公司制度管理流程

公司制度管理流程篇一：公司规章制度、工作流程管理规定公司规章制度、工作流程管理规定 第一章 总则 第一条 目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的顺利开展，特制定本规定。 第二条 适用范围：本规定适用于本公司所有部门。 第三条 规章制度、工作流程管控的组织管理 1、总经理是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责： （1）对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权； （2）对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。 2、办公室是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责： （1）负责组织制订、修订各部门规章制度、工作流程管理相关实施细则； （2）对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚； （3）根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。 3、各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责： （1）负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理； （2）负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用； （3）负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报； 第二章规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订 第四条 规章制度、工作流程的制定 1、由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向办公室申请进入审批流程； 2、办公室根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报办公室审核； 3、办公室按照百姓公司发文管理规定上报总经理审核批准实施。 第五条 规章制度、工作流程的执行 规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞“灵活变通” ，不得借故不执行。 第六条、规章制度、工作流程的执行情况检查 1、规章制度、工作流程颁布执行一个月内，办公室进行全面检查落实执行情况。 2、办公室不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。 3、办公室会同各相关部门于每年第二、第四季度下旬对各部门的执行情况进行集中检查。 4、各部门定期或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料汇报办公室。第七条 规章制度、工作流程的反馈 各部门在月季汇报中反馈，办公室检查反馈情况，并于 10 个工作日内拟定落实解决方案。 第八条 规章制度、工作流程的修订 1、年度修订：原则上每年修订一次，由办公室根据全年运行情况，提出修订计划，递交行政会议批准实施。 2、特殊修订：根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出申请，办公室审议后递交总经理批准实施。第三章 规章制度的学习及工作流程的培训 第九条 规章制度的学习 规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于 1 周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并做好学习记录备办公室检查。 第十条 工作流程的培训 1、流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次；新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次；新员工入职时由所在部门负责人培训一次。2、争议的解决 （1） 、当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在 5 个工作日内提交公司行政会议仲裁。 （2） 、当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在 2 个工作日内提交公司行政会议仲裁。 第四章 处罚 第十一条 未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以 10100 元处罚；给公司造成损失的，须承担主要责任。被处罚记录记入个人档案，并与公司年终个人及部门评优挂钩。 第五章 附则 第十二条 本制度从颁布之日生效，解释权归公司行政会议。 篇二：某公司流程管理制度*号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E 化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖*集团（下称“公司” ）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。 “*集团”是指*控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于*有限公司。 3、定义和缩略语 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含 3 级）的流程。 