针对低周转高库存产品的解决方案

针对低周转高库存产品的解决方案篇一：如何缩短周转周期 降低供应链库存如何缩短周转周期 降低供应链库存 在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，成本也是。这里以硅谷一个大型设备制造商为例，阐述如何把周转周期做下来，从而降低成本与库存。 前面我们说过，库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。顾名思义，周转库存就是为维持正常的运营而备的库存，比如生产周期是 8周，这意味着在生产线上有 8 周的周转库存；再比如说补货周期是四周，那手头至少就得备 4 周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。 在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。 其一， “六周计划”全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，最终产品交期的一半多是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“六周计划” ，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。 例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六个星期；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的 20%，粗胚的中间库存却能降低 50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。 以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存此类库存一旦成为呆滞库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。当然，成品的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这问题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力、缩短响应周期，而且可降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你一定要承受更 多的风险。你一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过寄售来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，但减少了赶工加急，也让供应商的生产安排更加平稳，生产成本会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位、需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低了业务风险和不确定因素，从而也降低成本。要知道，在供应链上，不确定因素最终总是以成本的方式显现出来。 其二，全面缩短生产、调试、安装周期。XX 年前后，该公司全面导入精益生产，对传统的生产线进行改组。结果是有好有坏，总体效果不理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战精益的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能地稳定。但对于极度的需求变动，比如在半导体设备行业，季度变化量动辄在百分之三四十，精益生产线还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。 该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如推动产品的模块化设计以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了。举个简单的例子：模块化设计以前，一个线板有几百条缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产线一条条安上去，要两三天功夫；模块化后，这些缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送来后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而且成本更低供应商在低成本区，在人工成本上有优势。 模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本、缩短时间。比如对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块，比如机箱、框架等大件在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，跟主要模块组合起来，测试后空运到亚洲（该公司 70%的业务在亚洲） 。该公司重新设计供应链后，主要模块从美国空运到客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，现场安装中的质量问题便会成为噩梦。上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十呢，则是由信息流决定的。下面我们探讨如何提高信息流的效率，缩短周转周期。 其三，优化流程、系统，缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商，光需求从客户传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了：该制造商拿到客户订单，内部评审、批准流程走完，两三天就过去了；录入到 ERP，转换成供应商订单，1 天又没了（该公司 MRP 每天运转一次）；隔日订单好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下载的时 间，这 1 天又损失掉了；然后到了一级供应商、二级供应商，依次类推。