“销售漏斗”如何成为销售管理利器的？

“销售漏斗”如何成为销售管理利器的？ 所谓“销售漏斗”是一个形象的概念，是销售人员直销时， 分销商和服务商分销时普遍采用的一个销售工具。漏斗的 顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产 品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品 列入优选清单的潜在用户，漏斗的下部是基本上已经确定 购买本企业的产品，只是有些手续还没有落实的潜在用户。 漏斗的底部就是我们所期望成交的用户。为了有效地管理 自己的销售人员或分销商、渠道服务商，就要将所有潜在 用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其 成功率为 25，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为 50，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为 75。这样做 的好处是： 有效管理和督促销售人员 销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现问题。比 如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段 时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就会提出质 疑，问一下为什么，如果总是处在漏斗的上部，可能是潜 在用户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能 是销售人员长期没有联系，情况掌握得不准；如果总是处 在漏斗的中部，可能是潜在用户面对两难的选择，拿不定 主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去，只是不愿 明说；如果总是处在漏斗的下部，可能是潜在用户公司内 部有问题，比如意见不一致，资金不到位，上级领导不批 准等。分析出原因之后就可以对症下药。 方便计算销售人员的定额 因为采用销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品， 潜在用户不会马上下订单，从有购买需求和意向到产品选 型，实际购买少则 3 个月，多则 2 年时间。通过加权分析， 在年初可以很科学地分配定额，比如某潜在用户下一年有 意向购买 100 万元的产品，目前处在漏斗的上部，计算定 额时就是 10025%=25 万元，其他潜在用户依此类推，将 某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相 加就得出了总的年度定额。 可以避免人员跳槽时带走重要的用户 销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因 为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产”， 而是公司的”集体财产”，销售人员有一份，销售经理也 有一份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要 及时检查核对销售漏斗，与接替该岗位的销售人员一道进 行对接。对于处在漏斗下部(75成功率)的潜在用户要上 门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责此项工作； 处在漏斗中部(50成功率)的潜在用户要进行电话交接， 要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方，从今 以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员 在电话上认识，并商定下一步的会面时间；对于处在漏斗 上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了 75和 50 潜在用户的交接之后，就开始进行电话联系，通报对方本 公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步的业务 合作事宜。这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问 题，因为购买方的采购人员不可能今天说这家公司的产品 好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的 人员变动情况，就会形成一种压力，采购人员如果跟着销 售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。 在给销售人员分配“地盘”时有指导作用 为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡，避免有人 “肥”得流油，有人瘦得揭不开锅。有了销售漏斗，就大 概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业简单地 划分。对于发达地区来说，有些省市可能同时有多人负责， 只是侧重面不一样；与此相反，对于欠发达地区来说，也 可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地 盘的话，道理也一样。另一方面，发达地区销售人员的定 额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的 代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既要看定额高低， 也要看超额完成任