万科-成本管理制度

万科:成本管理制度篇一：万科房地产企业成本管理制度XXXXXX 企业股份有限公司 房地产成本管理制度（讨论稿） 一、 总 则 1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一） 集团总部的成本管理职责 1、 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。 4、 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编 程中的成本控制工作。 5、 建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。 7、 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 （二） 开发企业的成本管理职责 1、 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。 2、 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。 4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 5、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。 6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 7、 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计(来自: 小龙文 档网:万科:成本管理制度)报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8、 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 1、 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。 2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。 3、 各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行 （二）成本监控的要求 制度建设 并报集团总部备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。 2、 集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。 计划管理 1、 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划(按完全成本口径)； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。 2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 3、 各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。 分析检查 1、 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与提示。 2、 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括： 项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 2、 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： 篇二：龙湖、中海、万科成本管理机制标红的部分我觉得可能是重点 中海地产 中海地产项目发展成本管理制度试行（网络上传时间是 XX 年 12 月 14 日） 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 一、 总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 二、 具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目 （1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目 ，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。 （2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理： （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 （2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。4、管理办法与流程： （1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在 10 个工作日内编报项目成本盈利预测表 、 建安成本目标控制表 、项目现金流量预测表 （本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同） ，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。 （2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15 个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报项目成本盈利预测表 、 建安成本目标控制表 、 项目现金流量预测表 ，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标 （3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在 15 个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报项 目成本盈利预测表 、 建安成本目标控制表 、 项目现金流量预测表 ，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。 （4）施工阶段： a 在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准） 、项目竣工验收后的 15 个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报项目建安成本预测明细表 ，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 b 在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的 15 个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报项目建安成本预测明细表 ，上报总部发展管理部。 c 总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作 d 总部对工程合同的增补实行审批管理。 e 总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。 f 总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。 g 总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 5、成本动态监控 监控方法： （1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP 项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门 应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门 应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报项目成本超支审批表或建安成本超支审批表 ，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过 2及建安成本未超过 5的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10，或分类单体工程的分项超支比例达到 6，经营单位应在 15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。6、文件、资料归档管理： 总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。 万科地产 万科项目成本管理（网传于 XX 年 9 月） 万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部 一、万科一线公司成本管理部设置 二、目标成本的形成 三、 动态成本 万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立 分类等-成本秘书 篇三：万科地产成本管理制度第一章房地产成本管理制度 一、总 则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范；市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合利润目标要求； 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 （二）各执行部门的成本管理职责 1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性， 使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施 5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控、保证将成本控制在目标成本范围内。 6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报财务部。 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 1、根据公司的管理体制 建立以管理监控为中心、以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。 2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控 3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。 （二）成本监控的要求 制度建设 l、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度， 并备案： ? 成本管理责任制及监控程序； ? 计划管理制度（包括指标、定颁、考核管理办法）：? 招、投标管理制度； ? 合同管理制度； ? 工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、期工验收移交）管理制度； ? 预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算款项拨付僧理制度 ? 费用控制制度； ? 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。 2、公司应不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的房地产成本管理制度。 计划管理 1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： ? 开发产品成本计划（按完全成本口径） ； ? 期间费用计划；? 降低成本技术组织措施什划。 2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据地、图表化。 3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。 分析检查 1、 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作、分析的重点是： ? 计划及其执行盾况； ? 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；? 分析棚内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； ? 评价、结论与揭示。 2、 公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 1、 应上报的常规性成本资料主要包括： ? 项目基本情况； ? 按会计制从规定应编报的成本核算报表； ? 成本动态情况及其分析资料； ? 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 2、按例外管理原则对下列成本异常偏差及其处置办法应随时上报； ? 当地有关法规政策的重大调整： ? 成本超降率占单项工程成本总额 10以上、占其本身预算成本或计划成本 30以上的的项目、事件（包括停工、严重南工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件）： ? 合作条件更改 ? 补交地价。 3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 1、各单位新项目立项时必须提交立项价示和详细的可行性研究报告 ，并经立项听证会讨论通过。 可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： ? 成本费用估算和控制目标及措施； ? 投资及效益测算、利润体现安排； ? 税务环境及其影响； ? 资金计划； ? 竟投方案 （仅限招标、拍卖项目） ； ? 投资风险田信及相应的对策；? 项目综合评价意见。 2、 可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交。 3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交立项申请 。 4、招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本； 5、招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。 （二）规划设计环节的成本控制 1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： ? 能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；? 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。 2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标） ，应首先上报领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计） 。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算 ，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的建造成本概（预）算 ，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算 。 4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 （三）施工招标环节的成本控制 1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定 2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联台组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考读，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 5、凡投资额超过人民币 1，000 万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。 6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。 7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应消晰，不得因工程紧而不签合同就开工。 9 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等 10、出包工程应严禁擅自转包 （四）施工过程的成本控制 现场签证 1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。 2、现场签证必须列清事由、工程实