这就是漫长的“需求探知” （demand sensing）过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄得几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期。这是“走流程” ，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，只有往上加的理，没有往下拿的份，就越来越臃肿、越来越长，成为“大公司病”的一部分，自然增加了周转周期。如果说上面的流程还曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损，为了控制库存和开支，就“乱世用重典” ，要求层层审批，连 MRP 自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，八九个人签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。 想想看，如果 MRP 产生的需求都没法信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批，也应该是审批订单录入，而不是 MRP 产生的供应计划。话又说回来，MRP 的各种逻辑，计划部门外，又有几个人弄得懂呢？系统那么复杂，即使能够弄懂，又有谁能每次花那么多的时间研究 MRP 输出的结果呢？于是签字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。 老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上却是法不责众，到时候谁也不负责任出了问题，责任总是市场的（“谁让需求又变化了呢？” ） 。这样做的结果呢，无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前置期，相应地需要增加几天的库存。这公司在控制库存，自然不允许调整采购前置期，就习惯性地催货，通过供应商加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，其实就如“拔苗助长”里的那个人，干的都是无用功不算，还起反作用。 话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要；重要的是几十亿美金的大公司，一旦成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作“必要之恶” ，只有想方设法来回避流程大都是些根本的问题，公司大了，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及到执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程：小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许也反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，则更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也给制度化了、合理化了。 那么怎么办？案例中的公司除了从采购前置期、生产/调试/安装周期来缩短周转周期外，还成立流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此，该公司提出一个口号，就是“缩短我们所作的任何事情的周期” （Reduce the Cycle Time of Everything We Do） 。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，牛鞭效应肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间优化流程？生意不好了，三 个月能掉下来一半，百分之二三十的人就得开掉，人少了，自然也没有时间来优化流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。伴随流程的是信息流。流程低效，信息流就低效；信息流驱动产品流和资金流，注定产品流和资金流延误；信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期增长。于是周转周期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低，运营成本就低不下来。在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，成本也是。上世纪 90 年代，波士顿咨询集团的两个顾问写了本书，书名叫基于时间的竞争 （Competing against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets） ，核心概念就是竞争是基于时间的，而不是成本。我们这里从供应链库存入手，缩短了周转周期，也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题之所在。 篇二：商品库存和周转天数超市如何掌握？商品的库存和周转从表面上看似乎和淡季销售没有关系，只和旺季销售有关。这就造成了很多采购人员在淡季不关心商品的库存和周转天数，只在其它方面想办法提高销售，而忽视了对库存和周转的分析。 离开了对商品库存和周转天数的分析，一个采购就不能在真正意义上把握商品的进、销、存的情况，从而影响到对商品的销售的分析和预测。 一、库存和周转的关系 商品的库存一般是一个动态的量，除了那些死库存商品的库存不会变化以外，所有的商品库存随着商品的进货和销售在一定的时间里都会产生相应的变化，其实把握了商品的库存变化，也是把握了商品的销售，库存变化是销售变化的一种反应。而一个商品的周转天数是判断一个商品的动销情况的一个指标，它也是变量，会随着商品的进货量和销售而变化。对周转天数的分析不应该是一个商品的，分析同时也是小类的、中类的、大类的和整个部门的。周转天数的计算公式：周转天数=当前库存数量/当前日平均销售数量。 从这个公式我们可以看出，不能简单地说周转天数大的就是滞销，周转天数小就是动销，因为库存的量在这里是一个决定因素。在销售量不变的前提下，库存大了，周转天数会变大，同样，库存小了，周转天数相应会变小。所以通常看一下商品的周转天数而去决定商品的动销与否是不确定的，只有关心了商品的库存后，你才能得出正确的一个判断。 