亨利汤的收益分享制度

亨利汤的收益分享制度篇一：管理学复习第一章 第一节 管理活动与管理理论 管理活动 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 进一步解释：a、载体是组织；b、本质是合理分配和协调各种资源的过程；c、对象是相关资源；d、职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；e、目的是为了实现既定的目标。 管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制和创新。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。 管理者的角色：1、人际角色 （代表人、领导者、联络者） ；2、信息角色（监督者、传播者、发言人） ；3、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者） 管理者的技能：1、技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 2、人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；3、概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 第二节中外早期管理思想 一中国早期管理思想；孙子兵法 、 周礼 、 墨子、 老子 、 管子 、 齐民要术 、 天工开物 。 二外国早期管理思想 ：莫尔（乌托邦） ；马基雅维利（君主论） ； 亚当.斯密的劳动分工和经济人观点（分工可使劳动者专门从事一种单纯的操作；分工可减少劳动者的工作转换；可使注意力集中在一种特定的对象上。 小瓦特和博尔顿的科学管理制度（在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备编制生产计划制定作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展计划；进行工作研究，确定工资的支付办法；实行有职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（独立的管理职能和专业的管理人员得到正式承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；横向的管理分工开始出现，提高拉管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定基础；具有管理才能的雇佣人掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件。 欧文 人事管理之父 查尔斯.巴贝奇的作业研究和报酬制度（报酬：按照工作性质确定的固定工资；按照对生产率的贡献分得利润；为增加生产率提出建议的奖金） 亨利.汤的收益分享制度（每个职工享有一种保证工资；每个部门按科学方法制定工作标准，并确定生产成本，超过定额时，该部门职工和管理层各得一半；定额在 35内维持不变， 哈尔西的奖金方案（计时制对员工积极性的发挥无激励作用；计件制扼杀工人提高产量的积极性；利润分享导致部门良莠不分，有失公允。给以工人每天的保证工资；以过去的业绩为准，超额者发给约为正常工资率 1/3 的奖金） 第三节管理理论的形成和发展（古典、行为、数量、系统、权变和质量） 一古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论 泰罗科学管理之父 （1、工作定额 搬运生铁块试验；2、标准化操作方法、工具机器、材料、作业环境 铁锹试验 3、能力与工作相适应 第一流的工人指能力最适合也愿意做；4、差别计件工资制 制定工作定额、完成高 25%完不成低 20% 、工资支付对象是工人，根据工作表现而不是工作类别 5、计划职能与执行职能相分离） 。 吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化（1、拍摄相片记录工人操作动作；2、分析合理动作；3、制定标准程序） 甘特的贡献 （甘特图、计件奖励工资制） 组织管理理论 法约尔 是第一位概括和阐述一般管理思想的管理学家（对管理职能的划分和管理原则的归纳） 企业的基本活动（技术活动指生产、制造和加工；商业活动指采购、销售和交换；财务活动指资金筹措、运用和控制；安全活动指设备的维护和人员的保护；会计活动指货物盘点、成本统计和核算；管理活动指计划、组织、指挥、协调和控制） 管理的 14 条原则（分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；人员稳定；集体精神） 韦伯理想的行政组织体系（存在明确的分工；按等级原则对各种公职或职位进行发电安排形成一个自上而下的指挥链或等级体系；根据经过正式考核或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并根据职位的要求来任用；除个别徐亚通过选举产生的公职外，都是任命的；行政管理人员是专职的，领取固定薪金有明文规定的升迁制度；行政管理人员不是企业的所有者，只是其中的工作人员；行政管理人员必须严格遵守组织中的规则纪律和办事程序；组织中的成员之间的关系已理性准则为指导。 ） 巴纳德的经理人员的职能 （建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；明确组织的目标） 二行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑实验（1 工作场所照明试验 2 继电器装配室试验 3 大规模访谈 4 接线板接线工作室试验） 工业文明中人的问题 （工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织-在共同的工作中相互间产生共同的感情态度和倾向形成共同的行为准则和惯例；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 ） 行为科学（马斯洛及其需要理论；麦克雷戈的 XY 理论；麦克兰的双因素理论；弗鲁姆的期望理论。 三数量管理理论主要内容包括 运筹学是一种分析的实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财物等资源。 系统分析步骤：1、确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；2、必须把研究对象视作一个整体，然后确定局部解决的任务及和总体目标间相互关系和影响；3、寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；4、对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；5、实施组织所选方案。 决策科学化是指要以充足事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而作出正确决策。 