审查员培训

1稽核员培训21. 稽核人员ISO 10011-2 对稽核人员之要求ISO 10011-2 质量制度稽核员之资格标准中，提供了稽核员应具有的资格、能力要求，资将其目录详列于下，作一整体性之思考。1. 范围2. 参考标准3. 定义4. 教育程度5. 训练6. 经验7. 人格属性8. 管理能力9. 适任之维持10. 语言11. 主导稽核员之选择1. 2 稽核小组之组成1 质量系统之稽核工作，一般均组成稽核小组来执行1.2.2 稽核小组通常由一名主导稽核员（Lead Auditor）及数名稽核员（Auditor）组成。1.2.3 若由单独一人执行稽核时，此人应具备主导稽核员之资格。1.2.4 稽核小组之成员，依据实际情况亦可包括具有专业背景的专家，实习稽核员或观察员等，但这些人员均应为被稽核者及主导稽核员所接受。1.3 稽核员之权责依照 ISO 10011-1 4.2.1.2 之说明，稽核员之权责如下：1 遵守适行之稽核要求1.3.2 沟通与澄清各项稽核要求。1.3.3 有效果之有效率的规划与执行所交付之责任。1.3.4 观察事项的书面报告。1.3.5 提报稽核结果。1.3.6 若客户请求时，验证依据稽核结果所实行的矫正措施之有效性。1.3.7 有关稽核文件的保管及安全防护： 需要时提出该等文件 确保该等文件的机密 审慎处理特殊的信息1.3.8 与主导稽核员合作并支持之。31.4 主导稽核员之权责依照 ISO 10011-1 4.2.1.3 之说明，主导稽核员之权责如下：1 对稽核得各个阶段应负完全责任。1.4.2 应具有管理能力和经验，并经授权得以，主导稽核全程，以及对稽核观察作最后之决定。1.4.3 协助选择稽核小组的其它成员。1.4.4 拟定稽核计划。1.4.5 代表稽核报告。1.4.6 代表稽核小资与被稽核者之管理阶层洽商联系。1.5 稽核人员之独立性（此处所指之稽核人员含主导稽核员与稽核员）1 稽核人员不宜有任何偏见，并不受其它因素之影响而丧失其客观性。1.5.2 凡与稽核工作有关之人员及组织，皆应对稽核人员的独立性与公正予以尊重并支持。1.6 稽核人员之资格（ISO 10011-2）1.6.1 稽核员（Auditor） 具有高中（职）以上学历。 具有四年以上全职之实际工作经验（不含训练） ，其中至少有两年为质量保证作业。 以完成必要之质量制度稽核员之训练课程，并通过考试。 在现有之主导稽核员领导下，三与第二者或第三者稽核工作担任实习稽核员四次以上（合计至少二十天）1.6.2 主导稽核员（Lead Auditor ） 上述稽核员应具备之条件。 .已完成必要之主导稽核员训练课程，并通过考试。 参与第二者或第三者稽核工作（稽核小组成员不得少于两人） ，担任实习主导稽核原三次以上。1.7 稽核人员之格属性1.7.1 依照 ISO 10011-2 第 7 节之说明，稽核人员应胸襟开阔、深思熟虑，具有健全判断力、良好的分析技巧，以及不屈不挠之毅力；并能以务实的方式理解状况，具全盘了解负责作业的能力，与了解个别单位在整体组之中之角色。2 稽核人员应足以利用此等属性，俾便： 以公正方式取得及评鉴客观证据。 守正不阿并坚持稽核目的。4 以最有助于达成稽核目的之方式与有关人员应对。 对实施稽核所在地之国家习俗有灵敏的反应 实施稽核过程，不因分心而有所偏差 全心全力支持稽核作业之进行。 在工作压力的情况下能作有效的因应。 根据稽核观察所得，达成一般均能接受的结论。 遭受要求作无证据支持的变更压力时，仍能终于原结论。3 综合上项所述，一个好的稽核人员应为： 客观而真实的 有耐心的 有礼的 专业的 机智能应变的 易沟通的 严谨心细，但不吹毛求疵的 守时的 有原则有条理并守密的 积极的 简洁不啰唆的 沉着足以因应工作压力者 有充分准备的 稽核一致性1.8 机密性之要求1.8.1 由于稽核过程中，稽核人员有极多的机会可接近或得到被稽核者之各种资料，因此机密性也是稽核人员应承诺的重要项目之一。1.8.2 稽核人员对于稽核所见所闻、稽核报告，以及被稽核者本身之各项数据，均有义务保守机密，不得故意泄漏，并应保持警觉心，以防无意间的泄漏。3 认证机构亦应对参与认证稽核之稽核人员，订定机密性之要求规定，并对其所经管之相关数据、文件等，作适当之守密防护。1.9 稽核人员之限制1 内部稽核：不得稽核自己工作的责任区域/范围。1.9.2 外部稽核：应避免稽核与自己利益相关者，如有亲属、亲近关系者，或有特别不友善关系者等。1.10 稽核人员稽核时之心态1.10.1 不宜有之心态5 不宜有非找到缺点不可之心态。 不宜对被稽核者预先存有定见。 不宜与其它稽核者相比较。1.10.2 宜有之心宜以双方获益为稽核之之最终理想境界。2. 稽核前准备 2.1 稽核之基础任何一次稽核，在展开稽核计划之前，有己见适必须先加以确定，及稽核之目的，稽核之范围，以及稽核使用之标准。2.1.1 决定稽核之目的1. 在稽核之前必须先清楚明白稽核的目的何在： 是为了评估组织的质量水平达到什么程度。 还是为了找出组织现金最大的困难点。 或是想明白组织对某项产品/服务/特殊制程是否有能力承担等等。 位什么做此项稽核厘清之后，才能探索着手的方向以及决定切入点。2.1.2 决定稽核的范围1.