中国企业跨国并购文化整合解决方案探究

中国企业跨国并购文化整合解决方案探究篇一：中国企业跨国并购的文化整合研究中国企业跨国并购的文化整合研究 摘要：企业文化是企业管理的灵魂，每个企业在成长演进中都会形成自己独特的文化。本文分析了中国企业跨国并购面临的文化差异与风险，在此基础上，提出了中国企业跨国并购的文化整合模式。 关键词：跨国并购，企业文化，差异性 跨国并购的文化整合风险不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所在的国别、民族及地域的文化差异上。从全球跨国并购实践来看，许多企业在进行并购时往往过于关注战略层面，而忽视了并购双方文化差异可能引起的问题，但过于夸大双方文化差异也可能失去能创造巨大战略价值或协同效应的并购机会。一、中国企业跨国并购面临的文化差异与风险在中国企业的跨国并购中，并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合，能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。管理大师德鲁克指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘” 。因此，与同一国家文化背景下的企业文化整合相比，跨国并购面临国家文化的巨大差异造成的障碍，文化整合显得更加困难。 1、跨国并购文化差异的表现形式 霍夫斯蒂德(Hofstede，1982)将国家文化定义为“总体的心理程序” ，它使得个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境，从而对其价值观产生一定的共同影响，使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用“国家文化距离”来加以定义。科古特和辛格(Kogut and Singe，1988)将“国家文化距离”定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下，国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。企业文化是企业在长期的经营实践中逐渐形成的，它的形成往往受到其内外经营环境的影响。在跨国并购中，并购企业双方具有不同的国家文化背景，因而必然表现出基于国家文化的差异;同时，企业文化的形成还受到除国家文化之外的其他内外部经营环境因素的影响，如外部环境中的政治法律、社会文化、经济、科技以及内部环境中的企业资源和能力，这些因素对企业文化的影响又与企业自身成长历程密切相关。不同的企业其自身成长历程不同，影响企业文化形成的内外经营环境因素自然不同，因而不同的企业必然表现出基于自身成长历程的企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理行为模式，跨国并购中的企业文化差异主要来源于国家文化差异和企业自身成长历程差异。因此，我们可以根据企业文化基本要素和企业文化差异来源，将跨国并购中的企业文化差异分为基于国家文化的企业价值观差异、基于国家文化的企业管理行为模式差异、基于企业自身成长历程的企业价值观差异和基于企业自身成长历程的企业管理行为模式差异。 上述从企业文化差异角度的分析，说明了所在国家、企业成长历程等方面的差异，决定了并购企业之间在企业文化方面存在明显的差异。同时，不同国家企业的文化差异还包含其隐性层面和显性层面。企业文化的隐性层面是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观，通常是隐性、难以察觉和难以改变的;企业文化的显性层面则是指在一定的国家文化背景下，在企业基本信仰和价值观指导下，表现出来的行为规范和经营风格，它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。此外，中国企业在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于代表民族文化的精英，他们不愿意在文化整合上做出有损于民族文化的决策。同样，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，这种做法也无法真正获得成功。这就使实施跨国并购后的企业处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。一般来说，显性层面的文化差异容易被跨国并购双方所认同，也较容易改变;而隐性层面的文化差异则难以察觉和改变，只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化、并购后主要管理人员的示范作用，以及并购后企业绩效的真正改善，才可能逐渐形成共同的信念和价值观。2、中国企业跨国并购整合中的文化整合风险 (1)并购双方文化不相容，降低了企业的价值创造能力。每个公司都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购必须考虑到企业文化因素的影响。如果并购双方在企业文化上的差异过大乃至互不相容，将会产生巨大的文化阻挠成本，阻碍企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。按照组织契合理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合。因而对于并购目标选择而言，文化契合度越高，企业整合成功的几率也就越高。