四系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：组织是个系统，由相互联系、依存的要求构成；系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。 五权变管理理论核心是力图研究组织与环境的连续，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。六全面质量管理 朱兰和戴明是质量管理之父 本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。要点：关注顾客；注重持续改善；关注流程；精确测量。 七、20 世纪 90 年代管理理论新发展 学习型组织（对待变革，不变革就不管用了；对待新观点，产生于此事此刻就拒绝他；创新是每个成员的事；主要担心学习不适应；学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动别人、授权别人） 彼得.圣吉第五项修炼：学习型组织的艺术与实务标准：人们能不能不断检验自己的经验；有没有生产知识；能否分享组织中的知识；学习是否和目标息息相关。 精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品推给客户，暴露出 muda，不断完善。 业务流程再造：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。 核心能力理论：从 20 世纪 80 年代资源基础理论发展而来，是组织的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。条件（不是单一技术或技能，而是一簇的整合；不是物理资产；必须能创造顾客看重的关键价值；竞争上有独特性；超越特定的产品或部门范畴 第二章道德与社会责任 第一节道德与崇尚道德的管理 四种道德观：功利观-决策完全根据其后果或结果作出；权力观-决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出；公平观-要求管理者按公平的原则行事；综合观-要求决策人在决策时综合考虑实证和规范，考察各行业和各公司现有的道德准则。 崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作责任；以社会利益为重；重视利益相关者的利益；视人为目的；超越法律；自律；以组织的价值观为行为导向。 第二节管理者道德行为的影响因素：道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度 道德发展（层次）阶段：前惯例层次只受个人利益的影响；惯例层次受他人期望的影响；原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。 （遵守规格以避免受到物质惩罚；只在符合你的直接利益时才遵守规则；做你周围人期望的事；通过你履行你允诺的义务来维持平常秩序；尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾；遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。 个人特征：价值准则；自我强度；控制中心。 第三节提升员工道德素质的途径：招聘高道德素质的员工；确立道德准则；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评估；建立正式的保护机制。 第四节社会责任与利润取向 两种社会责任观古典观、社会经济观 社会责任与利润取向：古典观-企业只需并且只能对股东承担责任，社会责任即利润取向；社会经济观-企业不仅对股东负责，还要对其他利益相关者负责。 1、企业在实现利润目标的过程中就承担着社会责任，利润取向与社会责任一致；2、承担社会责任换来的是比损害短期利益多得多的长期利益，社会责任与利润取向相容。第三章全球化管理 第一节 国际化的内涵、特征与动机 国际化经营：一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。 主要方式：商品在国际间的交换，即国际贸易；特性，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。 国际化经营的发展阶段 历史发展的角度：初始发展阶段（19 世纪到二次大战）、高速发展阶段（二次大战到 20 世纪 80 年代） 、全球竞争阶段 企业发展的角度：出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段。路径（本地市场地区市场全国市场海外临近市场全球市场） 国际化经营的特征：跨国界经营、多元化经营、资源共享、全球战略和一体化管理 国际化经营的动机：利用优势能力（所有权优势、内部化优势、区位优势） 、为了占领日益增长的世界商品和服务市场；获取关键性战略资源；抵御和分散风险；对竞争对手进行反击。 第二节国际化经营的环境 环境要素：1、政治与法律环境（国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、本国语东道国之间的政治和经济联系、法律环境）2、经济和技术环境（经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施）3、文化环境（权利距离、不确定性的避免、个人主义和集体主义、男性化或女性化）4、自然地理环境（自然资源、地理位置、地形、气候等） 国际化经营环境的评估 指标的设置原则（系统性和目的性、客观性和可比性、差异性原则） 冷热分析法、等级尺度法、多因素评价法 第三节国际化经营的竞争战略 全球一体化的压力（降低成本为取得竞争优势的唯一手段；全球战略协调的竞争对手的出现） 当地化反应的压力（不同国家的不同需求和习惯；分销渠道和销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的要求地方保护主义、经济民族主义和本地内容规定） 全球战略的选择 国际模式：一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。缺点不能为子公司提供最大限度的自由 多国模式：母公司虽然也行使最终控股权，但赋予子公司很大的自主权，根据当地的情况作相应的改变。较高的制造成本和重复工作 全球模式：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实现严格控制。需要做大量的协调工作，并为子公司产品转移定价。 跨国模式：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司一便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。需要子公司间的大量和广泛的沟通。 第四章信息与信息化管理 第一节信息及其特征 信息：数据经过加工处理就成了信息。 信息的评估：关键在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即进行成本-收益分析。 