创业路上不可不知的四大教训

创业路上不可不知的四大教训第一个教训，创始人之间的失衡。2000 年，我创立了一家叫 A 的公司。我们当时主要有四个创业合作者，其 中我是拥有 30%的股权，运营总监有 30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有 20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们三个人。现在看来，这 种结构其实是有问题的，有时候他们两个人意见一致，就会把我给孤立了。长此以往，不管遇到什么问题，相互合作的感情中间可能会出现裂痕。而且大家会去平衡相互的关系，这个时候再 去想创业者内部之间的关系，就会耗费很大 的精力。这个公司做了有 2 年时间，规模也在不断的扩大，员工从 3 个人扩张到 30 人，一年销售额也有二三百万元了。但是这个公司是没赚什么钱的，并且我们三 个人也经常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情没有散掉。第二个教训，项目和人员的失衡。对外承接项目为 A 公司的核心，而这就 会带来很多的弊端。比如说，我现在突然接 到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员。有的时候对我们甲方客户的服务又没有达到非常满意，这个项目做完之后，下 一个项目又不知道什么时候来，而你需要花很多钱去养这些开发人员。如果项目和人员两者之间出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。所以，你尽量 不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。第三个教训，市场份额和利润的失衡。我们 X 的项目创立了神州行充值卡等在 线支付的商业模式，是网上游戏网卡的分 销，一年也有几千万的销售额，曾经近 3 年的时间拥有 100%的市场份额，所以我们就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007 和 2008 年的时候，我们这个 商业模式被快钱学会了。但这个时候我们的反应变得迟钝了，快钱进入就用价格战抢我们的客户，有一些小的客户被抢走了我们也没有太在意。突然有一次，快钱拿到我们大客户的时候，快钱就觉得原来这个商业模式是那么的好赚钱，于是他们就投入了大量的精力，而我们的市场份额很快就下降了。快钱的市场份额在提升过程中又给我们带来了一个更新的麻烦，我们的第二个、第三个竞争对手开始出现了。现在回顾我们在 2007 年和 2008 年造成失误的时候，就是在竞争对手切入我们核心业务领域的时候，而我们 太固步自封了。我们自以为有能力维护住我 们的客户，可是竞争对手用最简单的方式抢走了我们的客户。二当我们反应过来的时候，我们已经失去了最好的时机。我们现在依然是这个市场最大份额的占有，但 对这个市场目前没有绝对控制的力量。我们在增加产品线的时候，太过草率地去做决定。当快钱抢走我们大客户的时候，我们花了几个小时的讨论就决定 去做银行卡支付以防范快钱对我们市场的抢 夺。现在回顾起来，这个决定我们做的太草率了，因为我们的核心竞争力并不在于银行卡支付。做了这个决策以后，我们要投入很多的人力、财力和精力去做这个事 情。而我们当时正确的决定应该是要把服务细节做得更完善一些。我认为，作为初创型的创业者，当你竞争对手进入你这个领域的时候，你一定要注意市场份额与利润的平衡，要做好选择。第四个教训，贪多和贪大。2008 年开始创立 XX 网时，我们就把自己定 义为中国移动支付的小中市场的领先者。之 后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们不停的去增加我们产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司 300 多员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就 20 到 30 个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这么多产品线。后来我发现，把 300 个员聚焦在一件事两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。目前，我们的移动支付就聚焦在一个细微的市场中，就