员工培训成本效益分析第八章

第 8 章 职业发展与员工培训惠普的职业生涯管理作为一家国际知名的大型高科技企业，惠普公司聚集了大批优质高能的拔尖人才。他 们到惠普，不单是因为那里有着 优厚的物质报酬，更重要的是在惠普他们有提高、成长、发展的机会。而帮助每位员工制定 满足其需求、有 针对性的职业发 展规划，就是其中一项重要体现。该公司从哈佛 MBA 班的 职业发展课里搞到访谈记录 、问卷等六种工具，用来使每位员工做好自我分析与评估。然后部 门经理逐一采访各员工，听他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录目前他们在部门供 职的情况与职位。当公司未来需要的预测结果符合员工所定的职业发展目标时，部门经理就可据此帮助其 员工制定发展升迁的路径 图， 标明每一升迁前应受的培训。每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部 门经理则要监测其员工在职业发展方面的进展，并 负责提供尽可能的支持与帮助，这些做法使惠普不但笼络了人才，而且能够合理使用 这些人才。目前，企业面对的是一个越来越开放流动的环境，企业的人力资源也是如此。一方面，高素质的员工队伍日益成为企业生存竞争的关键因素；另一方面，企业人才的流动性也日益增大，人才成了越来越稀缺的资源。为保持企业员工队伍的素质不断提高，员工培训和员工的职业发展已成为企业经营管理者不能不高度重视的工作，管理者不得不抛弃传统陈1 日的员工培训观念和模式。在企业培训工作完成之后，必须要加强对员工的管理，以最大限度地发挥培训效益，增强员工对企业忠诚感，最大限度地减少员工跳槽现象。而加强员工对企业忠诚感的核心或关键措施就是要以结合员工个人潜能、兴趣和价值的职业发展取代对员工片面要求的“螺丝钉” 、 “种子”精神，使员工个人的才能和追求与企业的发展目标有机地结合起来，使员工个人的发展前途寓于企业的繁荣发达之中，即要做好员工的职业发展管理。案例中惠普的做法确实能给企业一种启示。在很多情况下，企业能否赢得员工忠诚的一个关键因素在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个成就感和自我实现感的职业或工作。企业有义务最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位员工都提供一个不断成长及挖掘个人最大潜能和建立成功职业的机会。企业和员工的成长和发展是互动的，只有当员工的个人目标与企业目标达到高度一致时，两者才能达到和谐发展，组织实现自己的目标，员工也满足了自己在物质和精神方面的需求。因此，企业与员工应建立一种相互忠诚的模式。第一节 职业生涯规划一般认为，生涯指人的一生。在人的一生中，其生物特性、心理特性、社会特性都要经历无数大大小小的变化，这些变化的背景牵涉许许多多因素。职业生涯则是指一个人终生职业经历的模式。职业经历包括职位、工作经验和任务，受到员工价值、需要和情感的影响。职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。一、谁对职业生涯规划负责职业生涯涉及到员工本身、上级管理人员和组织。完整的职业生涯规划应是三者共同努力来完成，三者都有其具体的责任。1员工本身的责任对员工职业生涯规划负主要责任的是员工本身。职业生涯规划必须由员工亲自来做。只有员工知道自己真正要从职业中得到什么，并且这些愿望显然是因人而异的。制定自己的职业生涯规划是一项有难度的工作。尽管个人对自己的职业生涯规划承担最终责任，但实践表明，如果没有得到鼓励和指导，则很难取得进展，组织可以通过专家来帮助员工制定职业生涯规划，每隔一段时期留出几个小时的工作时间让员工制定职业生涯规划。2上级管理人员的责任虽然上级管理人员不是职业生涯规划方面的专家，但是他们应该在推进下属的职业生涯规划方面发挥重要作用。他们应该向员工表明进行职业生涯规划的程序，然后帮助员工评价职业生涯规划的结论，对职业生涯规划起到催化和反馈的作用。在帮助下属制定职业生涯规划过程中，上级管理人员可能起到的作用包括充当顾问、评价者、教练和指导者等。在实践中，很多管理者不把帮助员工制定职业生涯规划作为自己职责的一部分，这并不是他们无法对在该方面发挥作用，而是他们没有考虑到这是他们工作的一部分。为了克服类似这样的问题，组织应有相应的培训计划，以使管理人员在这方面引起充分重视和形成必要的技能。3组织的责任在员工的职业生涯规划中，组织的责任是制定和向员工传递组织内所存在的职业选择。在新的职位出现和老的职位被淘汰时，人力资源管理部门一般负责使这些信息能马上被员工了解。人力资源管理人员由于与员工和他们的管理人员在工作上具有紧密的联系，他们应该知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被理解。因此，组织并不是要对制定职业生涯规划承担主要责任，而是要改善环境和创造条件，以促进员工职业生涯规划的制定和获得职业发展。综上所述，成功的职业生涯规划是个人、上级管理人员和组织协调努力的结果。其中，规划要由员工自己来制定，上级管理者给予指导和鼓励，而组织要提供资源和渠道。二、职业生涯规划的影响因素职业生涯规划的好坏，可能会受到很多因素的影响，具体来说，主要取决于以下四个方面：1员工的自我估计好的职业生涯规划需要员工分析自己的能力、兴趣、个性特征和职业目标，但是许多员工欠缺这方面的认识，对自我的估计不够，因而没有选择好自己合适的职业目标和职业发展路线。自我估计不是组织可以为员工做的事情，但组织可以为员工提供动力和帮助。