产品部管理制度

产品部管理制度篇一：产品部门管理制度第一章 产品管理 一、 总则 1 目的 规范公司产品研发、实施、维护、质量、采购、实施、用户满意度等方面的管理，确保产品的可追溯性管理要求。2 定义 产品指能够提供给市场被使用或消费，满足客户需求的有形物品。 3 适用范围 本制度适用于公司所有员工：包括正式工和试用工。 适用于与产品相关管理的业务活动 产品管理 目的： 为加强对公司已有产品的控制，确保产品的完整性、有效性及可追溯性，特制定本制度。 适用范围 适用于产品管理的业务活动，如产品的出、入库管理、配置管理、相关文档管理等。 入库管理1 在公司滞留三天以上产品方可办理入库手续，各种产品在未办理入库手续前不得入库。2 产品入库时入库申请人需填写入库申请单，申请人按单上所列产品名称、品种、数量、规格等认真填写。入库申请单由申请人部门经理审核，审核通过， 部门经理签字确认，并将入库申请单提交质量管理人员；若审核未通过，则申请人根据审核意见修改重新申请。3 入库申请单交由质量管理负责人对单上所列产品进行验收，出具验收报告，并在入库申请单上签字确认，若产品通过验收则由产品管理人员根据申请单与验收报告生成入库单，若未通过验收则通告有关人员，重新核查，核查无误后重新申请入库。 4 产品管理人员按入库单上所列产品名称、品种、数量、规格等点收，清点无误后在入库单上签字，并由仓管员确认签字。 5 入库单未经产品管理人员签字确认或入库单与实物不符时，产品不予入库，并通知有关人员重新核查。 6 产品入库时产品管理人员应认真检查，确定安全无隐患后，方可入库。 出库管理 出库流程 1 在未办理出库手续时，所有库存产品不得出库，否则按产品丢失记录，由产 品管理人员赔偿。 2 申请人详细填写出库申请单，交由申请人所属部门经理审核并确认签字，审 核通过将申请单提交给产品管理人员，产品管理人员根据申请单确认产品库存数；审核未通过则申请人根据审核意见修改申请单并重新申请。3 出库申请单在填写日期的三个工作日后作废，需要重新申请；若产品数量不能够满足申请需求则申请单有效期至产品满足申请时为止。 4 产品管理人员对出库凭证进行审核，确认出库申请单由申请人部门经理确认签字，并检查出库凭证填写的项目是否齐全，是否具备合同附件，所列申请人所属部门，产品名称，数量等是否正确，单上填写字迹是否清楚，有无涂改痕迹，单据是否在规定的出库有效日期内。若发现问题，应立即联系申请人或部门经理更正，不允许含糊不清地先行发货。 5 产品管理人员根据申请单对库存产品进行核实，若可用产品可满足申请人需求，则生成出库单；若可用产品不足以满足申请需求，查看其部门经理是否允许启用安全库存；若同意使用安全库存，则产品管理人员生成出库单，同时填写采购申请以补足安全库存数；若不同意使用安全库存，则告知申请人自行申请采购产品。 6 产品管理人员在生成出库单的同时，应及时更新库存报表中库存产品的数量及产品状态，以免产品重复出库，由此造成的损失由产品管理人员承担。 7 产品管理人员按出库单登记的所列內容，核实并进行配货。 8 待送产品要按配车的要求，清理分堆，以利于装送。要按运输工具预约的装货时间，以先后顺序理货，随到随装，不误时间。 9 仓管员确认签字后，方可对产品进行发货，发货时产品管理人员应对出库申请单与出库单逐单一一核实，并点货交与送货人员，划清责任。 10 发货结束，产品管理人员、仓管员应在发货单上签字确认，并留据存查。 11 产品管理人员发货后，应及时核对产品储存数，同时检查产品的数量、规格等并记录，如有问题，及时纠正。 