域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 流程 owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 PMO 是 Process management office 的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 E 化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的 owner 发起，按照附录 2流程建立、维护流程中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在 其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的 owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分 owner 包括域的 owner、域过程owner、流程 owner 和各级子流程的 owner。域 owner 由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程 owner 以域owner 为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 流程管理模式 实行三级管理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或岗位分别为 PMO、业务系统办公室（或 BU流程经理） 、部门流程经理。 流程管理组织 流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程 owner 三部分，其相应的职责详见第 6 条。 6、流程管理的组织与职责 公司流程管理总负责为公司高层管理者；流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门 PMO 和各业务系统办公室（BU 流程经理）负责；而除公司级流程总体框架外，各级业务流程的建立、维护、优化、E 化等工作由业务部门流程责任矩阵确定的流程 Owner 来负责。具体如下： 各级管理者的流程管理职责 各级管理者在其所管理的层面和范围内，对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程 owner 的角色时，应同时履行这两种职责。 公司管理高层 总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作，明确愿景和方向，审批流程建设的计划和方案，对阶段性成果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责核心业务流程的优化。业务系统负责人 根据公司的流程管理原则，指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程规范化管理体系的制定，发表意见和建议；参与流程建设的目标、计划确定，对阶段性成果发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作。 部门负责人 根据公司的流程管理原则，落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为 owner 的业务流程负责主导规划、建立和持续改进（优化、E 化、实施、检查监控）的工作；对本部门不是owner 但参与执行的流程，应积极提供资源配合流程建设，及时反馈意见和建议并落实推行。 流程管理部门职责 PMO 规划公司流程体系，建立、维护公司级流程框架；组织公司级核心流程建设，建立、维护、推行流程规范化管理体系；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理；监控公司流程体系的运行情况，建立、执行流程体系和流程管理方法的持续改进机制，使公司的流程管理水平得到持续提升。 业务系统办公室（BU 流程经理） 作为流程管理的二级管理者，与 PMO 配合，参与公司级核心流程的建设，执行与业务系统相关的流程管理工作，包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传，流程建立、优化的发起、审核，流程推行、流程检查、跨系统的流程协调等。 部门流程经理 作为流程管理的三级管理者，在 PMO、业务系统办公室（BU 流程经理）的组织和指导下，参与公司级流程建设，执行本系统跨部门的流程建设，组织本部门内的流程建设，包括但不限于执行相应范围内的流程建立、优化、培训、沟通、新流程推行、定期检查等工作。 流程 Owner根据流程管理原则，各级业务流程均需确定流程的owner，由其对流程的建立、日常运行、维护、优化、E 化等工作自始至终担负主体责任，包括但不限于执行、协调、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。流程体系各级 owner参见相关文件流程责任矩阵 。 7、流程管理规范 流程管理规范通指流程建设和日常管理需遵循的原则和标准，以下对规范做总体描述，具体执行的流程和标准请参见附件附录 2：流程建立、维护流程（试行） 、附录3：流程描述规范（试行）。 描述规范 公司流程体系应有统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号体系进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，这是确保流程得到清晰一致的理解和有效执行的前提。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。 描述规范制定 各级流程的描述方法，描述模板和规范，由 PMO 征求各业务系统意见后统一制定，经公司统一发文后执行。 描述规范维护 流程描述规范由 PMO 定期（或不定期)检查维护，确保其可操作性。仅符号体系的变动，更改后由 PMO 通知生效；描述文件结构、模板的变化需经公司统一发文生效。 内控规范 ? 流程必须设有关键控制点，以规避业务风险、进行合理控制。关键控制点对流程是否达成目标起决定性的作用，在流程制定中应仔细讨论其合理性，在流程执行中应确保被遵循，并将作为流程检查监控的重要内容。 ? 流程域须有相应的 KPI ，以衡量流程执行的绩效，并作为流程改进的重要依据。对关键的低阶流程，建议根据具体情况设立相应的 KPI，以保障高阶流程 KPI 的实现。 流程体系的建立、维护 篇三：公司流程管理制度管理规章制度 为进一步强化企业管理，做到有章可循，充分发挥和调动每个员工的主观能动性，不断提高自身素质，做到奖罚严明，特制定本制度： 总则 公司员工行为规范 一、忠实于公司，维护公司形象，认同公司经营理念。