有很多现成的关于如何进行自我估计的材料可以利用，组织也可以为自己的员工制定一些针对其具体情况的估计方法。员工的自我估计没有必要局限在员工目前的条件和能力上，然而，这种自我估计应该以事实为基础。对于员工来讲，这种估计包括确定自身的能力，不仅是自身已具备的能力，而且还包括在自己目前的处境和条件下所具有的潜在能力。2组织对员工的估计好的职业生涯规划需要组织对员工进行正确的评价，为员工提供合适的发展机会。组织有若干种可以用来对员工进行估计的信息渠道，传统采用的就是绩效评价法，其渠道包括人事记录、受教育情况和以往的工作经历等。对于一个组织来讲，最好不要用一种渠道去进行这种估计，而是要利用尽可能多的渠道。组织对员工所进行的估计，通常应该由人力资源管理部门和上级主管人员结合起来进行。3向员工传递职业机会为了制定现实的职业目标，员工必须知道可利用的职业选择。从组织这个角度来看，在这个方面可做的事情包括很多内容。传递关于职位空缺的信息是帮助员工了解自己的职业机会的一种活动，清晰地确定组织中晋升机会对员工也是有帮助的。另外一种有用的做法是让员工了解组织对企业人力资源需求所做的预测。4对员工进行职业指导职业指导是在制定职业生涯规划过程中综合了各个阶段内容的一种活动。这种职业指导可以由员工的上级主管人员来进行，也可以由人力资源管理人员来进行，或者是由双方共同进行。在多数情况下，在人力资源管理部门的协助下，由上级管理人员来进行这种职业指导要更好些，这些上级管理人员具有实际经验并了解组织的情况，他们对组织中的机会能客观地作出实际评价。有些上级管理人员不愿进行这种职业指导，他们担心的问题是自己在这方面没有受过训练。然而，要成为一个成功的职业指导者，不必是那种受过专门训练的心理专家。实际上，行为科学的研究和实践经验表明，具有受人喜欢和讲效率的特征，是成功的职业指导者的基本共同素质。具有良好人际关系的上级管理人员在职业指导上要想获得更多成功，形成一种对员工和他们的职业的关心的态度是最为重要的，对员工所关心的事和存在的问题能理解和接受是另一个重要要求。三、职业生涯规划的作用1职业生涯规划对个人的作用我们都生活在一个变革的时代。不仅公司在变革，社会在变革，每个人也在不断地进行自我变革。对个人来说，这种自我变革的重要手段就是职业生涯规划，它是现代管理的重要思想，是每个员工充分开发自己潜能，并自觉地进行自我管理的有效工具。只有善于对自己所从事的职业进行自我规划的人，才能有正确的前进方向和有效的行动措施，才能充分发挥自我管理的主动性，充分开发自身的潜能，保证在事业上取得更大的业绩。具体地说，职业生涯规划对个人有下面一些作用：(1)帮助个人确定职业发展目标。职业生涯规划的重要内容之一，是对个人进行分析。通过分析，认识自己，了解自己，估计自己的能力，评价自己的智慧；确认自己的性格，判断自己的情绪；找出自己的特点，发现自己的兴趣；明确自己的优势，衡量自己的差距；获取公司内部有关工作机会的信息。通过这些分析，我们确定符合自己兴趣与特长的生涯路线，正确设定自己的职业发展目标，并制定行动计划，使自己的才能得到充分发挥，使自己得到恰当的发展，以实现职业发展目标。通过职业生涯规划，可选择适合自己的职业，运用科学的方法，采取有效的行动，化解人生发展中的危机与陷阱，使事业获得成功，实现自己的人生理想。(2)鞭策个人努力工作。在制定职业生涯规划之后，它就在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对你的鞭策。规划给了你一个看得着的射击靶。随着你把这些规划一步一步转为实现，你就会有成就感。对许多人来说，制定和实现规划就像一场比赛，随着时间推移，你一步一步地实现规划，这时你的思想方式又会渐渐改变。有一点很重要，你的规划必须是具体的，可以实现的。如果规划不具体无法衡量是否实现了就会降低你的积极性。(3)有助于个人抓住重点。制定职业生涯规划的一个最大的好处是有助于我们安排日常工作的轻重缓急。没有职业生涯规划，我们很容易陷进跟人生目标无关的日常事务当中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。有人曾说过：“智慧就是懂得该忽视什么东西的艺术。 ”的确如此。通过规划，能使我们紧紧抓住工作的重点，增加我们成功的可能性。(4)引导个人发挥潜能。没有职业生涯规划的人，即使他们有巨大的力量与潜力，也很容易把精力放在小事情上，小事情使他们忘了自己本应做什么。规划能助你集中精力，全神贯注于自己有优势并且会有高回报的方面，这样有助于你发挥尽可能大的潜力。另外，当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势会得到进一步发展。最终，在达到目标时，你自己成为什么样的人比你得到什么东西重要得多。(5)评估目前工作成绩。职业生涯规划的一个重要功能是提供了自我评估的重要手段。如果你的规划是具体的，规划的实施结果是看得见、摸得着的，你就可以根据规划的进展情况评价你目前取得的成绩。失败者面临的共同问题，就是他们极少评估自己所取得的进展。他们大多数人或者不明白自我评估的重要性，或者无法度量取得的进步。为了有效地实现自我价值，以保证在事业上取得更大的成就，任何人都需要对个人所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务以及在工作职位上的发展道路进行全面的策划，确立明确的目标，并为实现各阶段的事业目标自觉地进行有关个人的知识、技术与能力的开发活动。因此，职业生涯设计在现代人力资源管理中是强化自我管理、有效开发与利用员工智能的重要手段。当然，规划的作用不仅仅是以上几个方面，它的许多作用是无法用语言来表达的，这只有我们在生活和工作中慢慢去体会。