人科制协同管理--人本科技和制度的协同

人科制协同管理-人本科技和制度的协同篇一：xxxx 协同创新中心规章制度xxxx 协同创新中心规章制度 科研组织规定 第一章 总则 第一条 xxxxx 协同创新中心（以下简称“中心” ）实施以任务导向和目标导向为核心的独立性、紧密型科研组织形式，完全按照“承担大项目、组建大团队、构筑大平台、培育大成果、实现高转化”的原则开展，实现中心统筹安排、协同实施；跨国组合、跨界交叉；优势互补、人才互动的良好局面。 第二章 科研组织形式 第二条 中心科研组织形式采取“矩阵式”模式， “横向”以科研课题为依托，实现资源的横向流动，以项目为核心，不同方向的项目团队组建新的团队，联合攻关。项目的选择主要面向国家急需和行业急需的重大科研课题。“纵向”以基础研究为核心，培植科研梯队，以“世界一流”为目标，致力于科学前沿的课题研究。 第三章 科研项目管理 第三条 科研项目种类 1.国家合作课题； 2.国家、省市科技立项及中标课题； 3.上级下达的科研项目和研究任务； 4.中心级项目课题：指根据本学科、专业工作需要自选的课题； 5.合作课题（有经费支持） ； 6.其他项目或课题（相关学会、机构等） 。 以上项目的申报，均以中心名义，并由中心统一规划、统一管理。 第四条 项目日常管理 1.科研项目实施课题负责人制。各课题组成员可以交叉，跨方向的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2.课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等工作，按课题进度完成各项 任务并接受科学研究部的检查考核。3.学术委员会每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报学术委员会，每半年至少有一小结。 4.科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经配准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报中心学术委员会审批。 5.研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为己有。未经许可，不得随意摘抄和发表。 第五条 实施科研记录档案制，科研记录内容主要包括项目名称、方案、人员、进度安排、设备信息、预期成果、经费使用等方面，要求做到及时、准确、真实、完整，作为科研任务考核的参考指标。 第四章 科研人员管理、评价 第六条 科研人员的选聘、薪酬参照人事管理制度 。第七条 对科研人员实施分类管理模式，建立科研人员档案，时时把握中心的科研人员流动状态，做好科研人员的统筹、分配。 第八条 中心对承担教学任务的科研人员，实施“原则性”和“灵活性”相结合的方式。一方面，保证专家学者不影响正常的科研任务，另一方面，制定灵活的上课时间和上课方式，可以采取学术讲座、科研报告、项目展示等方式培养学生的专业能力，创新精神。 第九条 科研人员评价 1.中心针对科研团队的评价，以学术成果与人才培养为主要内容，基础研究团队侧重高水平论文、学生科研水平，应用团队侧重专利和软件登记权等，产学研团队侧重技术推广和社会经济效益，实施年度汇报工作进展，期中（2 年）进行考评，不合格团队推出，学术委员会和理事会负责考评。 2.评价注重原始创新质量和贡献，实施定量指标与定性指标相结合。 定量指标在考核内容上对科研人员参加科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定分数，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定分数。 定性指标则以科研人员的科研创新质量和贡献为考核内容，由中心学术委员会评估其所取得成果在学术领域的水平，在解决国家重大和行业重大急需问题的贡献。3.对于探索性较强的基础研究项目，将从科学和创新的规律出发，减少数量和形式的硬性要求，适当延长评价周期，使评价工作和科研本身的规律和特点相适应。应用研究则应紧密结合社会经济发展的需求，以技术推动和市场牵引为导向，以技术创新与集成水平、知识产权产出和经济、社会效益等要素为主要评价标准。 第五章 科研经费管理 第十条 外来项目课题经费管理 1.科研经费到位后，课题负责人应将开题报告书或协议书、合同书及批准经费的详细预算交中心管理办公室办理立项拨款手续。 2.中心按总经费的 40%收取项目课题管理费（国家明确规定的项目除外） 。 3.课题完成预期目标并通过有关评审后所余经费，按下述比率分配： 1）余额的 60%作为本课题组的科研活动负责人所承担的另一个课题中，两年后结余经费中心收回。 2）余额的 40%由中心回收，用于补充中心科研经费。 第十一条 中心内部课题经费管理 1.自选或中心下达的课题，经学术委员会讨论，中心主任批准后，课题负责人应按批准经费制定详细的经费预算交管理办公室办理立项、拨款手续。 2.获中心级课题经费者不扣管理费。 3.课题完成预期目标并通过有关评审后所余经费可继续转入其他课题中实用，有效期为 2 年。 第十二条 经费划拨至项目组后，由项目自行支配，主要作为团队建设、运行费（人头费、运行费、日常支出） 、科研研究经费、设备购置费、维护费、国内外外交流（访问学者工资） 、团队人员激励。 