家族企业的职业化管理

家族企业的职业化管理 付文阁 家族企业成长的主要瓶颈 钱（资本） 人（人才） 人才瓶颈 资本瓶颈 职业化管理 是家族企业成长的必然选择 家族成员人员有限、能力有限 用外人、贤人、能人是每一个成长 性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家 族式管理向职业化管理过渡 中国家族企业职业化道路并不平坦 黄河事件 红豆（外聘总经理） 广东创维 广西喷施宝 失败的原因是什么？ 环境的问题：中国的信用体系、法律体 系不健全、职业经理人市场不成熟 职业经理人有问题（职业道德） 老板的问题（是不是太冒进了、过多的 使用空降兵、管理不规范、人治不是法 制、激励机制不合理、老板能力与魅力 不佳、企业的发展目标不明朗） 两个成功案例 举贤避亲的方太茅理翔 举贤不避亲的力帆尹明善 需要思考的问题 在实践中，引进外人时，你都遇到 了哪些棘手问题？ 到底是避亲好还是不避亲好？ 家族企业职业化过程中的四大矛盾 家族成员之间的关系 家族成员与非家族成员之间的关系 家族企业家与非家族成员之间的关 系 创业元老与新生力量的关系 四大关系演变图 家族企业规模 小 大 所有者 管理者 工 人 所有者 管理者 所需处理的关系 工 人 家族创业者 家族成员 家族成员 非家族成员 家族创业者 家族创业者 创业元老 新生力量 + 管理者 所有者 工 人 企 业 企业 企业 企业各种身份分离过程 家族成员之间的关系 家庭树 父母 配偶父母 叔伯姑舅姨 兄 弟 姐 妹 侄 甥 配 偶 本 人 配偶叔伯姑舅姨 兄 弟 姐 妹 堂表兄弟姐妹 配偶堂表兄弟姐妹 侄 甥 为什么清官难断家务事？ 1、家族关系非常复杂 2、情感原则第一、家规第二 如何管好家务事 权威的、好的家长 家长制、人治 家规 家风、祖训（企业文化） （将门虎子、父亲英雄儿狗熊） 7 家族原则与企业原则的冲突 家族规则为主，而家族规则以亲情 、血缘为基础，讲的是感情原则而 不是理性原则；讲的是长尊关系而 不是上下级关系。 家族式管理很难制度化、规范化、 平等化。 如何处理好家族成员之间的关系 家和万事兴（管好企业首先要管好家） 首先要想办法避免不能胜任的家族成员 进入企业。 要让有能力的家族成员尽量分开，以免 形成两个中心。 需要有一个协调能力很强具有绝对权威 的家长，也要有一个良好的家族文化教 育。 家族成员与非家族成员之间的关系 非家族成员为上级；家族成员为下级 能力不高的家族成员为上级；非家族 成员为下级 非家族成员与家族成员为同级 非家族成员与非企业家族成员 矛盾的关键是 “内外有别 ” 内外有别的弊病 家族成员得到更多的信任，获得更多的机 会和更大的收益，同时 “自家人 ”较少受到规 范化管理的约束； 外人无论多么有能力，多么努力工作，也 难以的到家族的真正认同； 外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉 到老板处处设防，因此，外聘管理人员的 长期努力工作的热情就会消退。 家族企业的文化特征也决定了企业中非家 庭成员的 “局外人 ”态度 ， 缺乏对企业的责任 感和忠诚心。 如何处理家族与非家族成员的关系 简单处理法 举贤避亲（尽量减少 家族成员在企业） 举贤不避亲 1、家族成员的比例不能太高 2、在管理上责己严、责人宽（平等） 3、泛家族主义做法 家族企业家与职业经理人 关系紧张 分裂 职业经理人 认清自己的身份 -不是救世主， 不是所有者 职业道德 -要以企业为重 操之过急 企业家的问题 有些企业家随意性很强，没有规范，一会 儿东，一会儿西，让职业经理人无所适从 ； 不愿意接受制度约束，带头违反规定； 不愿意真正交权，束缚职业经理人的拳脚 ； 对职业经理人不尊重等等。 企业家和企业没有追求。 所以家族企业职业化管理过渡，不仅要求 职业经理人，也要求家族企业家做相应的 调整。 创业元老与新生力量之间的关系 占着茅坑不拉屎 做过贡献的元老，但跟不上形势怎 么办 让他学习、补偿。 （顾问委员会、局级调研员等） 变消极作用为积极作用 要注意几个问题 家族企业推进职业化管理不要过于 盲目、冒进。 积极推进专业化、制度化管理 要有一个合理的激励机制 企业文化非常重要 企业要有远大的目标 不要过于盲目、冒进 首先不能做甩手掌柜。 在岗位、职位安排上要做安全考虑。 引进人才要与内部培养相结合 。 要招纳贤人与培养亲人相结合 积极推进专业化、制度化管理 俗话说： “在好的制度下，坏人也会 变成好人；在不好的制度下好人也 会变成坏人 ”。 “人治 ”而不是 “法治 ” 是许多传统家族企业的管理特点， 传统家族企业向现代家族企业过渡 ，就是要在管理上由 “人治 ”变为 “法 治 ”。 要建立授权体系。 要推行层次管理。 要有一个合理的激励机制 物质激励 精神激励 精神激励比物资激励要难