产线改善报告模板

产线改善报告模板篇一：改善措施混料改善措施 关于 10 月 6 日 36392 混板事宜，出现此问题的原因有以下可能： 1 同台机面操作同一客户不同料号，且包装要求是一致的。 2 装箱人员在工作台面上放有两种纸箱，装箱人员麻木，自认为自己所用纸箱是正确的。 没有去核对。 3 人员作业疏失，装箱后没有确认数量，不按流程作业，人员意识淡薄。 4 现场 6S 糟糕，管理混乱。 5 仓管人员失职，在自己收数时没有去确定数量就入库，签单。 本人意见： 问题原因-人为失误造成的 实质原因-运行体系不好造成。运行体系不好不只是简单认为组织结构不好，它与设备.所有的过程一样需要定期保养维护。员工心态的调整.工作价值的取向.工作的积极性等等需要全面管理。引用一句话“与其花大的精力去改造管理方法，不如花点力气进行人的管理。 一安排外型相似板的生产时，首先要考虑是否能从时间上或空间上隔离。如果条件允许，两个或多个料号不放在同个生产线生产，从空间上予以隔离，这样就大大减少混料的可能性。 如果空间隔离生产的条件下不具备，必须在一条生产线生产，那么，就必须考虑从时间上隔离-让一个料号先生产完，在生产另一料号。在整个过程中始终不让外型相似的板有交错机会。 二通过培训.现场区分.班前会等方式，让现场生产的所有员工都充(转 载 于: 小 龙文 档 网:产线改善报告模板)分认识各料号的差异性，从认知角度上保证员工在生产过程中不会让外型相似料号放一起。 人员流失率高。为了生产，新员工未培训好(半桶水)就要投入生产岗位.那么这些新员工对于自己所生产的料号从一开始就没有一个全面认识,如果这时有两种相似料号一同生产,就很容易混淆.(老员工,新员工师傅,现场管理者一定要监督好) 三.生产现场各物品要明确标识,外型相似产品,物料尽量隔离放置. 现在的生产标识要么不完善,要么型同虚设,全凭管理者经验和感性进行现场管理.而现场管理者精力/数量有限,现场作业员的数量也是管理人员的 N 倍.管理者不可能面面俱到,不能保证作业员不会拿错料或将物品放错位置.同时,感性的管理人员有时自身都会错将 A 当 B.所以,只有现场标示明确,才会减少混料的机会. 四.现场多余物料及时退仓. 领料没有严格控制,往往就会多拿,怕不够用,结果做完了,却还剩下很多,来不及,在这种情况下,假如下一批板与上批的板所用物料及其相似,也及易混料 所以,生产现场多余物料及时退仓. 五.换料生产要及时清场. 每条线在转料生产时,必须清理前料多余的物料,标示,垃圾等.不然就留下“漏网之鱼” ，为混料提供空间。同时要求各员工工作区域地面进行检查，以防止有掉落地面造成后续混料。 六.重点管制返工 对与产线上所产生不良返工要及时收集进行返工，减少 OK 与不 OK 的接触时间，同时减少返工时间，也提高生产的效率。其次返工完成后，安排人进行验证。检讨出现的原因，沟通做到明确，清晰。以防有混料事件的产生。七.注意对尾数与多余成品的管理 在包装过程中，设置专区放置尾数库存箱，专人负责并标识清楚。在工作交接班或不同时段针对尾数库存进行一次确认，避免张冠李戴造成混料。 在每个新订单要进行包装时，找出的库存必须确认是否跟来料板一致，以免错装成混料。多余成品尾数及时入库，不要将多余成品放置车间，以避免下次包装时将多余成品当成相似的产品一起混装。 八成品及时入库 每天每个时间段到包装收板，根据入库单据上的型号，数量，数量进行核对，确定无误后方可收板入库。如果核对有误，拒不入库。 当然，这是从车间现场管理的角度来看如何避免混料的产生，是可以结合员工自检，品管员巡检。成品入库抽检等品质方法来控制混料现象的产生。 篇二：如何做好产线的管理如何做好产线的管理 1.正确的认识自己和属下 1)会什么？不会什么？不能做什？希望做什么？希望得到什么？ 2)优势：你的强项是什么，让强者更强，才可能在强手如林的竞争中获胜； 弱势：你的弱点在哪里？正视正己的不足之处，取人之长，补己之短，让自己更多一些胜算的机会； 机会：寻找市场或问题的突破口，把握时机，主动出击，永远让自己把握主动权； 威胁：陷井往往会伪装成机会，不仅要居安思危，还要在敏锐的洞察力，让自己永远立于不败之地； 3)已所不欲，勿施于人（换位思考） 组长基本素质 1)包容力：博大胸怀，敢于接受质疑，敢于用优秀助手，对追随者负责； 2)折冲力：即协调能力； 3)亲和力：融入、渗透，善于微笑，赏识属下； 4)执行力：快速响应，无条件执行（规范不等于结果）； 5)悟性：领悟能力，思维能力，举一反三，触类旁通；6)人格魅力：人格的永恒，你崇尚什么，就会诞生什么； 7)坚定的意志：耐心，没有坚定的意志，就没有资格谈卓越； 8)一日三省：多反思自己的方式，方法，技巧等； 9)善于营造气氛（先溶于形式，即随时之改变） 10)善于塑造英雄（价值取向） 。 11)培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点： 地面 墙面 天花板 设备 工具 ?品质、安全、效率、现物 ? 四、现场的工作安排 A 上班前（生产前准备工作及要求） 1.提前半场 15 分钟进车间掌握现场生产情况设备运行状况了解作业计划及调整要求 (计划、工艺图纸、物料) 2.召开早会，人数清点，人员仪表检查，当日目标，强调注意事项督导各工序作业员检查设备（模、刀、具、测试议器、机台）有问题及时跟踪处理； 3.生产前物料准备状况确保工作顺利，现场“7S”效果完成。 B 上班中：1.按订单交期及客户重要性调整计划（特急急正常备料） 2.人员合理安排调配保证生产秩序的正常，不能有误工现象； 3.上下工序有效衔接依作业流程保证材料挂钩合理利用周转，保持生产流通，不要产生瓶颈，使物料产品流能顺畅； 4.必须对所有设备仪器简单故障排除和控制发现随时处理； 5.要具备解决工艺技术问题的能力实践掌握一些方法法班问题当班处理； 6. 组长定时（1 小时 1 次）对作业现场进行全项目检查（机器设备、工艺参数、品质等）控制；7.