公司薪酬制度诊断

公司薪酬制度诊断篇一：薪酬体系设计诊断报告重庆 AAA 消防设备安装有限公司 薪酬体系设计诊断报告 重庆启富企业管理咨询有限公司 AAA 消防咨询项目组 XX 年 05 月 08 日 第一部分 咨询背景 重庆 AAA 消防设备安装有限公司系重庆市首批由国家建设部及公安部认可的消防施工壹级专业公司。公司于1998 年组建以来，承接上百项工程项目，所有项目均一次性验收合格。在重庆市及周边地区有着极好的声誉。连续获得重庆“重合同守信誉企业” 、 “先进建筑业企业”等荣誉证书，是“全国行业质量诚信示范企业”和“全国用户质量满意企业” 。 重庆 AAA 消防设备安装有限公司，已经建立了ISO9001：XX 质量管理体系并运行。具有消防设施专项工程设计资质，并先后取得机电设备安装、建筑智能化、建筑装修装饰工程施工资质证书。 在目前经济环境下，国家对地产行业调控越来越严格，市场竞争愈加激烈。 虽然公司经营业绩以 20%的速度上升，但由于材料设备价格不断上涨、劳动力成本节节攀升，致使公司运营成本不断攀升、公司利润逐渐摊薄。且劳资双方对目前的境况均不满意，均认为付出而未得到相应的回报。为能得到持续稳健的发展，期许通过薪酬激励模式的改革，提升公司凝聚力和执行力。 第二部分调查分析 一、综合分析 薪酬管理作为人力资源的重要内容之一，薪酬制度的变革直接对企业的人力资源产生重要的影响，它关系到每个从业人员的切身利益。 项目组通过问卷调查、内部访谈、外部访谈、资料收集，分析、标杆比较等方法（其中调查问卷发放 41 份，回收 34 份，回收率 85%，访谈 37 人（48 人次） ） ，分别对公司的人力资源管理体系、人员劳动产出、人员技能素质、组织架构、部门职能、运营流程方面进行了调查分析： （一） 公司人力资源管理体系 目前基本上仅停留在人员的招聘、录用阶段，对绩效考核、培训管理等环节尚未作进一步的深入。并且由于招募方式单一，面试环节仅由高层与应试者间进行，使用部门主管参与度较低，这样不但增大了人员的招聘成本，而且还增加了人员使用的风险，且使各环节的协同效应也不能得到应有发挥。 1、 招聘： 公司招聘途径单一、只有外部招聘而无内部招聘，这样不仅堵塞了公司内部的晋升途径，不利于公司内部进行人力资源规划，同时使本公司内员工对自身前途感觉很渺茫。又增加了对外招聘成本和风险，同时也不易寻到合适的人选。况且，由于公司在行业中所处的本身地位以及公司的运营定位，亦无大规模外部招聘的必要，完全可以依赖内部培训和晋升机制即可自行解决人才储备和人力资源的需求。 2、薪酬福利： 缺乏岗位评价，薪酬反映不出岗位价值，薪酬模式、薪酬结构单一，难以体现出内部的公平性、公正性，更无法体现薪酬的激励性。 3、考核激励： 无考核激励，不能有效地激励员工，致使报酬与付出不能有效结合，难以留住优秀人才。 4、培训与发展 70%的干部和 90%的员工均认为公司没有提供什么培训，即使提供的培训也因为针对性不强而感觉效果不彰。缺乏专业技术培训和管理培训，技术人员缺乏相应的晋升通道，到一定阶段后，员工由于看不到上升希望而异动的可能就非常大。 结论： 公司现行人力资源管理基础薄弱，难以达到吸引人才、保留人才和发展人才的目的，增大了对外部人才的需求，同时也增加了公司的运营成本。 建议： 1、改单一的外部招聘招聘为内、外并举，对内部招聘中能力欠缺者，有针对性地进行管理和技能的培训； 1、 2、 3、 进行岗位评价，针对公司管理职位太少、晋升途径单一的状况，建建立绩效考核机制； 对有培训需求的员工进行调查摸底，结合公司的发展目标，以及人立薪酬等级制度，实行宽带薪酬制； 力资源需求，进行有针对性的培训。 （二） 公司人员产出/分析结论：XX 年较 XX 年公司总产值增加 28%，而人均产值增加额%，XX 年公司人均工资增长净值 13813 元，增幅%，与公司产值增长率基本持平。而重庆地区建筑行业相较 XX 年薪酬增幅为%高出%（约一倍） 。劳务支出占公司产出的%，比 XX 年增加了%。纵观以上，各项成本的大幅增长致使公司利润空间越来越小。 建议：将成本控制列为考核点，由预算部门对成本控制状况进行监控，并由行政部门实施考核、奖惩。 （三） 人员素质分析 公司整体人员素质较高，专科程度以上 31 人，占全员总量的 76%（大专以下 24%） ，拥有职称的工作人员 16 人，占全员总量的 39%。但细化到工程合约预算部门后，大专以下人员 7 人（项目组 21 人）占有比例为 34%，高于公司平均值。本科学历仅占项目组的%。职称人员 9 人仅仅与公司职能部门人员比例相当（43%） 。 结论： 项目组人员素质有待提高，公司可提供相应的激励政策。 建议： 对员工的需求进行调研后，有针对性的培训，鼓励员工学习、考证，对取得 证书且从事相关工作者实施奖励。 （四）项目组人员流动状况分析公司人员流动频率较高，新进人员，未满三年的有 23人，占公司总人数的 56%。项目组未满三年的员工 14 人，占 34%，占整个项目组 21 人的 67%。 结论： 公司人才梯队将出现断层，后备人才薄弱，中坚人才流失严重，这既不利于公司的发展和品牌建设，公司的后续发展面临人才危机，同时也不利于产品质量的保证。 建议： 因为公司的管理岗位永远是稀缺的，优秀员工如无法获得晋升的机会，也就没有加薪的机会，最终只能导致人才流失。建立工资等级、宽带薪酬制，将薪酬水平与行政等级对接，只要努力、优秀就可以获得机会，如初级施工员、中级施工员、高级施工员等.。 