某著名外资企业的总经理，最初是某医院的一名 护士。后来进入此外资企业公司，干的也是一般的后勤工作，与那些搞设计、搞管理的人相比，有一定的差 别。但这位小职员，一 进入这家企业就有自己的生涯规划。 虽然开始做杂务活，但把本职工作做得有条不紊，而且还主动学习其他业务。后来，她被上级领导看重，送到国外进行销售培训，回国后做销售，通 过自己的努力把销售业务做得很出色，被提升 为销售组长，而且还主动学习其他的业务知识。后来在公司一直受到重视，不断提拔，最后成了此外资公司的总经理。也许你会对这位小护士的发展感到惊讶，那些正 规大学生 们还没有当上经理，她怎么会当上经理呢？我们探究小职员成功的秘密， 结果发现，她成功的秘密武器就是职业生涯规划。她在做小护士时就树立了做经理的目标，因此，她每天所从事的工作，所考虑的问题，甚至她的言谈举止，都是为实现自己的目 标而努力，都在 为她的目 标积累素材创造条件。职业生涯规划使她获得了事业的成功。2职业生涯规划对企业的作用由于职业生涯规划的内容包括职业目标的选择和有效实现职业目标的途径，所以它不仅决定个人一生事业成就的大小，也关系到公司目标的成败。从企业角度来考虑，职业生涯规划主要是企业对员工职业生涯的管理，通过对员工职业生涯的管理，不但能保证企业未来人才的需要，而且能使企业人力资源得到有效的开发。具体来说，职业生涯规划对企业的作用体现在下面几个方面：(1)保证企业未来人才的需要。从企业的角度来说，不能有效地鼓励雇员进行职业生涯规划，将会导致出现职位空缺时找不到合适的雇员来填补，雇员对企业忠诚度降低以及在使用培训和开发项目资金上缺乏针对性。企业可以根据发展的需要，预测企业未来的人力资源需求，通过对员工的职业生涯规划，为员工提供发展空间、人员开发的鼓励政策以及与职业发展机会等相关的信息，从而引导员工发展与企业发展结合起来，从而有效地保证企业未来发展的人才需要，避免出现职位空缺找不到人的现象。(2)使企业留住优秀人才。优秀人才的流失不但减少企业的人才存量，而且增强竞争对手的人力资源实力，使企业陷入被动地位。当然企业优秀人才的流失有多方面的原因，有待遇不理想的原因，有专长得不到发挥的原因，有没有发展机会的原因等等。但其中重要的一条就是企业缺少对员工职业发展的应有考虑，缺少对员工职业生涯的管理。对优秀人才来说，其最关心的是自己的事业的发展，如果自己才能得到应有的发挥，发展得到应有的重视，他就不会轻易地转换企业。西方企业组织的大量实践经验证明，凡重视了解并开发员工兴趣，不断地给员工提供具有挑战性的工作任务，并为他们的成长和发展以及参与管理创造机会和条件的企业，即重视职业生涯规划企业，就能使员工的满意程度增加，就能留住人才和吸引人才。(3)使企业人力资源得到有效开发。企业对员工职业生涯的管理，使员工的个人兴趣和特长受到企业的重视，员工的积极性提高，使员工潜能得到合理的挖掘，从而有效地开发企业的人力资源。同样，企业组织在了解自己的员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，结合企业发展的需要，合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样会增强企业的有效人力资源效能，使企业更适合社会发展和变革的需要。四、怎样制定职业生涯规划1职业生涯的三维策划我国在过去的历史情况下，长期提倡组织成员应当无条件服从组织的需要与安排，这样既无法发挥个人的特长和才华，同时组织也难做整体协调，现代企业已开始重视员工职业生涯的开发，因为它是现代人力资源管理的一个重要组成部分。三维策划包含：主动策划、组织策划、社会策划。一是职业匹配过程的主动策划，即个人根据自身个性、能力、素质、家庭、婚姻和年龄等进行职业设计与职业选择；二是职业匹配过程的组织策划，即高校和组织对职业选择的指导和组织对职业匹配过程的策划；三是社会策划，社会根据地区、行业、人才的布局，对不同高校、不同地区设置重点发展项目，直接影响职业生涯策划。当职业生涯发生各种变化时，要对职业匹配进行重新策划，即职业发展过程中的平移或变更。在职业生涯发展过程中，主动策划包括专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。主动策划者自身必须有准确的职业定位、对自己充满信心、重视自己的职业形象、发展良好的人际关系、处理好家庭与事业的关系。美国以管理优异闻名的 IBM 公司有一句名言：“职工能力与责任的提高，是企业的成功之源。 ”组织必须塑造相互尊重的组织文化、适时进行职业指导、帮助制定个人职业生涯发展方案；帮助提供具体发展措施；根据员工的发展重点，寻找最佳契合点。把职工的个人需要与组织需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动职工的积极性，同时使他们觉得在此组织中大有可为，前程似锦，从而极大地提高其组织归属感。社会策划是把每一个人放在国家这个大组织进行策划。社会策划包含国家重大项目的策划，如三峡工程、人口的迁徙、国家会计学院的建立等，这些给专门人员提供的机会纳入了社会策划的大局中重新策划。同时自身必须适应环境，善用社会资源，学习在变化中求生存。2明确是哪类规划按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型：3如何进行职业生涯的规划与管理职业生涯规划与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上可控之路，我们建议可以利用下面的“四步曲”程序：首先，应该诊断自己的职业生涯，需要做的工作包括有自我分析、环境分析、关键成就因素分析和关键问题分析等。