公路施工企业项目成本管理.docx

公路施工企业项目成本管理 (鄂尔多斯创源路桥工程有限公司，内蒙古 鄂尔多斯 017000) 摘 要：文章结合工程实践，分析了公路施工企业 项 目成本管理的重要性，并提出了具体的控制措施。 关键词：公路施工；成本管理；控制措施 中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号： 10076921(XX)22004202 随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，企业越 来越意识到，在生存与发展的竞争中， 成 本管理的作用 举足轻重。这对于交通行业，尤其是路桥施工企业是机遇 与风险同在。公路施 工市场基本属于买方市场，在施工技 术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决 定 企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成 本领先战略。因此，许多企业不 得不把成本作为决定其生 存发展的最重要的因素来对待。 工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术 和管理手段对生产经营所消耗的人力、 物力和费用进行组 织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生 和已经发生的偏 差，把各项施工费用控制在目标成本范围 内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业 各项管 理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。 1 项目成本管理的内容 施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制 的目标值，定期把工程进展过程中 的实际支出额与目标值 进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的 偏差，分析 偏 差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制， 以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为 : 1.1 成本计划实施 将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工 方案等各种费用的限额，并在施工 过程中按此执行。 1.2 成本监督与控制 包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委 托进行控制;各项费用的审核，确 定 工程款的支付，监督 已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时 定量支付;得 出实际成本报告，进行审计活动。 1.3 成本分析 作详细的成本分析报告，并对各个方面提供不同要求 不同详细程度的报告。包括:超支 量及原因分析；剩余工 作所需成本预算和工程成本趋势分析。 1.4 制定措施并调整成本计划 与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各 方面作决策或调整项目时考虑成本因素 。 用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性， 从总成本最优的目标出发，进行技术 、质量、工期、进度 的综合优化。 通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、 技术、组织影响的项目最终成本状况的 定量诊断。 对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所 造成的成本影响进行预测分析，并调整 成本计划，协助解 决费用补偿问题。 2 项目成本管理与控制措施分析 2.1 将成本管理贯穿于工程项目的全过程 工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直 至保修期结束，每个环节都离不开成本 管理工作，要发挥 成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的 全过程。 2.1.1 投标签约阶段的成本管理 投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前 应尽可能了解业主和所投项目情况 ，并根据企业自身的施 工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有 利于在竞争 中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成 本管理工作打下基础。 2.1.2 施工准备阶段的成本管理 工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件 编制项目目标责任成本，以保证工 程的实施能以最少的消 耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分 析工程项目 所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目 标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目 由于其结构、 规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在 许多不同之处。如果 企业所制定的项目目标责任成本过于 简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一 个 目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施 工工期等要求，这样的目标成本 由于没有和实际施工程序 结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。 施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部， 实践证明，施工项目管理工作成败 的关键在于项目经理部 的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带 领项目员工 实现甚至超过工程项目预期的目标。反之，会 使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的 管理成本， 甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本 管理的一项重要工作。 2.1.3 工程实施过程的成本管理 2.1.3.1 目标成本的细化及落实。如果项目经理部只 是简单地将公司下达的目标责任成 本作为日常成本控制工 作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没 有进一步挖 掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成 本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层 掌握的情况 和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实 施过程存在的情况也会 有不同，只有随着工程项目的进展 和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经 济效益。 项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解 管理当局投标时的策略，对项目能 够创造利润或容易造成 亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对 施工技术措 施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设 备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究 ，编制本项 目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和 班组，落实成本管理责 任，这也是对各部门各责任人进行 考核、奖惩的依据。 2.1.3.2 施工过程的成本管理。材料费控制：材料 费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接 影响到 项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程 成本控制的重点。在保证材料质量的前提 下，材料采购要 坚持物美价廉、运输经济、储存合理原则，控制好采购成 本，并加强对生产 过程中耗用材料的数量控制。机械使 用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切 实加强设备的维护 与保养，提高设备的利用率和完好率。 对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录 工作， 结算准确。人工费控制：尽量减少使用计时工资方式， 而尽可能采用计件工资方式，提高生产 人员的积极性。非 生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序， 人员精干，实行 一人多岗，节约管理成本。 2.1.3.3 竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣 工验收和保修阶段，虽然少有工程 收入，但是工程验收和 保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收 工作的及时 性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一 方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工 程尾款的结 算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在 的责任风险也会加大。 2.2 搞好过程监控工作 2.2.1 做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程 中的不利偏差 项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集 和整理工作，正确计算各阶段、分 部分项工程成本，同时 要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差 异，找出产 生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门， 采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续 施工造成不 利影响或质量损失。 项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的 成本目标完成情况，分析成本产生 偏差的原因，提出改进 办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职 工控制成本 的积极性。 2.2.2 充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用 开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大 费用开支、大笔资金支出进行监控 ，对经济业务的合法性、 合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守 等情况进 行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本 控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟 通，采取有力 措施，坚决予以纠正。 2.3 树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机 制 成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的 工作，并与每一个员工的切身利益 息息相关，因此，应充 分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增 强员工的责 任心。 企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体 制，奖罚分明的激励机制，适时考 核，奖罚到位，该奖多 少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业 因为各部门 、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于 简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都 没有提及， 只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起 不到多大作用。一些企 业，制度定得很完善，却没有认真 落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位 ，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管 理工作。 3 结束语 综上所述，探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理