下面我们可以做以下比较： 假设某商品货号是 550202，日平均销售 6 个，当前库存 48 个，周转天数即是 48/6=8。但如果库存增加到 200 个，周转天数为 200/6=33 天，你也不能说 550202 这个商品是滞销商品，只能说是库存量过大。另外一方面，如果库存为 24 个，周转天数就变成了 4 天，你也不能说它是动销商品。 其实在上面的例子里，商品的销售没有发生任何的变化，但周转天数却有三个，同样的，如果销售发生变化，周转天数也跟着产生相应的变化。所以我们在分析销售时，不要简单从一二个数据就得出结论，相关的因素都要进行分析。 二、库存的相关名称 通常我们说的库存其实是个不确定的说法，因为此时你并不知道指的是库存数量还是库存金额，但一般在说单一商品时指的是库存数量，在说一个类别时，指的就是库存金额了。 其它的一些相关名称也是一个采购人员应该熟知的： 零库存商品：在电脑系统里反映出的没有库存的商品。零库存商品包含了两个方面：有销无货、无销无货。 死库存商品：在很长一段时间内有库存但没有销售的商品。 不合理库存：使实际周转天数大于设定周转天数的那部分库存。 库存结构：构成总库存金额的各部分商品的金额的比例结构。 三、通过库存分析来指导销售 1：认真分析各种库存，合理库存 对库存结构的分析是十分重要的一个方面，它能让你清晰地认识到为什么有库存没销售，为什么门店经常叫缺货，因为在你的公司允许的库存里有太多的不合理库存了。对问题的分析的一定要深入而细致，要分析到小分类，甚至到具体的某一个单品。 2：前后期的对比分析 淡旺二季的比较可以让你在选择商品促销时游刃有余。3：对去年同期的分析 进行不同年份的同期比较可以充分确定你的判断正确与否 4：确定符合实际情况的库存金额和周转天数 商品的周转天数受季节的影响应该有相应的变化。 通常的综合超市的各部门的商品周转天数的设定：四、把握库存和周转天数的深层次影响 1、加强了和门店有关人员的沟通 由于电脑数据和实际库存之间的差异，作为一个合格的采购人员你不能指望单单地看着电脑就作出完全正确的判断，你需要加强和门店的有关部门和人员的良好沟通。这样你才能字真正意义上把握一个部门、一个品类、一个商品的销售情况。 2、合理库存结构、处理不合理库存 通过库存分析，一个合格的采购会不断调整库存结构直至一种完美的状态。 3、保证资金的正确流向，改善和供应商的合作关系 更使我们高兴的是，因为库存的合理化，资金的流向保证了含金量，供应商对公司的信任度的增加必定使你的采购工作的难度大大降低，保准了你的销售计划的良好实施。 五、如何实现上述功能与分析 上述描述，我们清晰的知道了如何更好地控制安全库存以及做好采购的相关工作，但是我们更要明白的是，如何实现。目前大家通用的实现方式为，选购一个针对商超供应商，经销商行业的专业化管理系统，比如中国商超供应商研究机构苏州友商软件有限公司研发的【友商 S6 供应商专业管理系统】就有专业的模块解决类似的问题。 该系统通过公司整体的数据整合，并且通过多方面的数据分析与计算，可以完美的提供采购需要的相关数据以及建议采购订单，该功能可以通过终端库存分析、采集，现有库存、采购在途、销售在途、厂家销售指标等多角度的帮你分析与预测该类业务。 大家如果需要进一步了解到相关的功能介绍与解决方案，可查看原文了解更多！ 苏州友商软件公司 王老师 qq956658727 微信usunXX 篇三：如何提高库存周转率如何提高库存周转率 一、 库存周转次数 1、 定义：在一个给定的期限内周转或销售库存商品零售值的平均值的次数。 2、 （月）平均库存周转率 公式：（月）最初库存+（月）最终库存/2=月平均库存 （月销售额*12）/月平均库存=月周转次数 3、 （年）平均库存周转率 公式：（年）最初库存=每月最终库存之总和/13=年平均库存 全年销售总额/年平均库存=平均库存周转率 二、 提高库存周转的几个关键要点 1、 降低每月的库存金额 2、 加快每个单品 SKU 的周转次数 3、 滞销商品的优胜劣汰 4、 提高商品的销售额 5、 商场、部门、每个课严格的商品 SKU 总数控制 6、 新商品的引进速度 7、 订货频率提高，实行少量多次 三、 不同问题的解决办法 1、 如何将商场内的库存量控制在最低范围内？ A、每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下（安全库存天数的货量）制定一个按照销额不同变化需求，进行采购商品的采购金额计划。 B、提高商场内每个部门合理的代销或联营专柜供应商的数量。代销/联营商品可以实行不计库存或入库处理，自然降低了公司整体库存金额。联营商品不入库可以很好操作，但代销商品操作需信息部的配合；另外代销所属的类别商品只限于茶叶、家用百货、或其它二三线品牌商品，而且必须有一个数量的控制，过多都不利于管理。 C、根据商场内一定时期的销售量，制定一个合理的商品类别库存量，将商品的周转快慢分成 A、B、C 三类。A 类商品的合理库存量在 37 天的销售量；B 类商品的合理库存量(转 载 于: 小 龙文 档 网:针对低周转高库存产品的解决方案)在 710 天的销售量；C 类商品的合理库存量在 1015 天的销售量。注：商品录入时就定好此种商品的周转快慢级别。 2、 加快每个单品 SKU 的周转次数策略 A、 制定每一个采购员每月需完成的销售额和毛利率指标的工作计划； B、 （列表）采购员所负责的采购商品，哪些是采购员用来提高销售额的，哪些是用来提高部门毛利的； C、 采购员应制定一个完成销售额所属商品一个月的销售量指标；完成毛利率的商品一个月利润额度指标；商品用来充量完成销售额的实行的是薄利多销（有的商品甚至是零毛利或负毛利） ；用来实现销售毛利的商品是二三线品牌商品，是更换淘汰最快的商品。 3、 滞销商品的优胜劣汰的原则 A、 根据每月销售报表，采购员将所负责的类别商品，在销售排名中（每个类别）的最后 10 位或 20 位实行淘汰或要求供应商协作与我公司销售不畅商品提出的解决方案。例如 要求供应商降价促销、搞丰富多彩的促销活动、支持费用进行新的陈列位调整（堆头或 N 架）或者直接进行清仓销售（能销售的商品尽量进行销售而不进行清仓退货处理，因销售中的损失只是供应商，我们同样有利润可得，如退货则什么都没有）4、提高商品的销售额策略 A、 主动引导周边市场进行价格竞争 B、 加价毛利率控制在合理范围内（严格按照会员制商场的承诺兑现折扣比例） C、 建立一支独立、专业、高效企事业单位的团购或政府采购项目的销售队伍（拿出利润的 一半甚至更多的销售奖励计划给一线员工） D、 制定会员积分