自我分析主要分析三个方面：个人部分（健康情形、自我充实和休闲管理等） 、事业部分（财富所得、社会阶层和自我实现等）和家庭部分（生活品质、家庭关系和家人健康等） ；环境分析主要分析行业环境、企业环境、地区环境以及社会环境等；关键成就因素可以从人脉、金脉和知脉三个方面来加以考虑，主要分析人际关系、金钱所得以及知识的竞争力等方面。分析诊断的方法多种多样，可以自我评价，也可以家庭评价、企业评价和社会评价等。其次，职业生涯的目标与标准的制定。在下一节当中我们会讲到职业生涯周期，即人的一生要经过哪些职业阶段。职业生涯发展目标则为职业性向的选择，一般将职业性向分为六类，即实际性向、调研性向、常规性向、常规性向、企业性向和艺术性向。不同职业性向的人适合从事不同类型的工作，如社会性向的人喜欢从事包含大量交际活动的职业，而不是那些有大量智力活动和体力活动的职业；常规性向的人乐于从事包含大量结构性和规律性的工作，如会计和银行职员等。职业生涯成功标准则可以用不同类型的职业锚来衡量。职业锚的种类一般有技术型、管理型、创造型、安全型以及自主型等。职业锚概念，由美国的施恩教授提出，职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，并结合自己的工作经验而发展出的更加清晰全面的职业自我观，是自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位，是个人的长期职业贡献区和成长区。再次，制定职业生涯发展策略。职业发展的途径，主要有三种方式：垂直发展、水平发展和向核心方向发展，这点我们将在下一节详细介绍。职业生涯的角色转换，主要是指员工从加入企业之前一直到推出工作岗位过程中所扮演的不同角色，一般而言，员工都将经历从学生、应征者到储备人员、同事、指导者，再到资助者、退休者的一个角色的转换过程。与此伴随的就是职业生涯的能力转换，因为不同角色要求的能力及结构是不同的。如初级管理者强调执行力和业务技能指导，而高级管理者则要求有卓越的组织变革力和领导魅力。最后，实施职业生涯管理。确定了职业生涯发展策略之后，行动成为关键。职业生涯发展方案通过准备一套周密的行动计划，并辅以考核措施以确保预期实现。考虑到影响职业生涯规划的因素很多，对职业生涯设计的评估与修订也很必要。PPDF(Personal Performance Development File)就是个人职业发展档案，它是一种极为有效的职业生涯匹配人力资源开发的方法。PPDF 的主要内容包括个人情况、现在的行为、未来的发展。第二节 职业发展与员工培训一、职业发展阶段及相关培训内容1职业发展阶段的划分人一生的不同发展阶段，其对人生的追求和对职业的需要是不同的。比如，40 岁以下的人追求有发展、敢于冒风险，而 45 以上的人可能追求事业平稳，趋向于避风险。认识到职业发展道路的阶段性和渐进性对个人进行职业生涯规划是十分重要的，这可使我们客观地评价自己和他人，做到不冒进，不沮丧，心中有数地向自己的职业目标迈进。对于个人整个职业生涯的划分方法，我们来介绍一下著名的萨珀的职业发展理论。萨珀的职业发展理论从终生发展角度出发，把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段。由于成长阶段属于非职业范畴，故把它省略，即职业生涯分为四个阶段：探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段，各个阶段有各个阶段的不同追求，如表 8-2。(1)探索阶段。这一阶段开始于青年人刚涉足工作到 25 岁左右的时间段，这是一个自我考察、角色扮演、探索职业方向的阶段。在这个阶段，青年力图更多地了解自我，并作出尝试性的职业决策。同时，在尝试的过程中通过经验的不断积累，不断地改变自己的职业期望。这一时期的职业生涯规划特点是：个人试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。在这时期里，员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会跳槽。从企业组织来说，要了解就业初期青年人的这一特点，给予选择职业方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。(2)立业与发展阶段。这一阶段的年龄一般在 2544 岁之间，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。经过早期的试验和探索之后，一个人就逐渐显现出一种安定于某种职业的倾向，而就进入了立业与发展阶段。在立业与发展阶段，基本上找到了比较适合自己的职业，并寻求在这一领域里有所建树，以建立自己的地位。这一时期职业生涯规划的特点是：个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，自己都有成长和发展的计划，并会为其目标的实现而竭尽全力。企业组织对处于这一职业阶段的员工要多提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，让他们有更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要在工作上提供咨询和各方面大力的支持，为其出成果创造良好的机会，使其在从事具有挑战性的工作任务中成长、发展和看到自己的成就。(3)维持阶段。这一时期的年龄一般在 4560 岁之间。这一阶段需要做的工作就是最大限度地维持和巩固自己已有的地位。