篇二：XX 公司薪酬诊断正式报告书AAXX 管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 AAXX 管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 目标和方针制定后，关键的因素是人毛泽东 一、本报告研究目的 本报告为XX 燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告 ，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同 XX 公司沟通的材料。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 主要内容为： 1、公司的基本目标和质量方针 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源基本状况 4、公司的企业文化基本状况 5、公司现状的基本结论 目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 主要内容为： 1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分 公司薪酬体系的分析 主要内容为： 1、公司战略侧重的基本分析。2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司薪酬机制的现状及原因分析； 4、公司薪酬指标体系的问题及原因分析。 5、关于公司薪酬体系的基本结论 目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司 的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第五部分 薪酬体系设计的初步构想 主要内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的基本构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同 XX 公司进行进一步沟通的材料基础。 三、本报告的思路结构 第一部分 公司概况分析XX 燃气公司是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工为一体的股份制有限责任公司，公司位于 AA 市怀柔县，目前企业在职人员约 100 人，截至 XX 年 9 月 31 日公司资产总额 15,622,元，公司目前正以怀柔县为基础，开拓周边及全国的燃气市场。一、 公司的基本目标和质量方针 1、公司的基本目标： 以 34 年的时间使企业达到中型企业的规模，用 5 年的时间使企业的销售额达到 1 个亿，10 年的时间达到上市公司的标准。同时在管理上达到同行业一流水平。 2、公司的质量方针 全天候安全供气，同行业服务一流，上水平管理创新。二、公司的组织结构及部门业务流程 1、公司的部门及其职能 （略） 2、公司的部门业务流程 （略） 三、公司人力资源基本状况 1、人力资源基本情况 （略） 2、公司部门主管人员构成状况 （略） 3、公司的人力资源流程基本状况: 公司在人力资源管理流程，即招聘、录用、绩效考核、培训各个环节上，都进行了尝试性的实施，具有了形成整个体系的基础。比如公司具有自己的结构化面试系统，具有自己的企业文化小组和规范人员引进程序。但公司的人力资源流程仍没有形成体系，各个环节的协同效应没有全部得到发挥。 4、公司的薪酬体系基本状况： 随着公司关于部门主管绩效考评指标体系的完成，公司目前逐步建立了以绩 效考核为中心的考评机制和工资体系，员工的考核以绩效考核为基本参数，部门主管的考核以目标管理和绩效考核并重的方法，部门的考核以部门主管的绩效考核考核和部门的年度指标的考核相结合。从总的方面来讲，公司的薪酬考核体系内容全面、具体。但公司的薪酬体系在体现公司整体战略和部门业务衔接以及考核指标设置的科学性上仍有有待于改进之处。四、公司的企业文化基本状况 公司目前建立了以新入厂知识分子为主体的企业文化小组，由人力资源部培训师负责，这对企业的进一步发展和独具个性积极向上的企业文化的形成奠定了基础，也是管理者科学管理意识的体现。但目前公司的企业文化建设仍然需要进一步的加强，新生的积极的企业文化并没有完全在企业中确立主导的地位，企业文化小组作为正式组织与非正式组织的衔接作用没有得到充分发挥。企业文化建设仍没有上升到企业核心价值观的高度。 五、公司现状的基本结论 从总的方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上的优势、财务状况良好、高层管理者具有开放的思维、开拓进取的精神，心胸开阔，重视人才，公司的发展前景乐观。 就公司的人力资源管理体系而言，公司的考评及工资体系比较完善，具有良好的基础，但相应缺乏系统性。公司迫切需要解决的问题集中在两个方面： 1、随着公司业务的进一步扩展，缺乏优秀人才的问题进一步暴露。公司如何吸引、培养和保留优秀人才成为公司人力资源管理的重心，本课题组通过与高层管理者沟通，确定薪酬体系的设计来逐步解决这一问题。 2、公司的企业文化建设。公司企业文化建设集中体现在新老关系上，任何企业都存在新老关系问题，适度的新老观念冲突是推动公司文化发展和企业成长的基本动力。因为这一方面更多是定性问题，本课题组建议通过专题讨论的形式来提出建议。 