篇二：产品经理制度建议-王红产品经理制度 王红整理 在传统的企业管理学中，企业机能无论是五管(生产、行销、人事、研发、财务)或八管(加上品质、资讯、采购)之分，均无产品经理这样的组织机能，然而近二十年来，设置产品经理已逐渐在企业经营上比为风潮，在美国应用之广遍布各个产业，在其他地区，也有越来越多的行业与企业导入这样的职位，而国内也因为大量的外资与台商企业的引进，设置产品经理职位的企业也越来越多，而产品经理被赋予的职责也形形色色，但不同的企业，实际上能充分发挥产品经理制度效益的比例不高，本文将从产品经理制度的缘起与时代意义，到今日产品经理制度实施常见的问题，探讨说明如何将产品经理制度的企业机能充分发挥。 在顾客导向的经营方针下，产品竞争力也就是影响顾客购买行为的产品要素，主要就是产品的 Q(品质)、C(成本)、D(交期)、S(服务)，对现代企业而言，更艰巨的挑战是，其间又是相乘关系，亦即竞争力=Q C D S，在高度竞争下，必须力求每一项竞争要素均得高分，方能在市场竞争中胜出，产品经理要克服的是如何整合达成产品竞争力的各个不同部门，预防或化解可能的专业与部门冲突，以有效地达成预定的产品目标。 Why 执行产品经理制度？ 企业产品开发与经营，多数较成熟的企业皆是依循公司长年经营经验所订立著产品开发流程(Product Delivery Process，简称 PDP)，藉由此流程所明定的步骤以及步骤任务内容与工作产出，再配合产品开发专案管理的方法，各参与部门分工合作，按部就班依序执行，理论上应可依计划推出产品上市，然而事实上，多数的产品开发皆未能达成预定的开发目标，亦即产品竞争力；然而其中可能只有一小部分是因企业技术或资源不足而力有未逮，多数原因是因为企业整合之效率效能问题。 企业无论大小，之所以可以生存，在企业机能上都可谓麻雀虽小五脏齐全，然而在高度竞争下，企业必须以更高地效率效能，运用经营资源，以更具优势的产品赢得市场，然而在传统的组织结构下，常见以下之问题： 1. 公司对外虽有营销业务部门从事对外沟通之工作，收集市场资讯，作为营销策略与产品开发策略拟订之依据，但部门间的的种种隔阂，以致不能适切转换为内部执行计划，以发展最符合市场需要的产品。 2. 各部门间各有专业与职责，以及不同的部门目标，常见在追求各自部门绩效最大化的同时，立场冲突不免油然而生，造成彼此牵绊，浪费太多时间在无价值的沟通妥协上，不但不 能发挥资源效益，更常见商机延误。企业要有效运用资源，开发符合市场产品，并且能够赢得市场竞争，必须先解决以上二整合问题：企业内外的供需整合问题与企业内跨部门跨专业整合问题， 产品经理(Product Manager，简称 PM)在此而生，有别于研发专案经理或是产品开发专案经理专注于公司内部既定的产品开发计划落实，特别更重视于专案时程管理，产品经理则是要负责产品之生老病死，以及产品的全生命周期管理，并且要兼顾市场，明确地为产品在市场上的成败负责，也因此更有利于公司绩效评估与奖励，也增进同仁对所负责产品开发与管理工作的责任感，对激发同仁全力以赴更具效果。 产品经理的企业机能与型态 产品经理明显有别于企业内各专业部门主管，不在于纵向地强化深化公司的特定专业能力，而在于横向地整合公司各部门之能力与资源；先整合市场资讯与公司资源，研拟产品策略并进而订定产品开发计划，督导执行，让产品能依计划开发，再根据事先拟订之营销策略，顺利进入市场，并时时掌握市场反应，适时采取对策，事实上，一个全功能的产品经理，其职责范围几乎涵盖公司所有的部门，与总经理相去不远，故又称之为总经理式的产品经理或大 PM，唯独与总经理不同的是，多数产品经理并未拥有对于各部门同仁的直接指挥之权，而必须透过高超的沟通协调与经营管理技能，方能使公司各部门能密切配合产品开发与上市计划进行，一般而言，产品经理的主要职责为：1. 产品计划提案：根据公司内外资讯，制定可行的产品计划，并经过高层或相关委员会之审查，确定计划推行。 2. 建立产品开发团队与资源：依据产品开发需要，协调各部门提供适合人员参与产品开发专案，并提供必要的资源与支援。 3. 