因此，在跨国并购正式开展之前，双方高层人员有必要进行接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面的了解和认识，进而将两家企业的文化进行评估、比较，这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定并购取舍。 (2)海外被并购企业对中国企业文化的认同风险。根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段，即企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。目前，在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持有偏见。低价格的产品和低效率的企业往往是中国企业在海外的形象，甚至一些国家认为中国的发展仅基于廉价劳动力的成本优势，一旦离开中国市场的大环境就会失效，不具有在世界范围内推广的价值。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业问题，管理人员担心自己的职位。由于被并购企业员工普遍对中国企业文化的认同度低，同时这些被并购企业具有悠久的历史和成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是引发“文明的冲突” 。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。 应该看到，一旦中国企业选择走跨国并购的道路，就意味着企业文化将受到文化整合的挑战。要将企业文化贯彻到海外，首先就有语言沟通的障碍，其次，外籍员工对公司文化没有同文 同种的内聚力，再加上民族风俗习惯以及思维方式、生活方式的不同，使得海外企业的企业文化整合比在本土困难得多。二、中国企业跨国并购的文化整合模式 中国企业进行跨国并购整合的目的就是要使并购双方充分发挥协同效应，实现企业的战略目标。跨国并购文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立起并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。跨国并购后，文化整合选择的模式基本上有四种形式。 1、征服型 企业 A 并购企业 B 后，按 A 的文化模式改造 B 的文化，它要求并购方的企业文化必须成熟和成功。具备这种特征，在整合中才能起到强有力的主导和推动作用。征服型的文化整合实质上是一种同化的过程，被收购企业将放弃自己的文化而成为并购企业的一部分。一般来说，这种文化整合速度较快，效果明显。缺点是不利于博采众长，易产生激烈的文化冲突，但由于整合速度快，一旦整合成功，会带来很大的收益。 2、融合型 完全整合两种文化以创造新文化。A 企业和 B 企业文化上各有缺陷，没有一方有明显的优势，要融合这两个有差异的文化，取得文化上的协同和整合，就需要并购双方改变自己的部分内容，从对方吸取一定的文化要素。这种整合容易受到双方员工的认同，从而减少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。 3、吸收型 A 可能在所有权、控制权上征服 B，但企业文化不如对方，所以对 B 企业的文化，A 企业应将其精华纳入自身。这种有选择的吸收，能使并购方发现目标企业文化上的优点并积极学习。这种整合使并购方的文化得以拓展和更新，减少了双方的文化冲突，从而降低了企业文化的整合风险。4、共生型 A 和 B 在文化上各有特色，这时候可以保留各自的独立性，形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充，平等交流。这种方法要不就遵循求同存异的原则，要相互吸收对方的优点，要在不同的优秀文化中寻求交汇点。所以比较可行的方法是在整合后的新企业中保留原有的优势文化，即保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励并购双方在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作。 总之，大部分跨国并购的文化整合离不开上述模式，但并不意味着这些模式是完全孤立的。事实上，这些整合模式之间均包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的实质。所以，在跨国并购整合的实际操作中，往往是将几种模式结合起来搭配使用，这在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合实例中尤其明显。文化整合没有捷径可走，中国企业惟有 充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，努力避免可能造成的文化冲突，吸收不同文化的精髓部分，真正达到多元统合的境界，才能构筑跨文化优势，实现跨国并购的战略目标。【参考文献】 1顾卫平、薛求知：论跨国并购中的文化整合J.外国经济与管理，XX(4). 2沈黎平：中国企业在跨国并购中的企业文化差异与整合策略J.天津职业院校联合学报，XX(9). 3张玉柯、邓沛然：中国企业跨国并购中的文化冲突与整合研究J.北京工商大学学报(社会科学版)，XX(6). 4欧人、陈静虹：论并购中的企业文化整合J.中国人力资源开发，XX(1). 5郑金芳、武士勋：企业并购中的文化风险与整合J.企业文明，XX(6). 