篇三：薪酬体系诊断报告集团薪酬体系诊断报告 目录 第一章、薪酬制度的分析与评价 第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析 第二章、员工薪酬调研分析 第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析 第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断 第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议 第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设 第一节、宽带薪酬表 第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价 一集团薪酬构成分析（组织分析） 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率 1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高， （诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。 2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。 （诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。 3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。 二、集团人力资源构成分析（职能分析）2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分） 3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）4、薪酬指标汇总分析分析：该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平 1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。但是目前需要的这些能力在组织的价值创造及价值评价中却无法得到体现。 2、从现有的职能人力成本比较来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比较的话基本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。 三、薪酬制度分析 1、现在没有完善而独立的薪酬体系，现有薪酬体系与人力资源制度合并在一起，已经使用了很多年，从 11 年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助，而且使用的额度很大占到了薪酬很大的一个比重，这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在的需要了。 2、由于没有独立的薪酬体系和制度使得在日常的调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比较随意。 3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批的流程很 多一线管理者基本不考虑人力成本增长的压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪，而且带有很大的随意性从而让薪酬变得更加混乱，最终有导致员工不比业绩比薪水的风险。 5、目前公司将薪酬制度和行政级别做对接，不同的岗位处在同一个行政级别是正常的事情，但行政级别不等同于薪酬级别，而由于现在没有完善的薪酬级别，导致员工在同一个行政级别上比较薪酬。这也严重的影响了薪酬的内部均衡性。 6、由于没有完善的宽带薪酬体系导致薪酬对于薪酬的外部均衡性抵制能力很差。从而不得不靠大面积的给予总经理特别补助来抢夺人才。 7、由于没有薪酬体系导致加薪和晋升行政级别产生了必然的联系，其实行政级别是和岗位产生必然联系的也就是说岗位没有改变原则上行政级别不改变，但薪酬级别可以改变。而我们现在加薪与行政级别的对接很大程度上破坏了薪酬的个体均衡性 综合分析：威琅现在已经迫切需要一个完善的薪酬体系制度来规范和指导所有的薪酬业务。 第二章：员工薪酬调研分析 一、日常工作中组织对于薪酬的建议及问题汇总分析（问题从面谈收集整理而来） 1、应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤了部分员工的积极性。 2、增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 3、薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 4、上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协调部门关系及激励员工的作用。 5、高低好坏在于比较但员工没有办法比较 6、业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才。 7、付出与收入要相等。 8、能者多劳，按劳分配。 9、奖罚分明。 10、可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。 11、根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制， 12、学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识，提高职工的业务能力；工