在稽核之前，双方必须对稽核的范围作一个清楚的界定。由于稽核目的不同，稽核范围可以包含： 全组织所有的质量活动 某单项/数项产品或服务之质量活动。 某种产品制程/服务过程之相关质量活动。 某种功能（如设计功能/产制功能/服务功能）之质量活动。2. 如以申请认证登陆为目的，稽核范围应考虑下列各点： 其申请认证之组织大小（如以全组织之名义提出申请/以一个分之单位的名义提出申请/或以组织中的某一个功能性部门提出申请 /） 其申请认证之项目（如全部的验证服务项目均提出申请或只一偶部份的验证服务项目提出申请） 最后再以所得之综合结论，来提出申请)。2.1.3 决定稽核使用之标准稽核使用之标准是全程稽核活动的准绳和依循，所有稽核的发现获结果，军需依此标准来作一个判定。因此，在稽核前，所使用的标准，也是一个重大的考虑点。2.2 指定稽核主持人2.2.1 每项稽核案，均需指定一名主持人，负责与被稽核者之间的联络，订定稽核计划，指导稽核小组执行该次稽核，至完成稽核报告，向所属之认证机6构提出是否准予认可登陆之建议为止。2.2.2 此主持人称之为稽核小组之”主导稽核员 Lead Auditor”2.3 稽核前之文件审查2.3.1 当主导稽核员接手一项认证稽核案时，立刻会收到该申请者之全套申请数据。2.3.2 在稽核前主导稽核员必须藉由这些文件数据，对该申请者，作一个基本的了解，包括，其所在地、联络人、申请制度采用之标准等。2.3.3 其中最重要的一项，即从售稽核者所提供之质量手册中着手了解，该售稽核者所建立之质量制度架构，以及审查适篓符合其所申请之相关标准获规范。2.3.4 关于质量手册应如何加以审查，则应由质量文件之结构说起。Level 1 品质手册Level 2 作业程序书Level 3 工作说明书Level 4 窗体及纪录2.7 稽核小组任务分配2.7.1 由主导稽核员负责分配小组成员个人应担负之任务。2.7.2 任务分配应考虑之原则如下：1.专业技术：例如小组中具有与被稽核者申请认证项目相同专业背景者，较适宜稽核需专业背景（如人员专长、训练等）之项目。2.各组员担任稽核工作之经验：例如较有经验者可各自单独稽核；无经验者宜与资深者搭配分组。3.各组员的人格属性：例如适宜单独工作者，或是宜团队工作者之考虑。2.7.3.小组之组成1 需分成不同小组时，凡两个人以上的小组，需有小组长（Team Leader）一名，另一人以担任协助者（Second Man）之角色为宜。2.7.3.2 小组之组成可依上述原则，安排成： 专业非专业 资深非资深 正式之主导稽核员/稽核员代培训之主导稽核员 /稽核员。 固执的原滑的 强硬的柔顺的。.等。2.7.4 协助者（Second Man）的益处 公平无私 增加客观性7 辅助功能（如：计笔记、观察、听、提醒主导稽核员疏漏之处） 确认者 分担工作（如：待查合文件、纪录、协助整理观察/缺点报告） 控制时间2.8 稽核计划之拟定2.8.1 主导稽核员在拟定稽核计划前，应先与稽核小组组员，以及被稽核者协商，确定稽核日期。2.8.2 再根据文件审查、初评时对被稽核者的了解，以及稽核小组分工的情况，安排稽核计划2.8.3 主导稽核员再拟定稽核计划时，可将下列因素列入考虑： 各部门稽核顺序之逻辑性，可能是系统性之前后关联，亦或可为服务过程上之上下游工程，以及 interface 之工作互动之秩序等。 考虑在各部门内，所欲稽核之最重要要项为何？且应合并考虑标准中，单一项目内之不同子向是否分由不同部门司掌之情形。标准上要求的项目，均需列入稽核计划中，右在各部门内之工，握量与所须知时间配置亦应适当，以避免拖延整个预定计划。 考虑被稽核者之方便同一部门避免不断的被稽核同一部门避免同时有二组人员在进行稽核，使该部门无法派出两组人员接受稽核。 有登记地址外之部门需稽核时，往返所须知时间亦应列入考虑。2.9 与被稽核者之联络主导稽核员拟妥之稽核计划，应先送交被稽核者确认，并于取得被稽核者之同意后方可执行；右下述各项稽核前宜再做最后确认： 稽核日期 稽核小组员 作为稽核依据之质量手册版本 要求稽核时，指派陪同人员 其它限制事项 后勤事项2.10 应用文件之准备2.10.1 主导稽核员与被稽核者，确定稽核日期及计划后，尚需与稽核小组成员，共同备妥稽核所需应用之文件，稽核前之准备材告一段落。2.10.2 应备之文件包括： 稽核使用之标准 相关稽核作业程序及工作指导书8 应用之窗体 稽核查检表 自用笔记本 名片等2.11 稽核查检表（Checklist）2.11.1 查检表之用途：2.11.2 查检表是稽核人员在稽核时，所使用的一份备忘录。缺少这份查检表，常有稽核无从下手之感，或者在稽核当中，时时需停下思考下一个问题，获在结束后发现漏掉了重要的部份等等。2.11.1.2 使用查检表的好处不外下数几项 在稽核前/后，作为稽核人员之备忘录。 帮助选择样本，且易于选择出具代表性之样本。 亦使稽核之进行符合稽核目的 。 证明那些特性已被查核过。 减低稽核人员的紧张 增强专业性 稽核小组在稽核前/稽核当时之组内讨论用。 可作为纪录及提出报告时用。2.11.2 查检表之种类2.11.2.1 稽核人员在准备查检表时有两种情形是需要加以考虑的：1.