项目立项制度

项目立项制度篇一：项目立项制度和流程_项目立项制度和流程 一、概述 项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。 1.目的 规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。 2.适用范围 适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。 二、立项管理流程 1.项目经理任命流程 项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO 启动项目经理任命流程，由项目部在 2 个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。 流程描述： 第一步、市场营销人员、产品主管向 PMO 提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等） ； 第二步、PMO 将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在 2 个工作日内提名项目经理； 第三步、项目经理任命审批；第四步、项目任命通过进入项目启动阶段，否则退还相关部门重新提名项目经理。 2.立项申请流程 项目经理任命审批通过后，项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后，PMO 给该项目设立编号及项目简称，便于项目经理准备相关立项资料。 流程描述： 第一步、项目经理填写项目立项申请表 ； 第二步、项目经理将项目立项申请表提请 PMO 进行初审，未通过则返回补充、修改； 第三步、PMO 初审通过后，PMO 为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。第四步、项目管理委员会成员开会评审项目立项申请表 ，如果评审通过项目管理委员会成员，在项目立项评审表中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。 第五步、正式立项，PMO 归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。 注：1.立项申请表中含项目采购计划、项目费用预算、项目进度计划等。 2.正式立项后项目经理必须每周提交项目周报，以便项目管理委员会掌握、把控项目情况。 篇二：公司项目立项管理制度(定稿)公司项目立项管理制度 为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，XX 年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。 1、制度说明： 1）立项流程由申请人根据实际需求发起，填写项目立项审批表 （附表一） 。经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案，并确定项目编号。管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。 2）招投标项目填写招投标项目立项表 （附表二） ，并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。 3）相关项目负责人每周须填写项目进度报告 （附表三） ，每周六及时提交相关领导及管理中心。 4）当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写项目变更控制表 （附表四） ，由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。项目变更完成后，变更发起人须至管理中心确认变更结果并签字。 5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写项目暂停（中止）申请表 （附表五） ，由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。 6）项目结束后，须由项目负责人填写项目验收报告 （附表六） ，申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金。 2、流程示意图 1）立项流程图 2）项目变更流程图 3）项目暂停（中止）流程图4）项目验收流程图3、项目编号方式 1）普通编号方式：相关部门名称前两字拼音首字母大写+立项年份末两位-产品/地 区/客户简称+序号（例如：XX 年商检事业部熏蒸业务管理系统第一个项目，编号为 PT11-XZ001） 2）特殊编号方式：若部门内部为便于区分和记忆采用其他编号方式，须报管理中心审核，并做到衔接统一。 4、定期报告制度 管理中心定期整理所有项目动态信息，以商检事业部、平台运营部、系统集成部、电子商务部为划分，分别汇总已立项的项目情况、项目状态、进展进度及收款情况等，每周一将部门报告分别提交各部门经理、部门财务，整体报告提交总经理、成本中心。 5、附件 附表一：项目立项审批表 附表二：招投标项目立项表 附表三：项目进度报告 附表四：项目变更控制表 附表五：项目暂停（中止）申请表 附表六：项目验收报告 篇三：研究开发项目立项管理制度 XXXX 有限公司 研发项目立项管理制度 为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调动研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定本管理办法。 一、研发项目的立项： 原则上公司不设立基础研究项目。研究项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展需要资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕品的重大技术改造项目。 1.立项程序： 研发项目由研发部向公司提出，项目提出要有立项申请书。 公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。 项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目由项目主管部门组织尽享市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括： 1）总论； 2）技术可行性分析； 3）项目成熟程度；4）市场需求情况： 5）投资估算及资金筹措； 6）经济效益和社会效益； 7）考核指标及进度计划； 8）总论。 2、立项批准： 经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提交董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。 二、研发项目的管理： 1.项目管理部门： 研发部是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。 2.研发项目实行项目负责人制，项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。 3.项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年 的 12 月 20 日前交研究开发部。4.为研发项目购置的一切设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。 5.加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门，由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存，项目参与人员不得擅自将所有与研发项目有关的文件和资料交给无关人员和单位，在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。 6.公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限等进行验收。项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种亚久数据的原始记录整理分析的数据和结论。 三、研发项目的经费管理： 研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算报告，每年的 12月 10 前报研发部，列入公司研发年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。 四、证书及生产文号的申报： 项目负责人负责整理、提供临时实验和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；相关部门负责生产文号所需的样品，并提供相 关资料；项目主管部门负责人组织临时实验、证书、生产文号的申报工作。五、研发结果及知识产权： 公司引进的项目其知识产权在合同中有明确规定，按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有；如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须与公司签订保密协议，按协议约定负有保密义务。在调离本公