高，所以退出障碍较高。想在政府和大中企业市场的优势较大， 替代品的威胁：当今市场上还没有出现较为有力个人个人电脑替代品，威胁较弱。供应方讨价还价的能力：强，中国电脑商无自己的核心技术，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑。行业内部企业间的竞争：国内国外竞争者云集，真正有实力的竞争者是国内的方正和国际知名大公司。买方讨价还价的力量：面对联想这种大企业顾客还价能力弱，但随着招标的采购方式的逐步采用，能力将增强潜在的进入者：个人电脑业务进入门槛低，比容易进入。障碍主要表现在资本以及由规模、经验累计导致的成本上（图 2：联想及主要竞争对手市场占有率分析） 注数据来源 IDC2.4 外部环境综合分析：联想公司 戴尔公司 方正集团关键因素 权重（%）评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数国际化战略 20 2 0.4 5 1.0 1 0.2产品研发 20 3 0.6 4 0.8 2 0.4市场份额 20 4 0.8 1 0.2 3 0.6 营销策略及力度 10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 品牌忠诚度 10 3 0.3 4 0.4 3 0.3 财务状况 10 4 0.4 2 0.2 3 0.3人才储备 10 2 0.2 4 0.4 2 0.2总计 100 3.1 3.4 2.3（表 1 联想集团的竞争态势矩阵（CPM） ）注：（1）评分分值表示：1=弱，2=次弱，3=次强，4=强（2）上述分析表明联想公司在市场在具有较强的竞争能力，但需要进一步加快国际化步伐，同时加强产品研究开发和人才储备。总之，外部环境中政局稳定，政策、法规逐步完善；经济持续发展；新技术的不断涌现；入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；社会信息化进程的加快；拥有强势的品牌和服务为企业带来了机会。外部环境中入世及全球化使之面对跟多竞争对手的挑战；缺乏基于因特网的商业运作模式的知识；缺乏核心技术作支撑国内众多中小厂商的无序竞争，国外的专业及综合 IT 厂商的竞争；进入门槛低，利润空间不大等因素为企业带来了威胁。2.5 对影响公司的重要外部环境因素的状况进行预测政局稳定；经济持续稳定、协调发展；网络时代的来临；加入 WTO 后，全球化的进程的加速将为企业的发展提供更为广阔的空间，但同时也提出了新的挑战。3.内部条件分析3.1 经营能力分析联想 2000 年个人电脑销售量 280 万台，销售额国内市场占有率 30%，每年2 次的总资产周转率和 5 次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；但与国际知名 IT 举人如 DELL 相比，还有不小的差距。3.2 营销能力分析联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，在本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近 35 个省市地区，市场占有率稳定在 30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。3.3 生产能力分析具有国内同行业中最大 PC 的产能，并具有即时的响应市场需要产能调节能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到 500 万台（电脑） ；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在世界市场上以 1.9%的市场占有率位居第十位。3.4 财务能力分析指 标 联想 方正 实达 行业固定资产增长率（%） 34 27 25 34 做大指标销售收入增长率（%） 50 32 19 28销售利税率（%） 0.45 0.54 0.35 0.44净利润率（%） 0.08 0.03 0.05 0.02作强指标资产报酬率（%） 0.33 0.27 0.25 0.28业 务 价 值 链所有者权益报酬率（%） 0.54 0.43 0.45 0.46总资产周转率（次） 2 1.5 1.3 1.6应收帐款周转率（次） 6 4 5 4运营效率指标存货周转率（次） 5 4.5 5.1 4.6（表 2 2003 年国内主要竞争对手财务指标对照表）注：1、 表示高于行业平均水平； 表示低于行业平均水平 2、以上数据摘自 CNLISTCOM 中国上市公司咨询网 2003 年底公布数据。以上数据说明，与国内的竞争对手相比，在财务能力上，联想在效率指标和效果指标上均处于国内的领先地位。3.5 内部因素的综合评价公司的内部综合要素综合地位处于国内行业平均水平之上，其主要优势包括财务能力、战略方向、管理能力、竞争能力以及品牌声誉等方面，但与国外竞争者尚有差距；弱势在于没有核心技术作支撑。产 品 市 场 销 售 服 务竞争优势： 成熟的运作机制 品牌知名度和市场占有率 渠道覆盖面广 渠道覆盖面广外部资源的整合能力 市场推广能力 竞争劣势： 品质 运作的信息系统支持差 增值推广能力 水准客户体验不够 老产品销售惰性 个性化灵活性 新用户开拓能力多品牌定义模糊技术储备能力产品规划前瞻性（图 3 内部竞争力的价值链综合分析）4.备选方案的提出与评价4.1 SWOT 分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立 SWOT 矩阵,分析并列举出可能的战略方案如表 4 所示：内 部 要 素外 部 环 境优势（S ）(1)面广、效高的渠道体系(2)较为完善的服务体系(3)及时本土化的能力(4)品牌和商誉(5)低廉的人力成本(6)充裕的资金来源(7)深厚的管理基础和年轻化、专业化、知识化的团队(8)与 IBM 等行业领导者的深层次合作关系(9)规模化的生产能力(10)成熟的产品运作机制弱势（W）(1)多元化发展能力（如资源、技术能力等）不足，行业根基不牢固(2)缺少具有国际化经验的人才(3)研发能力不足、缺乏核心技术作支撑(4)赢利模式单一(5)产品的品质和服务水准不及国际一流公司(6)产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求机会（O）(1)国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商(1)中国经济持续稳定高速发展(2)政府资源(3)新技术的不断涌现(4)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及(5)国内市潜力日益扩大 (6)入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间(7)北京举办 2008 年奥运会SO 战略(1)做深渠道、服务体系(2)加大产品本土化力度(3)扩展生产能力提高产品品质(4)利用奥运会与入世契机加大国际化进程(5)善用政府资源、政企关系(6)及时将新技术本土化，并利用成熟的产品运作机制，推广新技术(7)开展多元化经营，资本化运作WO 战略(1)加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力(2)伴随中国走向世界，培养国际化人才(3)提高产品品质和服务水准(4)加大在研发、工程、质量上的投入，明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施，在宣传推广上针对可靠性重点宣传(5)剥离部分不良资产威胁（T）(1)DELL 的直销模式的冲击(2)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力(4)台湾问题导致中美关系不稳(5)人民币汇率问题对其国际化的影响ST 战