想要广泛了解的情况，这类问题多半是直接由标准上衍生而来之系统性问题，写成查检表时，常为”Yes/No”之类的问题。如：贵公司有无建立抱怨申诉程序？如：贵公司有否实施内部质量稽核？2.针对上述表准性的大题目，稽核人员常要仔细追查及搜集相关证据，所提出之较细节性的问题，常不是”Yes/No”的答案可以满足的，对方必须做出较详尽的说明。2.11.2.2 上述两种问题之关系，可用下图表示：标准性问题细节查核问题深入稽核调查找出答案/结论（稽核结果）标准性问题之答案92.11.2.3 当实地稽核时，这两种问题在稽核人员之动作上应如下图表示：标准性问题 细节性查核稽核人员心中想要知道的 稽核人员真正问的问题（Look for） （Look at）属放在心中的部份 选择样本写成查检表现场发问得到答案 标准性问题之答案2.11.3 查检表之格式1. 查检表没有固定的格式，全视稽核人员自己的喜好和习惯。2. 经验较少的稽核人员，宜用完整问句形式之查检表。经验较多的稽核人员可以只用些关键性字句来代替。3. 查检表不宜仅列一些”Yes/No”问题，道稽核时，只打勾就好。因这种形式的查检表往往会让稽核工作继续不下去。4. 也不宜制备一份万用检查表，获过于一般性之查检表，而不考虑稽核对象之个别情形，以致于所做的稽核并无任何效果。2.11.4 制作查检表宜备之资料2.11.4.1 在制作查检表时，下数资料之搜集会有很大的注益： 质量手册及作业程序 该被稽核者之重要管理事务 已知的质量问题 前次稽核所得之信息（稽核追查报告及其矫正措施） 服务之相关讯息 稽核人员之经验及其专业的考虑 初评所得之各项讯息 组织之简介2.11.4.2 初次实地稽核在准备查检表时，常常只有质量手册及初评之结果可资利用。但日后追查时，可运用之资料则会与日俱增。2.11.5 查检表之制作10每位稽核人员应在稽核前，针对自己所分配到的任务，拟定个人矢预知查表，制作之原则如下： 将所获得之资料中有疑问之处，写成查检表。 依据标准要求中之重点，写成查检表。 根据稽核人员个人以往的经验，写出查检表，如该项服务项目获该项标准最易出错之处。 制作查检表时宜用简单之句型、简单之字词以便于稽核现场运用。3. 稽核之执行3.1 前言稽核的实际执行包括下列几项工作： 召开开始会议已说明稽核的目的与范围。 简要巡视被稽核者作业场所一周。 透过实地稽核，与有关人员面谈、审查文件、观察实际作业等方式搜集数据，加以纪录。 稽核小组组内会议，以全面评估稽核的结果。3.2 稽核前说明会议（Opening Meeting ）3.2.1 稽核小组于稽核之第一日，应一约定的时间准时到达，仅可能的避免早到或迟到，否则不但增加双方的不便，同时更使得当次稽核显得松散，缺少专业性。3.2.2 到达后，由主导稽核员利用简短的时间（以 30 分钟左右为宜） ，主持稽核前说明会议。3.2.3 主导稽核员应准备一份会议议程，使会议能快速且有效率的进行。会议议程之内容至少应包括下列：1. 双方人员相互介绍：由被稽核者介绍出席之人员并简要介绍内部概况。由主导稽核员介绍稽核小组之成员及每位稽核员之专长资历等。2. 稽核范围之说明：本次稽核使用之标准、稽核依据之质量手册最新版次，以及稽核之验证服务项目及其验证过程范围等，应于 Opening Meeting 尚在一次提出，并经被稽核者确认无误。3. 稽核计划之说明：主导稽核员应将原拟定并经被稽核者同意过之稽核计划，于此会议尚在述明一次；若有需要变更，应于此时提请双方同意后执行。4. 确定被稽核者随行人员（Guide）：稽核资：握页若分数小组同时进行时，各小组均应要求一位被稽核者随行人员陪同。5. 请被稽核者给予稽核小组必要之后勤支持，及察明有无特殊限制。116. 说明稽核作业属抽样性质：由于稽核作业并非将非稽核者每一个人之每一项工作细节及所有之每一页数据文件全部加以查核，仅抽取某些重要特性、具代表性之样本加以查核，因此，很可能会产生某种程度之抽样误差。7. 凡判有缺点时，必定会有合理的客观证据作为依据。8. 缺点判定种类（主要/次要）及是否给予认证建议之说明。9. 机密性：对稽核过程中之所有所见所闻，及稽核报告均属机密性质，稽核人员均有义务保守被稽核者之业务机密，此点主导稽核员应于会议中说明。10. 向被稽核者对本次稽核作业所提供之协助表达谢意。11. 确认稽核总结会议（Closeing Meeting）之日期、时间及出席之被稽核者代表及重要干部人员名单。3.3 简要巡视被稽核者作业场所一周（ Brief Tour）3.3.1 稽核工作正式展开前，稽核小组人员应先行利用简短时间巡视被稽核者作业场所一周，以便对现场作业状况、流程、设施安置情形及工作环境等取得概括性之了解。3.3.2 Brief Tour 之原则1.快速：由于 Brief Tour 之目的在于让从未到过该稽核者的稽核人员，能对现场有一个概括的了解，以及能使从今日开始的数日稽核期间得以顺利进行。所以 Brief Tour 并不需要耗费太多时间，一般来说最好不要超过 30 分钟，市现场大小，再作调整。2.观察：Brief Tour 的时间虽然不长，但是一个观察现场的良好机会。不论是现场的作业情形、设施安置的情况、标示的情况、员工士气的表露，以及管理人员接待的态度等等，均会强烈透露出被稽核者的企业文化。