处于这一阶段的人，虽然尚有出成果和发展的可能，但一般来说对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己已得的地位和成就的愿望则加强；同时，他们也希望更新自己专业领域的知识和技能，或希望学习和掌握一些其他新领域的知识或技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位，以免遭裁员，或便于在被裁员时另谋其他出路。在此时期，可能有部分人也可能做出新的职业选择，重新调整自己的职业生涯，从组织的角度来说，则更要关心并提供他们有利于更新知识、技能或学习其他新领域知识、技能的机会。(4)衰退阶段。这一时期的年龄一般指 60 岁以后的员工。处于这一阶段的人则在准备着退休，且致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。许多人希望为适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的爱好。但也有些人准备采取不同的方式重返职业社会，发挥余热。从企业组织角度看，就要重视在他们退休前为他们多创造条件，以培养或促进他们对某一娱乐活动的兴趣和爱好，并要有计划地为退休员工多开展一些他们喜爱而又有利于他们身心健康的娱乐活动。2不同职业发展阶段的相关培训内容不同的职业发展阶段，由于员工个人生命特征的不同，其所面临的职业生涯发展任务也各不相同。因此，不同阶段的职业生涯管理任务也存在着明显的差别。对于员工的不同职业发展阶段，企业在培训工作上应该有不同的侧重，下面具体分析一下各阶段企业应注意什么：(1)探索阶段同化和匹配。在企业人才职业发展的探索阶段中，对企业人才成长尤为重要的是提高企业人才的素质与能力、提供其发展与学习的机会。同化是指使不相同的事物逐渐变成相近或相同。对企业人才的同化就是要通过采取有效措施，逐渐地使企业人才的个人愿望与组织的共同愿望相接近。日本的企业在对人才的同化方面是相当成功的。日本的新人才进入企业后，企业要对他们进行人厂教育，教育的形式可能是多种多样的，如听报告、看录像片、参观企业等等，但内容一般都有包括本企业的发展历史、本企业的现状和奋斗目标、本企业发展过程中的关键和模范人物及其对企业的贡献、本企业所倡导的企业文化、本企业的各种规章制度等等，使新人才对本企业有深刻的了解，知道企业倡导什么、反对什么，明白自己应该做什么和不该做什么，使新人才较顺利地融入企业之中，对新人才进行强有力的同化。这种对人才进行高度同化的做法，连一向倡导尊重人才个性发展的美国企业都非常重视并已经模仿。对企业人才的同化主要体现在用组织的共同愿望对其价值观和目标的同化上。匹配是企业人才和组织的某个工作岗位之间双向选择的过程。一个成功的匹配过程是指组织中的某个岗位找到了理想的人才，同时，人才个人找到了理想的工作岗位。在这一过程中，组织和人才个人都扮演着积极因素的角色，任何组织都应该对岗位的要求和人才个人的需要认真分析，准确地理解和把握，两者之间不可偏颇。这正是现代组织制度中配备人才区别于传统组织配备人才的重要标志。(2)立业与发展阶段提高素质与能力、提供学习机会。在企业人才职业发展的立业与发展阶段中，对企业人才成长尤为重要的是提高企业人才的素质与能力、提供其发展与学习的机会。企业人才的基本素质包括：品德素质、文化与技能素质、心理素质、体能素质等，尤以文化与技能素质和心理素质为重要。提高企业人才的品德素质就是要求人才要为人正直，品德高尚，忠于组织，具有强烈的事业心和高度的责任感，有平等、宽容、诚实、认真、大公无私、吃苦耐劳等个人品格。提高企业人才的文化与技能素质就是要求企业人才有非常丰富的文化知识和劳动技能，有学习和了解新知识、新技术的能力。提高企业人才的心理素质就是要求企业人才自信、自立、进取、创新、善交、乐观等。提高企业人才的体能素质则是要求企业人才有充沛的体力和精力完成各项工作。企业人才的能力主要包括洞察全局的能力、分析问题和解决问题的能力、快速应变和决策的能力、组织和领导的能力、社会交往的能力等。提高企业人才的洞察全局的能力，就是要求企业人才在复杂的工作环境中，用系统的观点来分析和解决问题，不因局部利益的损失而否定全局，对待现在和未来都有系统的规划。提高企业人才的分析和解决问题的能力，就是要求企业人才能用理论知识和实现操作方法，对问题作出准确的判断，并予以解决。提高企业人才快速应变和决策能力，就是要求企业人才面对千变万化的客观环境，在心理上、行动上都能适应时代潮流，作出快速反应。提高企业人才的组织和领导能力，就是要求企业人才应具备现代管理者的领导能力和组织能力，在工作中既能管理好自己，必要时还能管理好别人。提高企业人才的社会交往能力，就是要求企业人才善于与人交流，使自己获得他人支持，建立畅通的沟通渠道，使自己始终处于良好的组织氛围之中。素质与能力的提高是企业人才职业生涯成长的一个前提条件，而组织为企业人才提供更多的发展与学习的机会也是十分必要的条件。在组织中满足企业人才发展与学习的需要有几种途径：第一，提供更高层次的受教育的机会，如提供在职培训和继续教育的机会等。对企业人才进行不断培训，一方面可以提高企业人才的技能，使其适应组织发展的需要；另一方面也是组织对人才重视与尊重的具体表现，它将为企业人才今后的发展提供更多的机遇。第二，进行工作轮换，如内部岗位流动、扩大工作内容等。这样既可以培训企业人才的多种技能，促使其全面发展，也可以减少企业人才的工作枯燥感。第三，为有效满足企业人才自我实现需要而晋升其职位，如让企业人才补充组织内工作岗位的空缺，这是为企业人才提供发展机遇最直接的途径。第四，帮助企业人才建立职业生涯发展计划和目标，并把个人目标与组织目标相结合，使组织与个人的同化进一步深化。(3)成熟阶段“充电式”培训。