有用信息的特征：高质量（精确、清楚、排列有序） 、及时（一有需要就能获得、反映当前状况、频繁提供） 、完全（广泛、简洁、详细） 。 第二节信息管理工作 信息的采集：明确采集目的（有针对性有选择） ；界定采集范围（需要什么、用多长时间、从那里） ；选择信息源（文献性、口头性、电子性、实物性） 信息的加工：鉴别（查证法、比较法、佐证法、逻辑法） 、筛选（解决可靠性；依据信息的适用性、精约性和先进性；四步真实性适用性-精约性和先进性） 、排序、初步激活、编写。 信息的存储：纪录在载体上、对载体进行归类、日常维护。 由归档、登录、编目、编码、排架等环节组成。应注意：准确性、安全性、费用问题、方便性。 信息的传播：目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著。导致信息畸变的原因：传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在。 信息的利用步骤：认清问题性质，判断有助于问题解决的信息；对信息资源进行梳理，判断所需的信息是否存在；直接利用或对现有信息进行开发、整合、或者重新采集。 应努力做到：善于开发信息；为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；用发展的眼光看待信息的价值；避免信息孤岛、信息过载。 信息的反馈包括反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速及时；控制措施适当、有效。 第三节信息化管理 信息系统要素：输入、处理、输出、反馈和控制。 信息化管理的发展：开环 MRP闭环 MRPMRP2ERP（将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理信息系统） 。ERP 包括： 财务管理模块：会计核算、财务管理（财务计划、控制、分析和预测） ；生产控制管理模块：主生产计划、物流需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准；物流管理：分销管理（对客户信息的管理和服务、对销售订单的管理、对销售的统计与分析） 、库存控制、采购管理。 第五章决策与决策方法 第一节决策与决策理论 决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 （主体是管理者；本质是个过程；目的是解决问题或利用机会） 。 决策遵循满意原则，而不是最优原则。最优原则条件：容易获得全部信息；真实了解信息价值并拟定所有可能方案；准确预测每个方案的执行结果。 适量的信息是决策的依据。 决策理论 古典决策理论：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；充分了解有关备选方案的情况；建立一个合理的层级结构；决策目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。 行为决策理论：人的理性介于理性与非理性之间；决策者知觉上偏差的影响；不可能全部了解备选方案的情况；风险性决策中对于风险的态度更重要；只求满意的结果，不求最佳方案。 第二节决策过程 诊断问题即识别机会（关键拥有精确的信息并正确解释）明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果。 第三节决策的影响因素 环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式；决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性；决策主体的因素：个人对待风险的态度（风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型） ；个人能力（认识能力、获取信息能力、沟通能力、组织能力） ；个人价值观：通过影响决策中的价值成分影响决策；决策群体的关系融洽度：影响较好行动方案被通过的可能性、影响决策成本。 第四节决策方法 定性决策方法 适用于：对信息不完全的决策问题、与人主观意愿关系密切、问题十分复杂。 包括集体决策方法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术） ；有关活动方向的决策方法（经营单位组合分析法、政策指导矩阵） 定量决策方法包括：确定性决策方法（线形规划、非线性规划、动态规划） ；不确定性决策方法（小中取大、大中取大、最大最小后悔值法） ；风险型决策方法（最低气温首要准则、最低气温效用准则、小概率事件、多阶段决策问题与决策树。 计算机模拟决策方法 第六章计划于计划工作 第一节计划的概念及其性质 计划概念：名词指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时间内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词即计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一中合理的实现方法。内容 5w1h。 计划与决策：相互区别（需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排） ；相互联系（决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 实际工作中，决策与计划相互渗透，不可分割的交织在一起。 计划性质：计划工作为实现组织目标服务、计划是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础、具有普遍性和秩序性、追求效率。 第二节计划类型 时间分类 长期计划和短期计划：长期 5 年以上，短期一年以内 职能分类 业务计划（产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进） ；财务计划与人事计划 时间及范围分类战略性计划（应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划）与战术性计划（规定总体目标如何实现的细节计划） 内容的明确性分类 具体性计划与指导性计划 组织活动分类 程序性计划（例行活动）和非程序性计划（非例行活动） 计划层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。 计划编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化。 