稽核人员宜就自己被分配到之稽核项目详加观察。3.笔记：观察所得，简要记下笔记，以便再稽核时加以运用，也可以据以修改自己原先已准备好之查检表等。3.4 实地稽核3.4.1 主导稽核员对稽核分工与以确认，并预定稽核结束时间，以便个稽核员自行控制时程。3.4.2 个稽核员一分派任务各有关部门展开现场实地稽核作业。3.4.3 由响导介绍该部门主谈人员。3.4.4 稽核采取与被稽核者有关人员面谈其定工作、审查文件、纪录以搜集数据、观察实际作业等方式。3.4.5 主导稽核员于现场实地稽核作业展开后应随时掌握个稽核员工作情况，了解稽核作业进度，必要时协调稽核员相互支持或征得被稽核者之同意后调12整稽核员之任务。3.4.6 稽核时间需二天以上者，应于每日稽核工作结束前举行简短检讨会议，检讨当天稽核情形，必要时主导稽核员可对次日之稽核工作重新予以调整。3.5 稽核小组内部会议3.5.1 由于稽核小组在现场稽核时，有时分为二组，有时分为三组。稽核的时间又很紧迫，鲜少有相互沟通及交换意见的机会平常每日稽核结束时，应针对当日现场稽核情形作之简短检讨，使主导稽核员能够随时掌握稽核的全部状况与进度。3.5.2 现场稽核作业全部结束后，应由主导稽核员主持稽核小组内部会议，作一综合性讨论，并请被稽核者人员暂时回避。3.5.3 个稽核员应对所分配之任务提出稽核结果，说明观察所得，以及所发现之缺点，并对缺点之判定（主要或次要）提出建议。3.5.4 稽核小组应再主导稽核员主持下对各稽核员之稽核结果及建议与以检讨定案，并确定可给予被稽核者认可登录之项目及范围。3.5.5 填写制作稽核报告。3.6 稽核总结会议（Closing Meeting）3.6.1 稽核作业结束前由稽核小组与被稽核者代表举行稽核总结会议。3.6.2 会议的进行应由主导稽核员负责主导，并充分掌握。会议时间以 0.51 小时左右为宜。3.6.3 参加稽核总结会议之被稽核者代表，以负有管理实权之人员参加为宜，但稽核小组不得硬性要求被稽核者何人应参加。3.6.4 为利会议之进行，主导稽核员可预先拟定一份议程表运用之。其内容可包含如下：1. 参加会议人员名单（包含其姓名及职务） 。2. 致谢辞。主导稽核员应代表稽核小组，感谢被稽核者再提出申请后至实地稽核期间所提供之各种协助，更应感谢响导多日来的共同工作。3. 稽核目的与范围之简述虽然在 Opening Meeting 时，已经确认过稽核的目的与范围，但基于下列一些实务性的现实状况，仍应加以说明：被稽核者参加 Closing Meeting 的人员，不一定全数参加 Opening Meeting，特别是某些被稽核者，真正负有管理实权的高层人员只参加 Closing Meeting。或原稽核计划包含了过大的范围，在稽核过程中才发现有一些并无绝对的必要加以稽核。4.抽样性限制之说明。13例如，基于抽样性的限制，在某部门并未发现某种缺点，并不表示该部门无该类缺点存在。5.主导稽核员对稽核结果作综合说明，报告稽核结果。6.主导稽核员本人（或请各稽核人员）分别逐条说明缺点及其判定情形（主要/次要） 。7.被稽核者申诉权力之说明。认合一个列举之缺点，均应以稽核双方同意为原则。被稽核者如对稽核结果或缺点判定有异议时，可当场提出说明或补正相关资料，经相互检讨双方仍无法达成共识时，可请被稽核者于稽核缺点报告表意见栏内叙述其不同之意见或观点。对于一些及轻微的缺点，被稽核者在 Closing Meeting 之前以加以改善，改善之结果经稽核小组同意，主导稽核员可直接在该缺点报告上注明” 以矫正结案”8.被稽核者确认稽核结果，并填写缺点矫正计夹预定矫正时间。对于列举出来的每项缺点，被稽核者均应采取矫正措施。被稽核者应该采取何种矫正措施，被稽核者均应采取矫正措施，并不适合在 Closing Meeting 上加以讨论，一个时间不够，再则许多缺点并非如表面，尚需深入调查原因或是否涉及不同之部门等。因此，在 Closing Meeting 上，主导稽核员只须要求被稽核者提出预定矫正时间，或在一定的时间内再补送矫正计划。9.总结报告主导稽核员向被稽核者提出总结报告，请被稽核者于报告上签名确认后离去。3.7 稽核报告3.7.1 稽核报告之提出3.7.1.1 第三者稽核都必须在稽核结束时，当场向被稽核者提出稽核报告。3.7.1.2 稽核的最后一天，稽核小组系利用 Closing Meeting 之前的 1.52 小时的时间讨论并完成稽核报告。3.7.1.3 事实上，要利用不到 2 小时的时间 来完成全份报告实在事太急促。实务作业上，因为每日稽核结束后，每一小组成员均已分别将当日稽核之观察报告整理好，否则也应大致完成，因此实地稽核的最后一天撰写报告之工作，不会过于沉重。3.7.2 稽核报告之基本要求稽核报告的基本要求有二项：1. 让位参与现场稽核者，不须索取更多资料及明白当次稽核情形。2. 不应只报告缺点 ，应纪录全部稽核情况。3.7.3 稽核报告之内容：一份完整的稽核报告，其内容应包含之项目如下：141. 本次稽核之基本数据被稽核者名称/地址稽核日期稽核目的/范围（申请认证项目/类别）稽核标准（含质量手册版本）主导稽核员/稽核员/实习稽核员/随队专家名单被稽核者主席 Closing Meeting 人员名单2. 