在企业人才职业生涯成熟阶段，许多企业人才感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，组织应该本着“缺什么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么”的原则，对人才进行“充电式”培训。组织培训通常包括“育道德、建观点、传知识、培能力”四项内容，而“充电式”培训则侧重于培养能力，即培养企业人才胜任当前工作的实际能力，采取的具体方法主要是案例教学法和亲验性练习法。 “充电式”培训包括以下五个环节：确定培训需求，即明确处于这一阶段的企业人才所具有的培训需求；设置培训目标，即明确“充电式”培训要达到的培训目的；拟定培训计划，即将“充电式”培训目标具体化；实施培训活动，即按培训计划实施培训工作；总结评估，即总结工作，检验培训效果，归纳经验教训，提出下一轮培训的改进措施等。总之，通过“充电式”培训，使处于成熟阶段的企业人才缩小实际能力与工作要求的差距，增强做好本职工作的能力，更加踏踏实实地为组织工作。(4)衰退阶段保健投资。在企业人才职业生涯晚期阶段中，对企业人才成长尤为重要的是保健投资。当企业人才进入职业生涯的衰退阶段，随着体能的下降和年龄的老化，人才个人的保健问题日益突出，组织在此时应加强对企业人才保健的投资，并安排好他们退休后的生活和福利待遇，这样可以给进入职业生涯衰退阶段的人才本人以安全感，提高其满意度，也可以为其他人才提高对组织的信任感和归属感。从目前人力资源管理的状况及发展趋势来看，人力资本的保健投资正在逐渐增大，社会、组织和个人都对此越来越予以重视。职业发展与员工培训模型员工培训与职业发展之间有着十分密切的关系。员工进入组织时，需要掌握特定的职业技能以完成工作，这是上岗前培训。但仅有岗前培训是远远不够的。在整个工作生涯之中，组织目标会发生变化，员工知能将衰退老化，员工工作态度可能不再符合组织需要这些因素的存在，要求组织必须持续不断地进行职业培训与开发，提高员工综合能力素质，改善员工态度，提高员工绩效，动态适应组织职位需要。也只有在此过程中，员工才能顺利实现自身职业发展目标。所以，培训与开发是员工职业发展管理的重要任务之一。员工培训与职业发展和绩效之间的关系如图 8-2 所示。员工培训与开发是一项系统工程，非一朝一夕之功。现代组织必须具备终生培训观，即从员工进入组织的职前教育开始，不断对员工进行培训，直至员工退出组织。有效的培训应恰当地满足组织和员工双方的真正需要，所以在培训之前一定要认真细致地做好培训需求调查及评估工作。具体地，要考虑组织远景目标和使命对人员的要求；要仔细分析员工绩效，发现影响绩效的原因，有针对性地设计培训目标和课程；要了解员工职业计划，提供培训以帮助他们在现职位或迈向新职位方面取得成功。职前教育是使新员工熟悉组织、适应环境、获取必要工作技能的过程，也是员工职业生涯的重要一步。如果在该期员工与组织初步建立起良好的心理契约，将会实现人的自主能动开发，充分发挥员工的积极性和创造性。职中培训是员工培训的重点。培训内容可包括态度动机、专业技术、业务技能、管理技巧、人际关系、团队合作等；培训形式可采取在职培训与送外培训相结合，辅以必要的学历教育；培训方法可采用案例研究、研讨会、授课、游戏、电影、计划性指导、角色扮演、T 小组等各种适当的方法。员工培训工作必须注意保证培训效果。要保证效果，培训形式必须与成人学习特点相联系；必须重视管理人员、科技人员和操作人员在培训目的、内容和方法上的差异；必须对培训效果进行评估以不断改进。三、开展与员工职业发展相关的培训1为何要开展与员工职业发展相关的培训随着全球化竞争和社会变革所带来的挑战，越来越多的企业意识到必须培训和开发员工更为广泛的技术和人际关系技能。从雇佣关系角度来看，企业进行员工培训和开发，不仅仅提高了员工技能，也使企业更具竞争力；另一方面更是帮助员工进行职业生涯发展。在这里，培训体现了一种建立在“可雇性”(Employability)基础上的雇佣契约。在这种契约关系中，员工要尽力保证自己和自己所属的公司或部门具有竞争力；相应地，公司并不承诺永远不解雇他们，而是使员工具备“可雇性” 。公司会不断地为员工提供培训和教育，避免知识面的过于狭窄和就业转换的刚性，提高员工就业能力，扩展其知识技能，使其在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。这种建立在“可雇性”基础上的雇佣契约是企业和员工之间的心理契约。在传统上，心理契约所强调的是：员工如果一直在公司工作并且持续保持较高的工作绩效，那么公司就应该为员工提供连续性的工作保障和晋升的机会，随之而来的是工资的增长和地位的提升。基于“可雇性”的雇佣契约所带来的心理契约变化是：员工为企业的成长和进步而作出贡献；企业也考虑员工个人职业发展的需要，对员工进行培训和开发，使其对自己的职业拥有更强的控制力。对公司而言，这种雇佣契约使公司具备了进行战略调整的灵活性和升级扩展的能力，同时也帮助公司留住优秀的员工。在这种契约下， “可雇性”作为一种承诺，其本身就是促使员工留在公司的一个很大诱因，员工不会因为他的技能、素质得到提高而选择离开公司，员工会认识到，在技术更新迅速的今天，只有在重视员工“可雇性”的企业中，他们的利益才可能真正得到保障。摩托罗拉公司非常注重提高雇员的“可雇性”。公司设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，而且保证经费充足。每位员工，包括高级行政主管，都必须参加正式的培训，每年至少 40 小时。培训课程范围 很广，从世界先 进技术到管理方法，以确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。