二、具有高度的责任感和主人翁精神，维护公司利益，树立正确的价值观。 三、 服从公司管理，全面履行职责，提高服务意识；具有高度的使命感。 四、遵纪守法，严于律已，宽以待人。 五、顾全大局，精诚团结，充分发挥团队优势。 六、廉洁自律，克己奉公，不谋私利，公私分明。 七、尊重客户，热情待人，提高沟通技巧，保持良好的客情关系。 八、积极参与市场建设，加强市场管理，掌握市场动态。 九、工作勤奋，爱岗敬业，创新思维，开拓进取。 十、善于学习，不断提高，追求卓越。 第一章 销售工作制度 1、努力打造“精诚、进取、担当、奉献、创新”的企业精神，有高度的责任感和强烈的敬业精神，对所担负的工作保证时效完成，不拖延、不积压，日事日毕、不断创新、敢于挑战。 2、严格遵守公司制定的各项规章制度，服从领导、积极配合，不得阳奉阴违或敷衍塞责，应忠实勤勉地执行职务。如有不同意见或建议，应婉转相告或书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。 3、严守公司商业机密及个人职业道德，不做损害公司利益的事情，不得泄露业务或职务上的机密或假借职权、贪污舞弊、接受馈赠，或以公司名义在外招摇诈骗，一经发现根据公司相关制度严惩不怠，情节严重的追究其法律责任。 4、重视学习，努力掌握业务知识，不断提高自身综合素质，精益求精，与公司同步发展。 5、本着“合作双赢 共同成长”的服务宗旨，对待客户热情周到，尽心尽力 地提供满意的服务。认真分析市场动态，积极配合经销商建设好的网络和终端网络，使本市场覆盖率、占有率明显提高。6、积极配合经销商分解好逐月任务，确保全年任务完成和超额完成。认真做好周、月度要货计划。每个市场的营销人员在每月月底对所辖区的销售进行汇总分析，写出月度工作总结。 7、管理好各自经销商客户，坚决杜绝倒酒、窜货，一经发现，按倒窜货相关管理规定进行处理，业务人员参与类似事件的扣除当月工资，情节严重的直接开除。 8、因回访不及时或未采取果断措施或隐瞒不报等人为因素造成丢店、跑店呆死帐等事件所造成一切损失由当事人负责赔偿。 9、生动化工作是一件常抓不歇的工作，所有业务人员都应该有高度的业务责任心，如在业务跟踪或检查中发现通过努力能做到但未做的每店给予 10 元的罚款。 10、营销人员不得截留政策、擅自挪用货款或向客户借款，一经发现除如数归还外，视情节轻重给予从重处罚，直至除名，数额较大的移交司法机关查办。 11、所有促销政策必须先申请后执行，促销活动时间结束立刻恢复，活动结束写出活动总结，特殊政策特殊请批。 12、工作实行层层责任制；原则上请示汇报不越级，投诉可越级。 13、员工在工作时(来自: 小龙 文档 网:公司制度管理流程)间内，未经批准不得接见亲友或来访者，如确因重要事情必须会客，应经主管人员批准，时间不得超过 15 分钟。 14、不得携带违禁品、危险品或与生产销售无关物品进入工作场所。 15、本公司员工处理业务，应有成本观念、效率观念。公物不经批准不得借出，不得私自携带公物（包括但不限于生产资料、复印件等等）出公司。 16、未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地。工作时间严禁任意脱离岗位，如需离开应向主管人员请准后才能离开。 17、员工在作业时间不得怠慢拖延。在作业时间内，严禁看杂志、报刊、闲 聊、抽烟、玩游戏、吃零食或做与工作无关的事情，以便增进工作效率。18、各部门之间、组与组之间应加强横向沟通及内部的上下沟通，通力合作，同舟共济，应力求切实，不畏难规避，不互相推诿或无故拖延。 19、工作时间内无特殊原因不得用公司电话打私人电话，接打电话语言要简单明了，严禁煲电话粥。 20、本公司员工未经总经理或分管副总经理以上主管许可，严禁带本公司以外人员进入灌装车间参观。 21、公司员工要注意礼仪，言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同仁间要和睦相处，以争取同仁及客户合作。对客户委办事项应力求周到机敏处理，不得有骄傲自满损害公司名誉之行为。 第二章 销售报表制度 为了实时监控销售情况，全面掌控销售进度，了解销售目标完成的情况，建立客户档案管理体系，根据销售动态调整销售策略，特制定本制度。 一、 报表管理 1、实行日报、周报、月报等阶段性汇报规划。 1、被考核员工分别向考核者书面述职（包括工作周报和月述职报告） 。书面述职是各级员工和其主管领导之间通过述职考核和反馈信息的有效交流，旨在及时发现问题解决问题，一方面促进员工不断完善自我，改善提高工作绩效；另一方面，为公司制定或调整管理决策提供依据。 工作周报内容包括： A、本周所完成的工作，正在进行中的工作及进展情况。 B、下周工作计划及工作重点。 C、所存在的问题，相关请求支援项目综述。 月度述职报告内容包括： A、本月干了什么大的事及创造性的事情。 B、本月工作中存在的不足及改进方法。C、下个月的工作重点是什么。 D、对上司对同事有什么建议和意见。 E、怎样时时事事思考与改善工作质量，理顺工作流程，特别是公司同事提出的建议和意见。 F、主管以上人员本月对所属员工做了哪些培养、指导、批评等。 2、各种报表按照规定填写。 3、销售人员根据各自职责，及时、认真、如实填写各类报表。 4、日常报表管理 （1） 业务人员日报由业务人员当天下班后填写，第二日晨会时上交部门经理，部门经理负责统计、整理，签批工作意见后，于每周一上午 9:30 之前上交营销总监。日报各项内容必须认真仔细填写，并将自己当日销量清晰明确的注明在日报上，以及对市场业态情况作综合性汇报。（2） 业务人员周报由部门经理收集整理完毕后，并签批工作意见后，于每周星期一上午 9:30 之前上报营销总监。驻点乡镇业务员周报及周销量报表由各业务人员以电子邮件或传真的形式，于每周一上午 9:30 之前，上交市场部，截止时间以收到电子邮件或传真的时间为准。（3） 经销商周库存报表由乡镇业务人员与每周一上午 9:30 之前上交市场部，再由市场部整理汇总后上报营销总监。 （4）市区促销员周报表由部门经理收集整理后于每周一上午 9:30 前上交销售部，下县促销员周报表由各业务人员以电子邮件或传真的形式，于每周一上午9:30 之前，上交市场部。后由市场部整理后上报营销总监。（5）市区重点客户台账 ，由业务员上交部门经理，后由部门经理于每月 26 日上午 9:30 之前上