稽核计划3. 缺点报告（为方便被稽核者采取矫正措施，其内容如下 3.7.4 节）3.7.4 稽核综合结论1. 本次稽核，发现之总结点数。2. 本次稽核，发现之主要/次要缺点数。3. 缺点发生的地点。 （如发生在那一个部门，那一个区域）4. 未发现缺点之区域/部门。对于稽核中，未发现缺点或优良之处，也应留下纪录。5. 管理系统的全面性评价/最大失败之处。6. 建议。 （稽核结果，主导稽核员应对该被稽核者是否给予认可登陆提出建议） 。7. 认证登陆之范围（如果建议认可登陆时，应清楚说明建议登陆之验证项目/范围） 。4. 实地稽核之技巧4.1 稽核之管制4.1.1 稽核之展开实地稽核展开时，各小组均由响导（Guide）带领进入被稽核之部门/区域，双方人员经相互介绍后，由稽核人员先简单说明所拟稽核的项目或目的。4.1.2 问对人及用队资料开始问问题前，可请对方就现在即将稽核之项目，先提出主要的作业程序或相关规定。查核该程序/规定之文件发行状况，以确认稽核所依据之资料为最新版次。查核目前接待的被稽核者人员，或是访谈的人员确实是负责此项作业之人员。然后再依照自己员已准备好之查检表往下进行稽核。4.1.3 保持清楚的稽核路径（Route or audit trail ）在稽核的过程中，稽核人员心中应该清楚的知道，自己现在想查核的是15什么？下一步想查核的是什么？全部顺序了然于心。然后将这项顺序随时也让被稽核者知道，使被稽核的人知道你下一不想要查核什么，以便配合。稽核员应清楚了解过程流程前与后之相关联。稽核路径清楚之优点在于：1. 稽核人员容易掌握情况易于保持冷静，减少工作压力。不会漏东忘西，或跑来跑去。2. 被稽核者人员易于配合被稽核人员总是知道你下一步要做什么，应该准备的是什么。3. 时间容易控制。不会离题太远4. 使稽核工作具有专业水平。4.1.4 额外的调查在稽核现场，稽核人员依照原已准备好的查检表往下追查，但是难免有特殊情况发生，例如： 观察所得之现象很可能是一个重大的缺点，这时不得不作深入的调查。 新发现的现象，在被稽核者原有的资料中未能察觉，或在一般状况下较罕见之问题等。 原先自己假设性之问题，被稽核者有其它之做法。此时稽核人员必离开原定的稽核顺序及稽核路程径，留在该处深入调查，因此必须考虑到：此项深入调查的必要性。这里额外增加了稽核的时间，势必另有一些查核项目须加以压缩或删减。即使最后决定在此点上深入调查，依旧应注意时间的控制。4.1.5 客观证据的搜集 稽核中发现有构成缺点之可能时，各项相关之客观证据必须加以清楚之鉴定及纪录。 除了相关的有行文件数据，其名称、编号、版次以及可能造成缺点之原因等，均应详细加以纪录之外，稽核人员经由访谈而得到的口头数据也可以引作客观证据。 口头资料应作谨慎的选择，若访谈的人员系该项作业的权责人员，其叙述之现象或所作之决定较可加以采信，若属权责外的人员所提供之口头资料，即使言之凿凿，仍不得作为缺点判定之唯一依据。4.2 时间之控制164.2.1 由于每一次的稽核，事先均备有双方同意之稽核计划，因此实地稽核时，必须妥当控制时间，使稽核能完全依照原定计划进行。如此不但稽核者与被稽核者双方在作业上都非常方便，也使得稽核达到专业化的水平。4.2.2 容易造成时间失控之原因1. 迟到，稽核人员为养成守时的习惯。2. 被稽核者播放组织简介/作业简介录像带或耽误时间。3. 盛宴式午餐。4. 找数据一去不回，等待时耽误时间。5. 沟通/表达不良，问与答的过程中啰唆，话意不明，以至于拖延时间。6. 发现问题后，稽核人员深入调查，耗时太久仍不知回头。7. 被稽核者配合不良，稽核人员找不到正确的被稽核者人员等。8. 稽核工作计划不当，使稽核人员跑东跑西。9. 好奇心。10. 被稽核者故意设计。4.3.2 时间之控制1. 主导稽核员应严格的要求准时。2. 小组成员应养成守时的习惯，密切相互配合。3. 事前之准备工作应充分。如： 稽核计划的妥当安排。 交通安排通知清楚。 每一阶段的集合/结束地点，以及结束后应回到何处等亦应通知清楚。 善用 Second Man ，并责成其控制时间。 被稽核者的配合度（如简介录像带留待中午休息时在看，不外出午餐，需要的数据找不到时，不要干等，继续下一项稽核，等找到时再回头查核等)。 需要查其它部门的相关数据时不要跑来跑去的查，应记下笔记，等一下到该部门在查核，或交由其它组员去查核。4.3 团队之管理1. 主导稽核员应发挥领导力。2. 事先将任务划分清楚，较易于领导。3. 稽核前准备愈充分，现场发生之失控情况会愈少。4. 每日稽核结束后，利用小组讨论，检讨稽核是否稽核计划是当进行，计划有无缺失。并可酌情实时改变各组/个人之任务，以及组间讯息相互传递，作为次日稽核之运用。5. 其它要求，如要求组员准时、服装整齐等。174.4 抽样之技巧4.4.1 为了验证被稽核者的质量系统好不好，稽核人员再稽核现场势必要利用抽样的方式来查核一些发生的事件、文件、工作、服务项目等，并询问相关人员，以找出事实真相。但样本应如何抽取、抽多少访谈几个人等等，均是一门学问。4.4.2 抽样的原则：在理论上，抽取样本应为最具代表性之样本。