产品开发专案管理：将产品计划依据所需的上市时间与产品开发流程，订定严谨的产品开发专案计划进程，并督导其进行，事实上每一位产品经理都必须是专案管理好手，以免开发延迟，影响商机。 4. 产品行销策略推展：根据产品计划，请营销部门配合行销策略，拟定市场营销执行计划，并提供业务部门必要的销售支援 5. 亲自的市场了解：除了督导销售状况，产品经理亦应经常深入市场，了解顾客对产品的使用状况与反应，甚至安排业务人员陪同亲自拜访顾客，掌握有关产品的第一手资讯。 6. 产品下市的收尾：随着产品市况下滑，必须终结产品上市，然而对于既有之顾客也应提供必要之后续服务计划，避免因服务不佳影响公司整体之声誉与未来产品销售。 如上述，全功能的产品经理需要很广阔的经营管理系统能力，培养训练殊为不易，且往往需要长时间地历练，故许多较大型企业在大 PM 下，设立了功能式的产品经理，常称为小 PM，一方面分摊大 PM 的工作，也可作为未来成为大 PM 的先修储备培养，常见的功能式小 PM 有：1. 企划功能小 PM：负责整个产品计划展开为各部门计划的工作 2. 研发制造功能小 PM：负责公司内部研发与制造整合，将产品具体实现的工作 3. 行销业务功能小 PM：负责整合公司对外之行销业务部门，让产品得以在市场上顺利上市销售 产品经理职务主要功能在于对于公司内外的供需整合与公司内部横向跨部门整合，增进部门间的合作效率，基本上不须拘泥于形式，例如对于较小企业而言，总经理常是唯一的 PM，对于营运流程相对较短的买卖业，设立营销业务功能的小 PM 足矣！ 常见产品经理运作问题 当企业设置产品经理职位逐渐普遍，学习运作的过程中，也见到不少问题发生，使产品经理未能发挥预期效益，常见问题有： 1. 组织上的位阶问题：产品经理在公司内主要从事横向整合，经常要以沟通协调方式处理跨部门间的介面与权责问题，且必须站在整体公司与产品的角度思维，必要时要做出决断，在产品开发与经营上的位阶上必须高于专业部门，然而却常见部分企业将产品经理归属于营销或研发部门之下，如此一来，当发生意见不一或冲突时，难免被质疑会偏颇自己隶属部门，有可能使合作产生矛盾，影响产品整体开发，另产品经理位阶过低，要推动跨部门整合也常力有未逮，缺乏说服力。 2. 产品开发流程问题：参与产品专案的同仁都是由各部门派员参与，产品经理也大多无组织上的职权指挥同仁配合产品开发，除了沟通协调外，一旦遇到无法协调或须作决断时，就有赖在产品开发流程上明定的职责关系，所以有人说 PDP 是产品开发的宪法，规定每一参与开发者之角色与责任，部分企业的产品开发流程尚未完善，因此又必须浪费时间于无谓的争执与沟通上，若能尽量白纸黑字规定清楚，大家按照制度执行，产品经理的工作将顺畅许多。 图一：大 PM、小 PM 与产品开发流程的运作关系 3. 部门本位主义问题：即使产品开发流程定得严谨完善，然而也经常会面临因市场或环境变化等因素，产品经理必须站在整体产品角度，做出权衡轻重之取舍决策，难免会增减不同部门间的工作量，甚至影响绩效、权益，如果在公司文化中，特别是部门主管，缺乏以大我为重的系统观念，很容易以个别部门权益优先的专业本位或部门本位，徒增许多整合上的阻碍与无谓争执，平白浪费宝贵的时间资源。 4. 产品团队领导问题：正式的产品经理制度多以矩阵式组织行之；产品经理有人称产品小总经理，然而差别是总经理有直接指挥赏罚之权，而产品经理则无，要完成产品开发与管理任务，大多有赖非正式职权的影响力 ，并以此影响力有效领导产品开发与管理团队，而此影响力往往源自个人之资历威望、过去战功与人际关系技巧(含沟通协调)，藉此让成员心悦诚服接受领导并说服见解不同者，倘若产品经理之指令与成员个人或该员工直属主管意见不同，则常会产生团队运作的障碍，延滞产品开发上市的进程；不少企业在选拔产品经理时未虑及领导产品团队所需，错误选择资历经验不足者担任，常得不到足够的尊重，以致产品开发推进困难。 5. 