6David. M SchwEIger. M Strategic Human Resources Management; organizational performance 第一章 绪论 选题的背景与意义 早在上个世纪九十年代，尽管当时的并购情况不稳定，但是中国企业与海外企业的并购案例已有发生。在 XX 年后，由于中国企业的不断发展，与海外并购的行为已逐渐频繁，并且在 XX 年和 XX 年交易数额曾分别达到亿和亿美元。以美国 XX 年的金融危机为转折点，中国企业的海外投资力度加大，XX 年与 XX 年的并购金额已经达到了亿美元和亿美元。从数据上可以看出，中国企业并购海外企业从量上的上升并且达到了质的飞跃。但是中国企业在并购前后需要面对的问题已成为了企业生死存亡的关键因素。 在众多影响并购企业发展的因素中，文化差异与跨国并购成败与否的关系是在 20 世纪 80 年代才受到学术界的关注，他们认为，在影响跨国并购绩效的众多因素中，文化差异可以说是最为重要的因素，却也是最少被了解的因素。 的确，目前绝大部分的跨国并购案都是不成功的，而且大部分的跨国并购都是在并购后的市场里迅速萎缩的。究其原因，文化冲突、沟通问题、运营模式、人才的流失等困境都是其失败的重要原因。因此，我们可以认为，跨国并购对企业来说是一场巨大的组织变革。企业要想在跨国并购的这场巨大变革中取得持久的、发展性的成功，务必转变思维，通过培训使双方的人力资源配置充分发挥出来。 本选题无论是从理论上和实践上都有巨大的意义。从理论上看来，本研究对于民族文化与企业文化的差异并存情况下的文化整合的管理、中国企业在并购海外企业文化差异下相互包容、接纳的探讨、文化差异本身对并购企业影响的认知、跨国并购文化整合动力机制等问题都进行了深入的分析与探讨。为得到具有现实意义的理论层面上认知，以及一些能够反馈给实践的成果，在理论研究上深入探究，拓宽理论视野。 从实践方面上，本研究为跨国并购特别是中国企业跨国并购的文化整合和跨文化管理活动提供指导性的理论和框架体系，以此提升跨国并购的成功率、促进中国企业“走出去”的战略实施。 论文研究的方法 在对中国企业跨国并购的研究的意义上，有了进一步的认识后，通过借鉴和参考相关文献资料以及指导老师的帮助下，找出了跨国并购的文化整合过程中出现的若干问题。发现，文化整合下并购双方在企业经营的目标上、运营的模式上、不同企业员工培训理念上、文化冲突上以及并购双方的态度问题上都存在着较大的差异。对于以上的若干问题，进一步探讨具有现实意义的解决方案。分别从并购前、并购进行中以及并购后展开。 首先，并购前，对海外企业的前期了解并且拟定对付文化差异和冲突的方法，以及事先聘用好具有文化整合能力的人来管理合并后的企业，做到未雨绸缪。其次，在合并的过程中，需要充分吸收国外企业先进的文化创造“共同点” ，并且 1 数据源于：杨波， 中国企业海外并购存在的问题及对策北京大学马克思主义学院，经贸论坛 2 段明明，杨军敏.文化差异对跨国并购绩效的影响机制研究：一个整合的理论框架J.科学学与科学技术管理，XX， （10）：125-133 21 做到和而不同，与此同时，在企业管理上通过管理变革带动文化变革。最后，在合并后，就合并后企业的发展方向及早与被收购企业进行沟通，在运营理念、运营目标等问题上尽早达成共识，并且在掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合。文化整合和跨国并购的基本概念 文化整合，不同文化相互吸收、融化和调和而趋于一体化的过程。 跨国并购，跨国兼并和收购的总称。是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，购买他国企业的部分或全部股份或资产，实现对其经营活动的实际控制或完全控制。跨国并购既是企业通过收购实现扩张的一种方式，同时也是对外直接投资的一种非常重要的形式。跨国并购的目的就是为了能够通过并购使得双方在销售、采购、生产及研发领域产生协同效应，以实现财富与价值的增加，它作为开拓海外市场的一种途径，能够使得并购企业借助被并购的企业在技术上的优势、营销渠道和市场规模更加迅速地展开国际竞争。 图 1 跨国并购的分类 跨国企业海外并购事实上不仅仅是一项单纯的投资或融资行为，而是一项集投资、整合、生产、经营增值于一体的系统工程。这意味着，跨国企业并购前的进入战略选择机制、并购整合中的动态学习机制以及并购后的价值创造机制对海外并购的绩效和公司日后的可持续发展都是至关重要的。 在现实意义上，企业跨国并购不仅对增强内部的竞争力发挥着重要的作用，而且对促进企业向国际市场和新兴领域的扩展也非常重要。尽管，在企业跨国合并的过程中必然存在一定的文化冲突，但若克服这一障碍，企业则将在跨国并购中将资源配置发挥的淋漓尽致，让企业发展、壮大。 3 资料来源：根据联合国贸发会（UNCTAD）的XX世界投资报告-跨国并购与发展和千春辉（XX）的相关内容整理 3 第二章 中国企业跨国并购的研究意义中国企业跨国并购的动因 第一，中国企业跨国并购是战略上的需要。跨国并购不仅能够实现，减少工厂的建设、雇佣员工等生产的筹备工作，还能够大大地缩短了产品的投入时间，为公司赢得机遇和效率。而且，由于跨国并购的发展需要，跨国公司就要求必须适应他国市场的需要，在应用研究中接近最终消费者以便充分地捕捉到当地的需求，并作出迅速的反应，从而得到当地生产和营销运作的支持。 第二，中国企业跨国并购是技术创新的需要。技术能力的高低是企业生存发展的重要因素，通过技术创新，能够提升整个企业的核心竞争力。而且，一般来说由于跨国公司都是经过了时间的沉淀和积累，都是相对有竞争力的企业。所以在并购的过程中实际上是一种资源共享的方式，通过资源共享实现