腾讯登顶亚洲市值最高公司的三大核心要素

腾讯登顶亚洲市值最高公司的三大核心要素 导 读 最近，腾讯凭借 2565 亿美元的市值一骑绝尘，成功登顶亚洲市 值最高公司，可谓是成就了一个传奇！然而殊不知在腾讯风光 的背后，曾经历过多少的困难与挫折，甚至“人人喊打”。那 么它取得如何辉煌的成就，究竟靠的是什么？ 根据官方数据统计，截止 2015 年 4 月 13 日，腾讯市值首次超 过 2000 亿美元，是继阿里巴巴之后中国第二家市值过 2000 亿 美元的互联网公司，也是当时市值最高的互联网公司；2016 年 9 月 5 日，腾讯又以 2565 亿美元的市值力压中移动、中石油、 中石化等巨头，成为亚洲市值最高的公司！腾讯的市值再一次 被刷新，中国互联网企业、中国企业的的历史也再一次被刷新。 然而，这不只是过去，更不是结束，很有可能是一个新阶段、 一段新传奇的开始！摩根大通日前发表研究报告指出，腾讯手 机游戏业务展示了比预期强劲的势头，对腾讯给予“增持”评 级，2017 年 6 月目标价 260 元，相信长远股价可升至 300 元。 另外，花旗证券、高盛、瑞士信贷等多家投行都对腾讯持“买 入评级”。 腾讯为何能取得如此辉煌的成就？腾讯的成功系统化地归结为 9 个方面的成功：战略、创新、管理、文化、员工、用户、产 品、运营、研发，本文将深入阐述其中最为核心的 3 个方面： 创新、产品和用户，正是这 3 个核心秘密让腾讯在不断创造奇 迹。希望能对中国广大的企业，尤其是互联网企业有所借鉴和 帮助。 秘密 1：创新 用 “丛林法则”逼出的“创新”。 所有互联网公司，即便如 B.A.T 这样的互联网巨头，都永远离 不开一个重要的命题创新。对于互联网公司来说，这是衡 量企业持续发展能力的“刻度尺”，更是安身立命的“压箱宝” 。尤其对于互联网公司来讲，不主动探索企业创新之路，在互 联网“丛林法则”中毋宁于坐以待毙。 那么，腾讯为什么会屡屡成功，即便在某一领域出手得较晚， 往往也会后来居上并登峰造极呢？正是在于“创新”这两个字， 一种真正意义上的创新。事实上，腾讯是一家极其重视创新， 并且每时每刻都在创新的企业。其创新模式已经成功到了足以 开山立派，贴上企鹅的标签，命名为“腾讯式创新”的程度。 就腾讯的创新模式来说，可以分为以下三点： 1 拒绝模仿 腾讯知道，它不可能永远是那个第一个想到新点子的人，对于 这点，它不以为耻，反而积极努力地去向竞争对手不断学习。 学习是光荣的事情。但腾讯更讲究的是学习成果，拒绝模仿和 简单的传承，而是深入分析、仔细思考、认真理解这些产品背 后的逻辑，然后去不停迭代、不停创新，并最终超越这些产品， 取得成功。 2 本地化创新 腾讯在产品创业时都有自己的逻辑和选择，也会选择自身有优 势的项目，并根据对中国用户的理解，来改造产品，这就是所 谓的本地化微创新。例如 CF 在引进后考虑到国内绝大部分玩家 不在意枪支弹道的真实体验，反而喜欢弹道不确定命中的感觉， 便将 CF 的弹道设计的不再那么规范与真实。又如 14 年的微信 红包，便是利用了广东地区春节发红包的年俗，方便了老板们， 最后口碑相传以至于全国性流行。 3 教科书式的商业模式创新 QQ 在推出时并没有找到比较明确的盈利模式，而是在一步步迭 代、摸索中找出一条又一条前人没走过的路。这其中包括手 Q、QQ 会员、QQ 秀以及最后集大成的：QQ 个帐。这其中每一个 都是在当时极致的商业模式创新，而 QQ 个帐更是为后来腾讯其 他需要支付的业务打下了坚实的基础。腾讯能在不断创新中走 出一条前人未走过的路，原因有以下几个：一是不为创新而创 新，二是创新需从细节入手，由这些细节堆叠形成用户有感的 体验。另一侧面是腾讯的文化价值观“一切以用户价值为依归” ，不做让用户无感的创新。 综上，“腾讯式创新”内容精深博大，概括起来可以归纳于三 个方面： 第一，腾讯式创新深入骨髓，雕刻在企业 DNA 之中，是一种与 生俱来的天赋； 第二，腾讯式创新基于敢于“偷窃”，但是拒绝模仿，是更深 层次的创新； 第三，腾讯式创新并非偶尔灵感火花的迸发，而是在一套完整 机制下的逻辑产物，足以保证其创新的可复制性和可延续性。 