现场工作环境卫生、 物料、 成品、 半成品、 不良品堆放， 根据实际情况进行有效整改措施， 保持现场良好状态； 8.各设备保养状况。 C 生产品质控制： 1.上线前组长必须对本组产品工艺图纸（正反面对照）与现场胶料、端子、模具字板、线材、长度及相关物料核对且要 IPQC 有效的首件确认； 2.首件合格后才能批量生产挂上管控卡； 3.组长要清楚本组产品的要求控制指标，落实各工序操作员控制重点； 4.组长每一小时要检查各工序品质（端子拉力、沾锡、剥皮、极性、印字、胶料、机器参数）及员工操作是否 标准规范督导； 5.各工序半成品不良急时处理不要流到下一道工序； 6.对本组机器设备控制不要员工乱动（字板、刀具等） 掌握几点方式及时间开始作业前更换材料转单时首尾控制同种规格产品上线时 新产品异常停机时 特采物料 新设备 返工线D 产中不良品处理： 1 组长必须保证现场不良品发现后第一时间隔离并明显标识放在指定位置严禁与合格品混乱； 2.组长根据不良品缺陷性质追查原因及责任，不可擅做主张任意处理按程序办事当班不良当班处理。 E 下班后（文件类） 1 组长在当班期内对生产订单完成数量、未完成尾数、欠余尾数、不良品数严格控制记录； 2.组长对生产过程检查抽查内容及异常情况（停电、停机、待料、维修时间等）严格跟踪记录； 3.组长对本组原始记录（产量、投产数、次品数、材料等）真实性准确的记录； 4.下班后检查各设备开关及水闸窗户状况。 五、何为“7S 整理整顿清扫清洁素养安全节约 整理：区分要与不要用的不用清除掉 目的：增加作业面积，物流畅通，防止误用等； 整顿：要的东西依规定定位，定量摆放整齐，明确标识 目的：不用浪费时间找东西； 清扫：清除现场内的脏污防止污染发生 目的：清除脏污保持现场干净明亮； 清洁：把上 3S 实施的做法制度规范化并维持成果 目的：通过制度化来维持成果并显现异常之所在； 素养：人人依规定行事从心态上养成好习惯 目的：改变、提高人的素质并养成工作讲究认真的习惯，以厂为 家、以厂为荣； 安全：清除隐患，排除险情，预防事故的发生 目的：保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常 的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失； 节约：对时间、空间、能源等主面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用 的工作场所。 目的：实施时应该秉持三个观念 ， 能用的东西尽可能利用 ；以自己态对待， 切勿随， 丢弃前。 7S ”的好 1.提升户有信十传百 2.提升质，易严成就心； 3.减少时间的道畅通 4.安全亮、通人心情 5.效率摆放有有素质 6.品质会马虎 就企意要 是业丢思 主的弃考 人资 其 的源心 剩余之使用价值 处： ，十 客、 企业形像：工作环境好心，易吸引客户一传； 员工归属感：员工人带动改善的意愿，员感，对工作易付出爱 人工心 有有及素尊耐 浪费降低成本：人浪费减少（不用找、库存消化） ； 有保道畅好； 障通 ：、 工地 作上 场没 、东场西地、 、通 所有宽垃敞圾明、 提升：好的工作环境，物品序不用找，好的工作气氛，的工作伙伴； 有保。 障 ： 所 有 事 都 讲 究 就 不 篇三：产能分析报告产能分析报告 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产能分析报告修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算1、预订工作时间标准 注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日） 。 5）计算举例：每班 8 小时、每天 2 班次、作业率80%、年出勤 302 天， 净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或 2 种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 3、有效产能（净产能）注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE） 。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是 100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 注释 OEE=可用率 X 表现性 X 质量指数。 其中： 可用率=操作时间 / 计划工作时间 它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。 表现性=（总产量/操作时间）/理想周期时间=（总产量 / 操作时间）*生产速率 表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。 质量指数=良品/总产量 质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品） 。 利用 OEE 的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和 生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的说明及其与 OEE 的关系： 六大损失类别 OEE 损失类别 事件原因 注释 停机损失 有效率 刀具损坏设备突发故障原料短缺等 表示设备因为一些大的故障，或者突发事件所引起的停工。换装调试损失 有效率 改变工具设备预热等 因改换工具，生产线调试等准备工作而造成的损失，一般位于工位安排，生产布置这一阶段 暂停机损失 表现性 不通畅的生产流导轨阻塞清洁，检查 一般指停工 5 分钟以下，并不需要维护人员介入