4.4.3 如何选择具代表性之样本实际作业时，长觉得颇困难。不只抽样前不能决定何者较具代表性，甚至已着手抽取了样本，往往也不易判断到底抽犬得好不好，其代表性如何。下列几点可做参考： 稽核经验是一个很重要的因素。 对稽核使用标准之熟悉程度，也容易让稽核人员清楚知道想要查核的是甚么，可帮助决定样本。 相关资料之取得，也易于了解选择何种样本为宜。该部门主要的功能是甚么该部门主负的权责是甚么若有错误发生时，其处理之方式 事前充分的准备，如妥当准备查检表，用以规范取样的重短及方向较易抽取具代表性之样本。4.4.4 样本数的大小：1. 抽取样本数时，到底要抽多少个样本，完全由稽核人员是情况自行决定，但如果每种作业只抽取一个样本可能较为冒险；可是为了慎重，抽了一大堆样本，在时间上也是不允许的。2. 弱势以抽的样本查核后发现问，题最好再增加抽样作进一步之深入调查。另外，现场状况、服务过程的个别性、复杂性、特殊性，从前的稽核纪录显示其缺点最常发生之区域等，均会引想抽取之样本数。4.5 访谈（Interview ）之技巧4.5.1 访谈对象：1. 访谈不限于领导负责任的人。稽核人员藉由访谈可了解其作业是否与成许上所规定的一致。常发生的现象包括：程序是程序，现况是现况，二者不相符合。依程序执行，但某些部分工作人员自行做主变更。工作人员不知道有程序，或对程序了解不够，或知其然却不知其所以然。工作人员所做的是没有制定任何程序。2. 为查证某依事实，可以对不同的人，问同一个问题，以查证答案是否一18致。3. 要问对人：针对拟查核的项目，应找到真正负责此项业务的人员进行访谈。4.5.2 营造访谈之气氛：1. 稽核人员最大的挑战就是人 。在稽核过程中，稽核人员必须要再最短的时间内，和完全陌生的一个（群）人，发展出和谐友善的关系，让对方能够（放松） 、 不紧张而且诚实的回答问题，的确不是一件简单的任务。2. 用诚恳的态度让对方明白稽核人员扮演的角色（如下所列） ，将有助于访谈的进行。稽核人员也是人，在稽核中也同样承受着压力和挑战。稽核的目的是在查证被稽核者的质量制度好不好，而不是来窕毛病，对个人进行评判，非找到缺点不可。3. 注意沟通技巧，善用身体语言，以营造访谈之最佳环境与气氛。良好的沟通技巧源于：问、倾听、少发言。眼睛注视对方的眼睛，对对方回答表现出高度兴趣。对误解之处保持耐心。避免插嘴、干扰和反驳。保持礼貌，随时记住说请与谢谢 。4.6 问问题的技巧4.6.1 问对问题问对问题的前提目标要清楚。心中随时要记住，当问这一个问题时，目的是为了要查什么，希望得到的答案是什么。4.6.2 选择问题：心中明确知道要问的主题是什么后，就可依照 5W1H 的原则，着手去选择用哪一种方式的问法提出问题最为适当。5W1H 系指 What, Why, When, Where, How4.6.3问题本身的形式可以分为两大类：封闭式的问题（Closed Questions）开放式的问题（Open Questions）4.6.4 封闭式问题封闭式问题可分为两种：1. Yes/No 问题可以用 Yes/No 直接回答的简单问题。例：当你查核到该被稽核者连续五个月来的客户申诉及抱怨数，分别是 10、12、15、16、及 21，你请问管理部经理两个问题：19问：贵公司的客户申诉及抱怨这五个月来似乎一直在上升，对不对？答：对 。问：但是昨天我们再查核管理审查项目时，好像并没有看到任何讨论客户申诉及抱怨的纪录？适用的情况：当稽核时，稽核人员期待正面响应时使用。Yes/No 的答案相当期待正面响应时使用。优点：属于稽核人员假设的情况，但是对答案已颇为肯定。提出问题用以澄清，并让对方确认，非常有用又节省时间。缺点：最好不要只用这一种方式提出问题，否则 Yes/No 的答案会使稽核人员需不断的要想出新的问题，以致疲于奔命，或是很快会让问题中断，使稽核工作作不下去。2. 引导式问题（Leading Questions）题目本身已经将稽核人员想要的结论包含在内，使回答问题的人自然被引导到既定的结论上去。例：（延续上述之案例）稽核人员问管理部经理第三个问题：问：客户申诉及抱怨是质量管理系统是否能良好运作的一个重大指标，所以，我想管理部大概会把这个问题立刻提交到管理审查会议中检讨吧？答：会适用情况：需要快速作某种决定，或种定论时。稽核人员希望建议正确答案时。优点：具引导之功能，能将对方引导致明显的答案，或某种解决方案。缺点：认证机构执行稽核时，并不适宜对被稽核者作任何建议。已上面的子来说，问第一个问题（Yes/No 问题）时，是以查核的角度说明发现之事实，被稽核者确定该项事实；而第二个问题（引导式问题）则不问也无妨。稽核人员最好不要引导被稽核者，因为问题发生后应如何采取改善措施本来就是被稽核者的责任，而非稽核人员的责任。4.6.5 开放式的问题有别于 Yes/No 问题，开放式的问题彷佛是一道申论题目，问题提出之后，对方需要较长的时间来回答。20开放式的问题也有数种形式：1. 主题式问题（Theme Qestions ）问题中已设定明确之主题。例：关于文件管制这一项，请问贵公司的做法是.优点：主题明确。2. 开展性问题（Expansive Questions）属于一种开展性的话题，使双方能成共鸣的目的。