第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述 包括两个主要部分：核心意识形态（核心价值观、核心目标） ；远大的愿景（1、1030 年的宏伟的、大胆的、冒险的目标；2、生动逼真的描述） 第二节战略环境分析 外部一般环境：政治环境（国家社会制度、执政党性质、政府方针、政策、法令等） ；社会文化环境（国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等） ；经济环境（宏观指国家人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及这些指标反映的国民经济水平和发展速度；微观指企业所在地区或服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等） ；技术环境（与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化；国家对科研开发投资和支持的重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；即使转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等） ；自然环境（企业所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等） 。 行业环境：现有企业间的竞争研究（现有竞争者的力量和数量、产业增长速度、股东或库存成本、产品特色或专业购买成本、生产能力增加情况、竞争对手类型、战略利益相关性、退出成本） ；入侵者研究（规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势、政府政策） ；替代品生产商研究（那些产品是替代品、那些替代品会构成威胁） ；买方的讨价还价能力研究（买方是否大批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临的购买转移成本的大小、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入、买方是否有后项一体化的策略、买方行业获利情况、买方对产品是否具有充分信息） ；供应商的讨价还价能力研究（要素供应商行业的集中化程度、要素替代品行业的发展情况、本行业是否是供方集团的主要客户、要素是否为该企业的主要投入资源、要素是否存在差别化或其转移成本是否低、要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。 竞争对手：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业、由其战略实施而自然进入本行业的企业、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 企业自身：基本活动（内部后勤包括与接受、存储和分配相关的各种活动；生产作业包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；服务包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 辅助活动（企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、新型系统等价值活动；人力资源管理包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；技术开发包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购指购买用于企业价值链的各种投入的活动） 。 顾客：总体市场分析（界定地域和需求性质） ；市场细分（阶段-调查、分析、聚类并描述；消费品市场细分：地理因素、人口统计因素、心理特征因素、行为因素；工业品细分：地理因素、生产运作变量、采购方式、状态因素） 。 目标市场确定： 细分市场规模及其成长状况；细分市场结构的吸引力；企业的目标和资源状况。特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性。 产品定位：为满足市场要求，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。 第三节战略性计划选择 基本战略姿态：如何为顾客创造价值。 企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强性战略等战略形式在企业内扩张，另种方式是通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。 防御性战略：收缩、剥离、清算 第四节计划的组织实施 主要方法有目标管理、滚动计划法、网络计划技术等 目标管理基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；对下级人员进行考核和奖惩也依据这些目标。 目标的性质 具有层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性 目标管理的过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。 滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 滚动计划法的评价：使得计划编制和实施工作的任务量加大。优点：计划更切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；使长期、中期、短期计划相互衔接保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致；大大加强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。 网络计划技术原理：把一项工作分成各种作业，然后根据秩序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财务资源，以最快的速度完成工作基本步骤：确定目标进行计划准备工作；工程分析列出作业明细表；确定各项作业间相互关系；估算各项作业所需时间；绘制网络画草图；计算各作业最早开始时间和最迟结束时间；综合平衡；重新考虑各作业之间关系；根据平衡结果修改作业时间；绘制正式网络图。 网络图的构成：工序是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成；事项是两个工序间的连接点；路线。 网络计划技术的评价：清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，并具广泛的应用范围。 第八章组织设计 对组织的结构和活动进行创新、变革和再设计 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，具有复杂性、规范性、集权性。需进行：职能与职务的分析与设计；部门设计；层级设计。 组织设计的原则：专业化分工的原则；统一指挥的原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则。 