正是由于 这种开发员 工潜在价值的培训活动，使得摩托罗拉公司能够创造并成功地实施以“6a”为核心的全面质量管理；同 时“摩托罗拉大学”的知名度与美誉度，也吸引着全球知名大学的优秀毕业生。2如何开展与员工职业发展相关的培训员工的职业会由于个人的兴趣、能力和价值观的变化以及工作环境的变化而变化，员工个人的职业规划会受到个人或家庭需要以及价值观等的影响，因而职业成功的意义对员工而言，不一定和晋升联系在一起，员工可能更多地追求执行工作任务的灵活性，期待从工作本身获得价值。因而在企业中，员工追求的利益不仅仅是经济利益或是传统意义上的“事业成功” ，更重要的是将企业看成展示自我才能、实现人生价值的舞台，从长远来说是追求一种良好的职业发展。组织和员工良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种追求的认同，帮助员工职业发展以实现其追求的价值。根据员工需要而进行培训是帮助员工职业发展的手段之一。如何使员工积极地投入到培训中、提高培训的效果，使培训成为组织和员工都需要的，进行培训需求分析很重要。在第二章中我们讲过，企业的培训需求分析包括：组织分析。结合企业经营战略，决定相应的培训，分析组织是否为培训提供可利用的资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持。人员分析。分析工作绩效令人不满意的原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是属于个人动机或工作设计方面的问题。通过分析确定谁需要培训、员工是否已经做好接受培训的准备。任务分析。明确员工需要完成哪些重要的任务，确定为了帮助员工完成这些任务，需要在培训中强调哪些知识技能和行为。这三个层次的培训需求分析，大多是从公司的角度考虑，我们的企业环境是否为培训提供支持、这个培训是否有利于改善工作绩效、培训需要达到的目的；但是，从员工角度考虑得很少。员工是否有培训的意愿、员工对这项培训的内容是否有需求、培训是否对员工自己的职业发展有益，这些都没有太多的考虑。基于“可雇性”的雇佣契约需要企业在开展培训工作时，把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来，企业的价值也就体现在企业发展和个人发展的高度统一以及效益最大化。要做好这项工作，培训经理首先要了解公司的业务和发展战略，了解员工的职业发展需要，在这个基础上把握培训的总体方向。考虑企业发展和员工个人职业发展需要的培训，使得培训需求有双主体：企业和员工，并且培训需求中融入“发展”这个因素。在企业和员工双主体的培训需求分析中，不仅考虑企业发展的需要，也考虑员工个人发展的需要。员工参与到需求分析中，有利于提高培训的接受性，增强培训效果。同时，将现期和长期发展需要相结合，使培训更具有战略性，更能迎合市场发展变化的需要；对员工而言，更能长远地规划其职业发展。在长期发展的过程中，企业和员工之间的心理契约随变化而不断变化，培训需求也在变化中，在相互影响的过程中不断修正，使培训最终成为双方心理契约的融合点。结合员工职业发展的培训受到越来越多的公司的重视和应用。爱立信（中国）公司在开展对高级管理人员领导能力的培训时，会细分到针对个人而采取不同的培训方式，爱立信有一个课程叫“自我了解”( understanding of yourself)就是为这个培训思想而设立的。为了细分每位管理人员的培训需求，爱立信要求其在参加培训之前都要做一个 3600 的调查，方法是给他周围的 12 个同事（包括他的领导、同级和下属）发放调查表，让他们对该管理人员进行评估。此项调查的目的是发现“别人怎么看他” ，使员工更加了解自我，从而使企业所制定的培训计划在企业发展和员工发展两者间找到一个平衡点。第三节 组织对员工职业生涯的管理一、职业管理规划与员工培训职业管理规划是企业组织设计的用来援助员工职业发展的计划。企业中承担职业管理规划制定的责任是各级直线主管。为承担好这项任务，他们应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负和他们的过去及现状有较清晰的认识。同时他们应该结合员工职业发展的需要，注意把握企业中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径。由他们负责职业管理规划的制定，能够有效地向下属员工介绍各方面的情况，培养并鼓励他们积极进取。当然，人力资源部门也起着很重要的作用，他们充当主管人员的参谋和助手，向主管人员提供信息和建议。通过制定职业管理规划，可以使员工明确企业中职业发展路径和可能的发展机会。它能为员工的发展创造条件，同时也对员工的培训和员工的自我教育提供了基础。员工可以通过企业的规划发现企业是如何支持职业发展的，从而增强自身的责任感和归属感，为企业创造出更多更好的效益。因此，职业管理不仅为企业培训员工提供了依据，增强了培训的针对性，节约培训成本，提高了培训效率和绩效，而且它还为员工进行自我教育提供了指导，使其能结合自身下一步发展目标，自主地学习相关知识和技能，提高自身素质，促使个人职业发展的实现。二、组织内部职业发展通道模型美国管理学家艾德加沙因提出了关于职业发展的职业圆锥模型，描绘了个人在组织中发展路线的方法。见图 8-3。沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径：垂直的、向内的和水平的。