企业人力成本控制整体解决方案

企业人力成本控制整体解决方案篇一：人力成本控制方案(草案)人力成本控制方案（草案） 一、目的： 为了有效控制人力成本，保持企业可持续发展；解决企业、职（员）工二者的利益分配；解决企业的激励和动力机制；促进人力资源开发，提升企业经济效益 二、定义： 人力成本包括公司所有人员的工资、福利性支出、招聘及培训费用、工伤保险费用及伤残补助费用（含不能理赔部分及公司支出的一次性费用） 、奖金等 三、控制措施： 1.公司将年销售总额的 15作为年度总的人力成本支出，如 XX-XX 年度的预期销售总额为 30000 万元，15的人力成本为 4500 万元； 2.工资支出、福利性支出、招聘及培训费用、工伤保险费用及伤残补助费用的配比； （1）.工资占比为 98，即 4500 万*984410 万元； （2）.福利性支出为，即万元，用于发放节假日慰问品，举办活动经费，年终抽奖经费等； （3） 招聘及培训费用，即 27 万元，用于日常的招聘及干部、职员、员工的培训费用； （4） 工伤保险费用及伤残补助费用占，即万元；用于支付员工的工伤保险、停工期间的工资、评残员工的一次性就业 补偿金等直接人员与间接人员的工资配比： 直接人员就是生产一线的员工，间接人员是指除生产一线员工以外的所有人员，一线员工基本上是以计件方式计算薪资的，只有在旺季生产时才有工资，间接人员没有淡旺季，一年 12 个月都要发放工资，所以直接人员与间接人员的工资配比为 78比 22，即直接人员工资为：784410 万元=万元; 间接人员工资为 224410=万元. 若上述方式成立的话,计件人员工资和月薪人员工资占销售总额的比例如下: 计件员工工资占比为/30000=% 月薪人员工资占比为 /30000= % 由于帐篷、家具和编藤的加工工艺有区别,编藤加工单价要高于帐篷和家具,所以帐篷、家具暂且安%计算: 1.生产一部 XX-XX 年度总销售额为 9000 万,员工年度总工资为:9000 万*%=972 万元; 2.生产二部 XX-XX 年度总销售额为 1XX 万,员工年度总工资为 1XX 万*%=1296 万元; 3.生产四部 XX-XX 年度总销售额为 9000 万,考虑到编藤加工费较高,结合各种因素暂定比例为 13%,即 9000 万*13 %=1170 元, 三个生产部实现年销售总额 30000 万元的工资总额为: 972 万元+1296 万元+1170 万元=3438 万元，与上面计算的一线员 工工资万元比较接近.一线员工工资年度计划表: 间接人员工资:若按总人数 240 人的目标计算(不含生产三部和清洁工) 人员分配及工资比例为 由于生产部分为成型、焊接、涂装、包装、缝纫、编藤类独立的车间，其薪资分配由财务调出以往的工资，计算出比例各生产部依比例将分摊给各车间但前提是，在提取上年度员工工资时，需将部分过高的单价依正常单价重新核算，过低的单价稍微上调，虚报的部份剔除后，提取比较客观真实的数据 如上述分配比例成立的话，接下来就是控制环节，拟设想如下： 车间统计在获取生产日报表后，输单的及时性要能保证，以便系统数据能及时生存，同时员工工资的统计也必须跟上，这样便于分析现有的生产产出与产生的员工工资是否匹配，并及时将信息反馈给生产部门若车间的工资超出比例，不排除车间采取虚报产量来平衡，并且虚报的部分产量可能在当月不能发现，甚至要到整个订单收尾时才能发现，到时一切补救措施都为时发晚，为防止类似事情发生，整个过程控制就显得非常重要，建议由财务部每半月对各车间的产出进行核查，防止虚报 对于车间人力成本有超出的，生产部牵头要组织相关车间干部进行检讨，必要时请研发等部门协助，改进工艺、设备、提升工作效率；改善劳动关系，提升人员士气等 对于人力成本超出部分，由于是刚推行，还没有累结到准确的原始数据，可对主管、干部在年终奖金发放时予以适当扣减，对于人力成本节约的部份可提取 30奖励给部门，由部门自主安排 以上只是对人力成本控制的一些设想，如果可能的话，建议将其它的生产成本也分摊给各部门，只有将公司利益与部门利益甚至是个人利益绑在一起，并且让大家都能看得到，才会起到实际的作用 当然，公司实际的人力成本支出可能要远远大于这个数据,并且依公司目前的现状,也很难在人力成本支出方面有一套行之有效的控制方案.上述的各项数据和比例关系可能与实际不符,甚至出入很大,但人力成本控制必须要有预期的规划,有明确的数据体现.并落实到 各责任人,让大家朝这一目标努力,否则,没有先期规划并制定目标,任何的成本控制只能停留在口头上.篇二：某公司人力成本控制方案(非常值得借鉴)人力成本控制方案 一、人力成本控制的目的： 1、人工成本的有效控制是企业持续发展的保证； 2、解决企业、职工二者的利益分配，解决企业的激励和动力机制； 3、促进人力资源开发，提高企业经济效益。 二、人力成本控制的措施： 1、削减 从集团战略出发，评估机构和岗位，削减多余的机构和岗位，撤并价值低、工作量小的岗位，分流多余的人员，淘汰没有价值和起消极、破坏作用的人。 工作进度： 8 月确定集团总部机构和编制，做好人员分流准备工作；通过控制招聘和清理不合格人员精简优化集团下级单位人员。11 月底集团下级单位淘汰不合格员工数量在 200人左右。 9 月集中完成集团总部人员分流；进一步落实集团下级单位的定责、定编、定员工作。9 月底（第一阶段）集团总部职能管理人员编制控制在 70 人左右。 2、精干 精干主体，分离辅助，解决员工队伍素质低下的矛盾。实行优胜劣汰、竞争上岗、工资与岗位和业绩挂钩，激励“人尽其才” ，充分体现人力资本的价值。 在人力资源“开发”上下功夫，实行大工种、区域作业，培养一专多能、一岗多责的优秀技术工人、技术管理人员，以少而精的人才消耗换取企业最大的经济效益。 3、建立人力成本控制体系 通过建立人工成本控制体系，控制人工成本的变动与经济效益和投入产出水平成正比，反之，则预警人工成本出现异常，必须合理调节人工成本的投入产出关系，使人工成本受控。控制工资总量。工资是投入，投入必然有效益，要避免过去盲目攀比工资水平，不注重工资效益、不注重人工费用而导致的人工成本上升。 激活内部分配。要在不增加人工成本的前提下使工资发挥更大的作用，需要一套激励职工多作贡献的机制，用经济手段调动员工劳动积极性，对职工按有效劳动分配，工资向有效劳动倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜。 时间进度： 9-12 月逐步完成人力成本控制体系，和分配机制。 3、明确成本责任单位的成本任务 人工成本由公司高层领导和人力资源领导进行详细的核算，分解成本控制的压力到各个单位，实行目标管理，配套奖惩办法。 时间进度：10 月完成。 4、精细化管理 没有数字衡量就谈不上节俭和控制。成本控制计划中应有明确的数字清单，包括各种人工费用。 每周、每月、每季度由目标管理者汇总后发到管理者手中，超支和异常的数据用红色标识，在周例会、月度小结会、季度总结会议中由