产品经理能力问题：产品经理工作重点在横向整合公司资源，以最有效率效能方式推出产品上市，赢得竞争，获取利润与市场占有率，其所最需要的能力为系统能力，在不同专业上要懂得广而非深，且经常面临权衡轻重问题，站在公司与产品作整体思考判断，不少出身专业部门的产品经理，未经适当之训练，也未能觉察所负任务已大为不同，在规划与决策上常失之偏颇，不能符合公司的最大利益。另业界也常见以高学历却职场资历较浅者任产品经理，由于对产品开发经验不足，对各部门人员、专业与运作不熟悉，更缺乏跨部门沟通协调整合的历练，甚至对产品与市场之知识与资讯均不足，很难有足够说服力要求各个部门配合，产品经理变成跑龙套角色，只能到处告求，得不到专业部门尊重， 不但产品开发与管理效率效能低，个人也因此挫折不已。如何建立有效的产品经理运作？ 任何一件产品的成功都是系统性的成功，而非个别专业的成功，产品经理制度的有效运用，确是适应今后日趋激烈的市场竞争之良方，然而成功毕竟不是一件容易的事，要藉由产品经理成就企业，必须建立在良好的基础结构(infrastructure)之上，再配合正确的人员运作，方能功德圆满： (一) 建立企业良好的产品经理制度基础结构： 1. 适宜的组织位阶：产品经理主要以沟通协调等人际技巧完成整合专业与人的工作，在组织位阶上不宜过低，毕竟，在人性上，向上沟通是比较困难的，一般而言，对于较大型企业，可以矩阵式组织(如图一)行之，产品经理平行于各专业部门，让产品经理以平等地位展现其沟通协调整合之功力，另一种类型适用于规模较小企业，将产品经理独立成一部门并直属总经理领导(如图二)，在沟通上或多或少携总经理之权威，行使产品经理职责可产生效率更好的作用。 2. 合理有效的产品开发流程：产品开发流程是企业开发产品的共同遵守的游戏规则，虽然产品经理在公司组织上对于产品开发团队成员缺乏指挥权，却可以产品开发流程上的责任关系，所以建立以产品经理为主要负责人的产品开发流程，并明定流程中各部门成员之责任，藉由流程落实，产品经理也可发挥对产品开发的主导权，掌握产品开发工作的品质与进度。 篇三：产品部制度 唐山天汇建筑装饰工程有限公司 产 品 部 制 度 部 门 职 责 一、部门职责目标： 1、负责完成公司下达的各项经济指标。 2、及时与设计师、客户进行沟通，了解客户需求，掌握市场动向。 3、与公司相关部门密切合作，维护公司的品牌形象。4、与加盟商的合作与谈判，把好质量与价格关和服务关。 5、本部门培训计划的拟订和落实。 6、建立本部门团队，并为公司建立第二梯队。 7、负责主材/成品的安装、维修、维护。 8、合理降低部门成本，注意公司资产的保护。 二、主要工作： 1、市场调研，了解市场需求，掌握产品质量和价格，宏观把握市 场导向。 2、负责加盟商的引进，并审核加盟商的资质。 3、负责与加盟商签订加盟协议，并监督处罚加盟商的履约情况。 4、负责主材/成品的预验收工作。 5、负责主材/成品的销售、安装、调试和售后服务。 6、负责客户的前期接待，向客户详细介绍我们的产品。 7、客户的沟通反馈和跟踪服务。产品部经理岗位职责 直接上级：副总经理 直接下级：订单员、柜体设计师、结算员、安装工 横向协作：公司各部门 本职工作： 1、遵守本公司的各项管理制度，服从公司领导及直接领导的管理。 2、组织实施经总经理确认的年度、季度、月度工作总目标 3、负责产品部的人事、行政、考勤、考核等日常管理工作。 4、定期对本部门员工进行业务技能和企业文化的培训。 5、负责做好市场调研，及时了解市场行情，把握市场动态。 6、部门内部的培训工作，全面提升部门员工的业务水平。 7、客户的接洽与协助产品的跟踪服务。 8、对加盟商的管理、沟通、协调、谈判。 9、合理降低部门成本，注意公司资产的保护。 10、部门表格的统计和上交工作。 11、强化部门内部合作及部门间的合作。 12、部门长期、短期目标的制定与实施工作。 13、完成副总经理交代的临时任