第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，它就是我们平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层的职位。对于大多数人来说，能否在公司的职务阶梯上往上爬是评判成功的普遍标准。我们都对这样的故事耳熟能详：一名没有太多技能的工人，通过勤奋工作和坚持不懈的努力，最后一路直升直到坐上总经理的宝座。雇员是否值得信赖，是否具有承担越来越重的职责的能力，如处理复杂的事务或管理别人，是衡量该人是否有升职潜能的标准。对压力的承受能力和有无接受额外职业培训的意愿也对职员是否能升职起重要作用。第二种发展模式是向核心集团靠拢。这可能是三种中最令人陌生的，因为它并不一定要伴以职位或头衔上可见的变化。雇员需要用实际行动证明给上司看自己是值得信赖的，并且献身于公司。对于新雇员来说，第一步考验往往是这样的：上司说出了一个机构内部秘密，如做某项特别决定的原因，或是谁现在得到了老板的欢心以及为什么。分享这个秘密意味着雇员要在实施某行动或决定时给予帮助和支持。如果雇员经受住了考验，上司的其他任务也会源源不断地到来。所分享的这些秘密会变得越来越重要，如果这名雇员后来成了决策核心集团中心人物的话。在机构内部地位的形成不光因为“你做了什么” ，而且还有“你认识谁” 。相反，如果雇员经不住考验，没有保守住秘密的话，后果是惨重的：丢失升职机会，没人向他提供会影响到工作地位的消息。当然，通过考验有时也非唯一选择或最好选择。总的来说，地位越高，得到机构内部秘密消息的渠道就越多，处于高级领导层的人需要有大量的消息来帮助决策。所以，向核心集团的迈进往往也会伴以升职或头衔的改变。第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换。职员不是在向上攀爬，而是在同一级别的不同职位水平移动。许多管理项目都使用这种形式让雇员接触机构的方方面面。比如说，未来的销售代表需要先在生产部门呆几个星期，然后再依次去其他部门工作，直到获取公司各个环节的工作经验。对于有些人来说，这种短期的水平切换为将来的长期发展打下了基础。曾在不同部门担任相同级别工作的人形成了一套适用性很强的技能来完成相关的事务。此外，这种水平移动还创造了不少新的学习机会，让人得以保持职业知识常新。广泛的经验以及伴以管理技能的完善是寻找升职或新的工作机会的人不可多得的财富。为员工提供职业发展通道在企业寻求发展的同时，员工也自然要寻求发展。员工寻求发展的目光将首先定位于组织内部存在的条件和机会，亦即成长通道。这里所谓的成长通道即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，不仅在专业知识和技能方面，而且在职务和职位晋升方面可能获得进步与提高的一种组织机制。显然，员工寻求发展大体有两种截然相反的结果，这取决于企业内部成长通道的状况，如果通道顺畅，员工就能随着组织的发展而不断获得成长和进步，如果通道阻塞，员工就可能把寻求发展的目光投向企业外部，这样就意味着辞职跳槽。解决这个问题的关键就是如何使组织与员工的成长既同方向又同步伐。下面介绍一些为员工提供职业通道的常用方法。1管理继承人计划管理继承人计划是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。高潜能的员工指企业认为能胜任更高层管理职位的人，如战略经营部门的总经理、职能部门总监（如市场部总监）或者首席执行官( CEO)。高潜能员工通常会参加快速路径开发计划，包括教育、行政指导和训练，通过工作分配来进行工作轮换。工作分配通常根据高潜能员工将取代的经理的成功职业生涯发展路径而定。高潜能员工还可接受特殊的工作分配，如在公开场合演讲、在委员会和项目小组工作等。管理继承人开发计划的目标是：把高潜能员工培训成中层管理者或执行总裁；使企业在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势；帮助企业留住管理人才。研究表明，开发高潜能的员工包括三个阶段。在第一阶段，企业会选择一批高潜能的员工。最初可能有一大批员工被认定为是高潜能员工，但其人数会随着时间的流逝而逐渐减少，只有那些能以优异的成绩完成学业或工作表现一直很出色，同时还通过了心理测试的人才有可能最终成为候选对象。在第二阶段，高潜能的员工开始接受开发活动。表现一贯良好、愿意为企业作出牺牲的人才能在该阶段取得成功。在工作轮换的模拟比赛中，只有前一阶段达到其高层主管要求的员工才有机会进入下一阶段。在第三阶段，通常要由最高管理者来确认高潜能员工是否适应企业的文化，并了解其个性特征是否能代表企业，只有具备条件的员工才有可能进入企业的最高管理层。值得注意的是，开发高潜能员工是一个缓慢的过程。到达第三阶段可能要花 15-20 年的时间。2双重职业发展道路职业发展道路指员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列。对于一个雇佣工程师、专业技术人员的职业组织来讲，一个非常重要的问题是如何使他们感到职业组织看重他们。如果一个职业组织的职业发展道路是高度结构化的，以至于工程师和技术人员（或任何形式的重大贡献人员）得到晋升或经济奖赏的唯一通路就是进入经理阶层。图 8-4 所表示的就是科技人员和管理者的传统职业道路。在传统的职业生涯道路中，技术职业发展道路所提供的升迁机会十分有限。同时，管理人员职业发展道路比技术职业发展道路所提供的经济报酬也要高得多。从现代管理的眼光来看，图 8-4 中所描述的职业发展道路体系对于职业组织是不利的。在这样一种职业发展体系之下，由于地位低、工资少、晋升的机会又比管理人员少，科技人员很可能选择离开职业组织，跳槽到