第十三条 经费的实用需遵照中心的财务制度。 第六章 科研成果管理第十四条 人员在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等成果，统一由中心知识产权部门统一申报。 第十五条 知识产权成果归属。对于中心专职科研人员所取得的科研成果，实行方向归属和聘用主题归属相结合。对于中心兼职科研人员所取得科研成果，将归属中心。科研成果署名采取“双署名”制，期中第一位应为“xxxx协同创新中心” 。 第十六条 中心内的各协同体之间可以优先无偿使用中心的科研成果。 第十七条 实施科技成果档案归档，归档材料包括审批文件、任务书、委托书、开题报告、设计方案、协议书、合同书；实验研究调查、分析、试制、测试、观测和各类载体的重要原始记录和数据，论文清单、成果申报材料、审批材料、成果奖励文件、成果推广使用证明材料、发明证书、奖励、经费收、支结算等。 第七章 附则 第十八条 本规定自理事会通过之日起执行。 篇二：企业文化与制度统一协同的共生关系企业文化和企业制度统一协同的共生关系 企业文化理论自本世纪 80 年代被提出一来，企业文化受到空前的关注，并被提到了很高的高度文化管理，这也使很多企业一时之间无法摆正企业文化和企业制度的关系，有的过于强调文化而疏于制度，有的过于强调制度而疏于文化，有的虽然两者并重但对其之间关系理得不顺，造成文化、制度两张皮而各行其道。显然，以上问题对企业短期或长远的发展来说是不利的，作为科学管理基础的企业制度和作为文化管理基础的企业文化对于一个企业而言都是必不可少的，企业应该正确摆正两者之间的关系。 一、企业文化和企业制度统一协同的共生关系 生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。而从一般意义上说，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系。显然，我们可以把企业文化和企业制度看作两个共生单元，内外部影响因素视为共生环境，两者关系视为共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系，通过进一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系。 （一）企业文化和企业制度的共生性 企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过程之中的，两者之间并非简单的包含关系，而且不同发展阶段或环境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征。 1、企业文化和企业制度出现先后的问题 理论到实践而言，以制度为基础的科学管理早于 80年代提出的文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化论著主要来自企业实践的总结。企业文化理论的鼻祖之作，如威廉大内Z 理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战 、美国哈佛大学教授特雷斯E.迪尔和美国麦肯锡管理咨询公司专家阿伦A.肯尼迪合著的企业文化现代企业的精神支柱等都是基于对于大量企业的研究后而提出的企业文化理论。 对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实际发展历程有关。以海尔为例，在 1984 年张瑞敏接手海尔的时候，到处充斥着一种颓废的文化员工领不到工资、人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有 13 条，其中一条规定就是“不许在车间大小便” ，可见，在这种情况下谈“创新” 、 “服务”文化明显不合时宜。从 13 条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了著名的“斜坡球”理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆企业。 以华为为例， “狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，任正非在 1990 年就正式提出了“狼文化”这一概念，并在其早期的制度和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个“狼狈计划”狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到 1997 年华为基本法正式出台， 标志着华为的“狼文化”体系正式形成，此时华为已经成为一个制度体系健全、文化特点鲜明的著名企业。可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的。但是，有一点是明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。 2、企业文化和企业制度是否包含的问题 企业文化的三层次结构是得到大多数人认同的划分方式，即包括：精神文化、制度文化、物质文化。