秘密 2：产品 产品化一切。 互联网界的 BAT 各具特色：百度以技术为导向，阿里巴巴以商 业和运营为导向，而腾讯则以产品为导向。也正因此，马化腾 在腾讯内部除了董事会主席兼首席执行官以外还有另一个职位： 腾讯首席体验官。 面向用户，背靠老板。这是腾讯各个产品团队做事情的指导思 想和习惯性原则。在腾讯，做产品的指导思想是以用户为中心。 一项产品从设计到研发，并不是由老板来决定，而是通过团队 内部人员通过对用户需求的判断而设计出来，并在开发过程中 不断收集用户反馈意见进行产品优化产生的。无论是普通员工 还是高层领导，都在时刻把握用户需求动向，保持与用户紧密 的联系和沟通。这就体现出了腾讯深谙服务用户之道，因为产 品本来就是为用户服务，而不是以老板意志为转移的。为了切 实贯彻这一理念，就连员工的绩效也是由用户满意度决定，而 不会因为老板的意愿而改变。 在腾讯的企业文化中，最核心的内容就是产品文化。而腾讯所 有的业务都在以产品化的方式运作着，即是：产品化一切。其 核心要义是把着眼点集中在产品而非环节上，这也是腾讯和很 多企业不一样的地方。 “产品化一切”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。腾讯的 各类业务，无论是内部业务还是外部业务，乃至分工协同（腾 讯的各个 BG）、绩效考核（SABC 做产品的方式考核）、效果评 估（绩效考核规则预热、反馈、执行、改进）等，都以产品化 的方式进行组织。 不仅如此，就连对于内部的支持管理、代码管理、OA 办公，乃 至于招聘、离职、班车等这类通常由企业的行政部门、文化建 设部门或 HR 部门所承担的基础性服务，腾讯也依然以产品化的 方式提供给业务部门。 秘密 3：用户 以用户价值为依归：发现需求而不是发明需求。 绝大多数时候，用户并不会把问题直接反馈给产品经理和产品 提供商。可能是因为大发雷霆，怒而离去；也可能是因为产品 设计非常复杂，让用户无法把心声传达出去；当然，还有很大 一部分沉默的用户会选择就这样算了吧。 以上，不管哪一种形式，对于互联网团队来说都是很悲哀的。 因为没有及时洞察用户需求而失去用户的互联网团队不在少数。 而这，是腾讯与大部分公司的第三个不同之处。 1 成为用户 张小龙曾经说，“乔布斯可以 1 秒钟变成小白”。他的意思是 指乔布斯可以瞬间让自己站在“小白”的视角上去看待一款产 品，所以才让苹果取得了巨大的成功。以此为标准的话，马化 腾需要 1 分钟的时间让自己变成小白，而张小龙则需要 5 分钟。 至于现在很多的互联网产品经理，即便花上 3 天也变不了“小 白”。专业，有时候反而成为产品经理的思维束缚。而腾讯非 常明确的知道：只有那些能够迅速成为“小白”的互联网经理， 才是优秀的人才。 2 懂得用户 腾讯有一个著名的“千百十”法则，即要求每个产品经理每周 至少去看 1000 篇帖子、100 篇博客、做 10 个用户调查。看起 来似乎有些简单粗暴，但其背后的寓意却非常明显，就是要求 产品经理通过这种方式，主动收集真实的用户反馈信息，挖掘 出产品的问题。通过蛛丝马迹准确获取与产品相关、与用户相 关、与操作相关的真实信息，再大力挖掘信息背后的原因，掌 握用户的使用习惯和使用心理，并最终优化出符合用户诉求的 产品，是优秀的产品经理必备的技能。 3 超越用户 不管 QQ 还是微信，没人敢保证一个产品、一项服务可以永久不 变。人性本身就是喜欢更新的，即使企业什么错都没有，但 “年龄”老了就是最大的错。这种思想和常理的商业想法不一 样，腾讯知道，作为互联网产品，如果希望保持日久常新的状 态，就要始终保证被主流的用户群体所喜欢。要给用户更好的 体验，不仅需要懂得用户，更需要超越用户，比用户更懂用户。 创新、产品和用户是腾讯的核心竞争