组织设计的影响因素：环境的影响（对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性） ； 战略的影响（数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段；防御者型、探险者型、分析者型、反应者型） ；技术的影响（常规型、工艺型、工程型、非常规型） ；组织规模与生命周期的影响（大型、小型组织区别：规范化程度、集权化、复杂化、人员结构比率；生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段） 组织部门化的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则。组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化；产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化；矩阵型结构；动态网络型结构。 管理幅度设计的影响因素：工作能力（主管的综合能力、理解能力、表达能力等） ；工作内容和层次（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务多少） ；工作条件（助手的配备情况、信息手段的配备、工作地点的相近性） ；工作环境（稳定性） 职权来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。影响分权程度的因素：组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段。授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。有效授权要素：信息共享；提高授权对象的知识和技能；充分放权；奖励绩效。授权原则：重要性原则；适度原则；权责同意原则；级差授权原则。 第九章人力资源管理 人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量；选配合适的人员；制定和实施人员培训计划。过程：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源；制定一套相适应的计划。 编制原则： 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又能为员工的长期发展提供机会。 员工招聘的标准：管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力。招聘来源：广告；员工或关联人员推荐；职业介绍机构推荐；其他来源。 外聘优势：具备难得的外部竞争优势；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液。局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；对内部员工的积极性造成打击。内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；保证选聘工作的正确性；被聘者可迅速展开工作。弊端：可能会导致近亲繁殖现象；引起同事间的矛盾。选择:因素：选聘人才的层次；企业经营环境的特点；企业所处的发展阶段；企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。 招聘的程序与方法：制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对合格者进行知识与能力的考核；选定录用的员工；评价和反馈招聘效果。 员工培训目标：补充知识；发展能力；转变观念；交流信息。方法：导入培训；在职培训；离职培训。管理人员培训方法：工作轮换；设置助理职务；临时任务与彼得原理。 绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考核、评估和测度的一种正式制度。作用：为最佳决策提供了重要的参考依据；为组织发展提供了重要的支持；为员工提供了一面镜子；为确定员工的工作报酬提供依据；为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据。步骤：确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将绩效评估的结论备案。 第十章组织变革与组织文化 组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。动因：外部环境因素（整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变） ；内部环境因素（组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。变革类型：战略型、结构型、流程主导型、以人为中心。变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。内容：对人员的变革；对结构的变革；对技术与任务的变革。组织变革:过程：解冻阶段；变革阶段；再冻结阶段。步骤：通过组织诊断，发现征兆；分析变革因素，制定方案；选择正确方案，实施计划；评价效果，及时进行反馈。阻力： 个人阻力（利益上的影响；心理上的影响） 团体阻力（组织结构变动的影响；人际关系调整的影响） 。对策：客观分析变革推力和阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段。 压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。造成因素：组织因素、个人因素。特征：生理、心理、行为上的反映。组织冲突：建设性冲突指组织成员从组织利益出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等，可使组织中存在的不良功能和问题充分暴露和促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨。破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。 冲突类型：正式组织与非正式组织间的冲突；直线与参谋之间的冲突；委员会成员之间的冲突。避免方法：强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。（注意非正式组织存在的必要性和客观性，引导和规范；明确必要的职权关系，要充分认识到参谋的知青作用也要认识到协作和改善直线工作的重要性为确保参谋人员的作用，应授予他们必要的职权和必要的工作条件；选择勇于承担责任的合格的人员加入委员会，并注意其理论和实践背景，同时对其规模进行限制。 广义文化：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义文化：是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、整体性的特点。组织文化的特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。层次：潜层次的精神层；表层的制度系统；