例：为何你们会规划品保部的人员都要去参加卡内基训练课程？你如何能确定只做这三种检测项目就可以掌握这一项质量特性？优点：由于稽核人员对被稽核者提出的观点，深感兴趣提出这样的问题。可创造双方高层次之共鸣效果。澄清稽核人员对被稽核者之做法，尚觉模糊不清之处。确认被稽核者对该主题的真正涵义已完全了解。3. 个人主见式问题（Opinion Qestions）偏重被稽核者个人的观点。例：这种情况如果是你，你会怎么做？这种文件编号的系统，你觉得使用起来很有效率吗？优点：易吸引对方注意。易营造人和之现场气氛，使工作易于推展。对被稽核者可提共发表意见的机会。对问题的解决能提供新的方法。缺点：对于回答的内容，容易偏离事实，稽核人员应有此警觉心。4. 调查性问题（Investigation Questions）适用情况当稽核人员不能确定被稽核者是否完全了解现况，或对被稽核者的工作有所怀疑，需要作进一步澄清，但又不能使被稽核者觉得难堪时，可以提出此类问题。在稽核现场，这类问题应占大多数。例：妳觉得作业说明修改之后，对你目前的工作，最大的影响在哪里？优点：令被稽核者觉得自在的情况下，说明一个事实或一个现象。215. 非口语的问题（Non Verbal Questions）稽核人员觉得上有问题，需要请问被稽核者，但并不用口头提出，而用身体语言提出之无言的问题 。例：稽核人员由厂长及领班陪同，正在制造现场稽核。稽核人员向操作员之一提出问题：请问你现在使用的操作条件是什么？操作员回答：80，60 分钟稽核员继续问：对不起，但工作说明书写的却是60，80 分钟操作员想了一下，结结巴巴的回答：我好像没有你手上那份工作说明书稽核人员并未再继续往下追问，只是眼睛注视着对方保持沉默。（此时，稽核人员善用沉默，而且眼睛仍盯着对方，表示”请你继续解释”）操作员（不安）把眼光转开去看领班。稽核人员也跟着注视领班，并未开口，只微维扬起眉（表示”你解释也是一样” ）领班不得不开口说：我早就跟你说过工作说明书放在我右边第一个抽屉，一拉开就是” 。优点：在发现有背叛缺点的可能，或有争执的状况下（不论是稽核人员与被稽核者之间） ，为避免引起激烈的场面，应减少调查性的问题，而用肢体语言来代替，较易使双方都能保持冷静。善用沉默，常会让对方提供出更多的数据，较易找出事实的真相。6. 重复式的问题（Repetitive Questions） 对于被稽核者的叙述，用问句再重复一次。例：被稽核者说：对我的工作来说，工作说明书根本没什么必要。 稽核人员重复他的话，问道：对你的工作来说，工作说明书真的没必要吗？优点：对于对方的回答，并不觉得有理，但未做正面的反驳，只反问一次，让对方再多一次思考的机会。被稽核者常常被迫需要回答问题。 缺点：此类问题因为在重复别人的话语，看起来似乎很愚蠢。但为达到稽核的目的，稽核人员不必觉得这类问题愚蠢而不问，事实上，运用适当时，会有意想不到的功效。7. 假设性问题（Hypothetical Questions）22稽核人员以自己假设可能会发生的状况提出问题。例一：（合理的问法）稽核人员正在现场查核质量纪录的保管 ，纪录放在上了锁的橱柜内。橱柜的钥匙放在负责保管纪录的王小姐上了锁的抽屉里。稽核人员在等待打开铁柜的时刻，请问品保部经理一个假设性的问题：如果王小姐请假不在，你们如何才能拿到这项纪录？例二：（不合理的问法）如果这些橱柜都装满了，你们的质量纪录要放哪里？优点：容易找出现在并未发生，但及可能发生，且容易被疏忽的潜在问题，特别是与质量的假设性问题，着眼在权责人员的代理人制度。 这在一个健全运作的质量系统中，是不应被忽略的问题。一但王小姐请假，甚至屋然辞职他去，代理人立刻就可以接替他，不会使工作中断。 缺点：由于事实的真相式来自既存的数据，并非假设，故此类假设性的问题要特别小心使用。如果用得不当，如（例二）中，稽核人员提出的假设性问题就颇不合理。针对根本极少可能产生问题的是来假设，或与稽核目的/标准极少关联的问题来假设，只有徒增稽核的复杂性。4.6.6 选择问题型态的技巧 毫无疑问的，不管问题的型态有多少种，稽核人员都不可能在每个问题要提出之前，先在心中想一想用哪一种型态的问题来问比较好？ 这对稽核人员来说，是很大的一个挑战，要靠不断的自我训练、揣摩和经验的累积，才能让自己的沟通能力提升。4.7 现场笔记4.7.1 稽核人员应学习记笔记的技巧及养成稽核现场勤记笔记的习惯。4.7.2 记笔记的用途如下：1. 作为客观证据：记下足够的数据及客观证据，如以查核过的文件名称、编号、访谈的人名、职务、访谈内容、质量纪录、.所有观察所得等。以便作为稽核结果的判定证据。232. 作为参考在稽核过程中，记系待查的数据、待办的事项，作为目前或后续稽核动作的参考，如： 留待稽核下一个部门时使用。 留待明日稽核时使用，或 提供他组作为稽核其它部门时使用。3. 作为纪录稽核人员全份稽核总结报告中的一部份，并保存致规定之期限，其目的在于： 发生问题时，可便于追溯。 对日后之例行追查，是重要的参考数据。4.7.3 记笔记之原则1. 在稽核现场锁记下的笔记并非只有缺点的部分，一切观察所得，正面的部分也要留下笔记。记下妳的工作而非记下缺点2. 应简明易读，避免长篇大论，真正的重点反而找不到。3. 