一般企业文化类书籍都把制度文化包括领导机制、组织结构和管理制度，基于此多数人认为企业文化包含了企业制度，其实这是一种误解。制度文化不同于一般的企业管理制度，它是人与制度的结合部分，强调的是企业生产经营活动中建立的一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，而这种制度机制能使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得到充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是制度制定者的“文化” ，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。 以企业安全管理制度为例，只有当企业建立的一系列安全管理制度，被员工所认可并自觉执行时，这种安全管理的机制才真正成为一种制度文化，否则只是一种安全制度。因此，企业文化和企业制度存在着一定的包含关系，但是企业文化并不能涵盖制度的全部内容，只有那些被员工认可和接受的制度机制才能纳入文化的范畴。 3、企业文化和企业制度的作用力主次问题 企业文化和企业制度对于一个企业来说谁更重要，这个问题同企业文化和企业制度出现先后问题一样，不能简单作出定论，它与企业的发展阶段、人员素质等有着很大的关系，更多是谁更居于主导地位。 一般而言，当一个企业刚刚创立的时候，企业管理者的思想和经验在企业管理中发挥的作用比制度更为明显，而这种思想正是企业文化的最初雏形，如华为的“狼文化” ；随着企业规模的不断扩大，管理制度体系的建设和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力开始凸显，企业制度在企业管理中发挥的作用更为突出一些或与企业文化的作用力不相上下；随着企业的进一步发展，企业文化和制度都已经很成熟、达到高度统一，文化已深入人心，制度已经成为员工习惯，而此时对企业综合管理水平的要求也越来越高，文化在企业管理中的导向作用更为明显。 此外，对于一个员工素质较低的企业制度的作用力要明显高于文化，而对于一个高科技企业来说，文化的作用力要高于制度。 （二）企业文化和企业制度的统一性 企业文化和企业制度虽然代表了两种不同的管理手段企业文化是软性的、企业制度是刚性的，但是企业两者所期望达到的目标是一致的，都是要使得企业治理水平和运行效率等得到提升，保障企业发展目标的实现。具体来说，刚性的制度是企业构建现代企业管理的 基础，形成了企业的骨架；柔性的文化是企业保持生机、活力的基础，形成了企业的灵魂和思想，它们共同作用使企业形成发展的基础和动力，并使企业成了一个生命有机体。（三）企业文化和企业制度的协同性 企业文化和企业制度的协同性主要指他们之间是相互依存和相互促进的关系，在企业发展过程中协同共进、交互上升的。 1、企业文化指导企业制度建立，促进制度有效落实 企业文化发挥作用的途径一方面通过文化的认同，对员工形成心理契约，进行约束；另一方面通过相关理念在制度中的体现，通过制度进行贯彻。因此，确保制度约束与文化导向一致性，企业制度应体现企业文化的相关精神、理念，也就是说企业文化对企业制度的建立起到指导作用，在文化指引下构建完善的制度体系。 企业制度是一种刚性的要求，企业文化则可以有效增强企业制度的柔性，保证制度的有效落实。没有企业文化指引，制度的执行主要是依靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企业文化的指引，员工的执行是可转变为一种自觉行为，其执行过程会从制定制度的初衷这一角度出发灵活执行，而不是为执行而执行，从而保障制度有效落实，降低管理成本、提高效率。 2、企业制度促进文化形成，保障文化切实落地 企业文化的形成是需要过程的，任何一个企业的企业文化都不可能一开始就是明确的、具体的、体系化的，最初的企业文化只是一种简单的思想、理念。这种简单的思想和理念，被企业管理者在制度中体现，并通过制度传播、深化，在制度执行过程中这种思想、理念不断被认可，并促进新的理念和思想的产生，最终形成体系化的企业文化。正如前文所说，企业文化完全靠心理契约的约束发挥作用的效果很大程度上依赖企业环境、领导者素质、员工素质等很多因素，但是在一个企业之内这一点是没有保证的，单单依靠自觉性往往会使得企业文化成为空中楼阁、空口号。这就需要另一种手段，即通过刚性的制度贯彻文化理念而确保文化落到实处。如惠普公司为了贯彻充分信任和依赖员工的理念，制定了一系列的制度，比如实验室备品库中的电器和机械零件允许工程师们随意使用等，让惠普员工真正感觉到被尊重与信任，从而与公司同呼吸共命运，形成了极具凝聚力的惠普文化。如我们提“安全高于一切” ，大家都知道这一点，但是如果只是大力宣传和安全教育，而不制定相应的管理制度，安全理念很可能成为一句空口号。 3、企业文化和企业制度协同共进、交互上升的 企业文化和企业制度的演进方式是不同的，文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程中。优秀的文化思想可以推动和完善企业制度建设，一项好的制度的出现则能够促进新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企业管理正是在这种交互上升中得到不断优化和提升。 （四）企业文化和企业制度统一协同的共生模型 根据企业文化和企业制度的共生性、统一性和协同性关系，构建企业文化和企业制度统一协同的共生关系模型。企业文化和企业制度在内外部因素形成的共生环境中，以统一协同的模式共生。这种共生模式是开放式的，共生模式会随着共生环境的变化而进行适应性演化；其对外输出则是构建企业现代管理架构、形成和保持企业的生机和活力，并在共同作用下形成企业发展的基础和动力，促进企业核心能力和配套能力建设，推动和保障企业战略目标的实现。二、企业制度和企业文化关系类型和解决措施 企业文化和企业制度要形成统一协同的共生关系，首先确保企业文化和企业制度的一致性，根据在企业内部两者一致程度的高低，可将企业文化和制度的关系分为三种类型：一致型、分离型和对立型。 （一）一致型关系一致型关系指的是企业文化与企业制度处于正相关状态，一致性比较好，即企业文化所提倡倡导的精神、价值观等与制度所规定要求的行为方向是一致的。企业文化的理念能够在企业制度体系中得以正确体现，这时，两者对企业的管理和发展就会起到相互补充、相得益彰的作用，两者的一致性越高，对企业管理产生的作用就会越好。 当然，企业文化和企业制度都有优劣、好坏之分，不良的企业文化和较差的企业制度虽然也具有一致性，但这种一致是有害的，会导致企业走向衰亡。只有良好的企业文化和良好的制度所表现出的一致才能真正帮助、引导企业走向健康发展之道，促进与保持企业的可持续发展。而良好的企业文化一般应具有如下特点：一是企业文化是企业战略的重要组成部分，而不仅仅停留在辅助型、配套型的战略措施的层次上；二是企业文化突出该突出企业自己的特性，企业文化的建设是从企业的具体情况、实际情况出发，量身定做适合本企业的文化精髓；三是继承发扬中国传统文化，正如杜拉克说， “企业文化越符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存” 。 对于一致型关系，应进一步判断两者一致程度的高低。对于一致程度低的，要完善制度，以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑；对于文化中的模糊地带，可以结合已有制度的思想进行提炼和明晰。 （二）分离型关系 分离型关系指的是企业文化与企业制度的相关性比较低，甚至没有相互关系，而是文化是文化、制度是制度，文化和制度成立“两层皮” 、 “各自为政” 。这时，两者对企业的管理和发展都会起到一定的作用，但是作用力相对于一致型关系来讲要小得多。 分离型的企业文化往往由于没有制度的支撑，变成口号。甚至有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，片面追求华丽词语、文化个性和标新立异，但是对企业管理的提升和发展所起的作用却不大。 对于分离型关系，应分别对企业文化和制度进行系统梳理分析。对于文化结构是否完整或者冗余，对于不完整的地方要完整和丰富，对于冗余的地方要给予删除；对企业制度和规定梳理，缺乏制度支撑的文化，要建立健全制度，缺乏文化内涵的制度，要根据具体情况进行丰富和完善，用文化来指导员工的思想，发挥文化的导向作用。 （三）对立型关系 对立型关系指的是企业文化与企业制度呈负相关，企业文化倡导的内容跟企业制定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这时，两者对企业管理的作用就会相互冲突，让员工无所适从，结果导致作用力相互削弱，企业管理事倍功半。 比如有的企业提出“质量为生命”等类似的口号，而内部却制定了一些不影响使用功能的缺陷产品的内部员工购买管理办法，鼓励员工购买。 对于对立型关系，应结合企业发展战略等因素，必须充分分析两者之中哪一方是符合企业发展需要的，对不符合或不适应企业发展需要的一方进行调整和改进。 篇三：浅谈人本管理与制度管理的联系区别浅谈人本管理与制度管理的联系与区别 什么是人本化管理？以人为本的管理，简称人本管理。人本管理 思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。我们北元已开始接受这一先进理念，并将其运用于管理实践。 什么是制度化管理？以制度规范为基本手段协调企业组织集体 协作行为的管理方式就是制度化管理。 人本管理与制度管理的区别:人本管理重视的是“人” ，而制度管理重视的是“行为” ，是一些“条条款款” ，当这些“条条款款”制订得太多太细时，它又会束缚人的思想和行为，难以张扬人的个性。在人本管理中，人的发展是管理的目的。马克思说过，人类在创造未来的同时，也在创造人类自身，共产主义的最高理想，就是要在物质生产极大丰富的发展，这也是管理的重要目的。进行人本管理的基本方法是应用行为科学的基本理论，实现人本管理的最有效的手段就是在人本管理策划和实施阶段，根据企业的实际情况和具体的人和事正确有效的手段就是在人本管理策划和实施阶段，根据企业的实际情况和具体的人和事正确地应用行为科学的基本理论。当前实行的合同 制、聘用制，在管理上给予二级单位和项目部更多的自主权，就突出了人的发展思想，在工作中贯彻“代表最广大人民群众的利益”的重要论述，党群工作人员的“做思想工作” 、调解工作，这都鲜明地体 1 现了“以人为本”的思