纲要式的记载，始能回想起所查核过的样本，而容易修补增添，整理成为总结报告。4. 可用任何格式来记笔记，活页纸或笔记本随个人习惯或利用正式报告中之观察报告表格来记笔记。4.8 与被稽核者间之互动关系掌握在稽核现场，稽核人员应了解被稽核者常会有的各种反应，以便因应。这在稽核的第一天，从 Opening Meeting 开始，稽核人员很快就会感到这种气氛。现将一般被稽核者最常有的几种反应，以及稽核人员之应对方式详列于下：4.8.1 权威型被稽核者非常保护自己的公司/部门。当稽核顺利，未能发现缺点时，对方态度尚称合作；但一但发现有发生缺点的可能，或是在 Closing Meeting 时确定已有缺点，则稽核人员势必受到颇大的对立即阻挠。稽核人员的对应：除了忍受其态度外，更需耐心 、 有礼的加以解说。4.8.2 自觉低人一等型被别人来稽核彷佛低人一等似的，被稽核者全体都处于极端紧张的状况。稽核人员的对应除耐心 、 有礼之外，还需以谦逊的态度主导稽核时之气氛，化解对方的紧张。4.8.3 敌对型24不为任何原因，被稽核者对于来稽核的稽核人员，一率抱持敌对的心理，随时加以攻击。对于稽核人员要求的资料也好，想查看的现场也好，均采许不甚合作的姿态，想要隐藏实情（事实上公司实情也并非不好） 。稽核人员的应对除耐心的解说外，任何一个缺点都要准备好充分确实之客观证据 。4.8.4 转移稽核人员目标型转移稽核人员的注意力，使之偏离主题。（凡是与原订之稽核计划不合之处，均可归于此类）此一类型的情况有许多种：例一：转变话题，答非所问型。对方非常认真的解释一大堆，但并非稽核人员要查核的事项；或是 本来是针对稽核人员的问题在回答，但与扯愈远浪费很多时间。例二：放映简介/训练实况录像带/影片。例三：对于稽核人员想查阅之资料，被稽核者派员去拿，但是一去不回。稽核人员虽一在催促，但对方都响应：正在拿，正在拿 ，马上来，马上来稽核人员的应对对于答非所问的话题，稽核人员应立刻以礼貌的态度阻止对方。对不起，请让我澄清一下，我想问的是而不是，请你就我这个问题直接回答好吗？至于录像带、影片等，稽核人员可以礼貌的表示有兴趣，但只有在午休时或稽核结束后，才有时间观看。稽核仍需依照稽核计划进行。对于拿数据一去不回者，可请 Second Man 负责，若无，可先在笔记尚记下以防遗漏，现场仍然继续进行下一个问题，等数据拿回来在审查，不会因此耽误时间。在此一主题下，稽核人员除了以耐心和礼貌来应对外，最主要的是不忘稽核主题坚定工作的立场。4.8.5 自动提供数据型在稽核现场厂商，常会自动提供数据，而这些数据有时令稽核人员觉得很为难。因为一不小心，就变成被稽核者在主导稽核的内容和方向，而不是稽核人员依照原订计划在执行稽核。 如此一来，不但时间无法控制，且稽核人员也不能很快掌握住这些资料中与本次稽核相关联的部分，哪些在否。更不免会担心，被稽核者自动提供的数据会不会以经过挑选，完全呈现出该公司最好的25一面。 因此，稽核人员到底要挑看一些呢？还是等到有多余的时间在看呢？还是完全不理会？ 这个问题是没有标准答案的，稽核人员必须以自己的经验作一个选择。只是从头到尾，稽核人员都应把稽核目标是作为一的方向，才住偏离主题。4.8.6 内部争论型在稽核中，由于各部门间对同一件事情的观点不同，或者是发现了缺点，大家互相推诿，以致在稽核人员面前发生争执。有时不但是被稽核者同仁之间相互指责，且各个分别向稽核人员诉说理由，证明只有他说的才是对的。稽核人员的应对：除了要有耐心及注意所消耗掉的时间之外，最重要的是不可涉及其争执中。千万别发表意见说：妳这样说也不对，作业程序上明明写着或我是站在妳这一边的 ，始终要记住，稽核人员只要发现真相，找到证据来支持这一个真相而已。4.8.7 持续挑战型 被稽核者对于稽核人员发现的事实，或判定的缺点，持续不停的争辩，找出许多文件来解释，强迫稽核人员再一一仔细审查新的资料，缺点为消除前，决不罢休型。 稽核人员的应对：除了耐心 、 有礼之外，对自己所提出的任何缺点或说明，都要有充分、完整的客观证据来支持。4.8.8 自动提供协助型 由于管理代表从提出登录申请开始，就已经和主导稽核员接触，在稽核现场常常也是从头到尾都与稽核人员共同工作。而该公司又对建立品保制度存有正确的关念，并不只是取得一张证书，而是为提升纸之质量水平。此种情况下稽核工作，是最圆满理想之一种。5. 缺点之判定5.1 缺点判定之前提5.1.1 现场实地稽核完成后，最重要的工作即是缺点之判定。由于缺点的多寡以及缺点严重的程度，关系着被稽核者是否能取得登正登录，故稽核人员对此都应以及其慎重之心情处之。5.1.2 缺点判定之前提：1. 双方同意： 每一天稽核开始/结束时，对可能会背叛成缺点的一些项目，主导26稽核员不妨与核者代表作一个沟通。一则给被稽核者一个提出更多资料解释的机会。一则给双方在 Closing Meeting 时，所能达到一个更为合理的结果。且进一步的询问和讨论，常易得到一个更为合理的结果。 若判为主要缺点，应有充分之理由和证据，并得到对方的同意。 至于缺点判定在标准要求项目中的哪一项，也得以双方同意的原则下，判入为最合理的项次中为宜。 有些机构要求被稽核者之代表，再缺点报告上签名，作为承认该缺点之证据。这一点是否