1人力资源管理1

人力资源管理人力资源管理 邓靖松 教师简介 研究方向： 组织行为与人力资源管理 讲授课程： 管理学原理， 管理研究方法 薪酬管理，人力资源管理，组织行为学 人力资源测评理论与方法 相关工作： l 主持国家自然科学基金课题 (1)“基于角色匹配的企业高层管理团队信 任管理研究 ” (2)“创业团队信任契约衍生机制及其绩效关系 ” l 主持教育部课题 “企业高层管理团队信任过程与信任管理 ” l 主持广东省社科规划项目 “大学生合伙企业的信任行为与信任管理研 究 ” l 参与中组部 “国有企业领导人才绩效评估系统 ”（包括中国石油、珠江 实业、珠江啤酒的绩效评估体系建设） l 参与中山大学南校区门诊部薪酬激励设计 l 广州市企业经理人才评价推荐中心测评专家 l 获澳大利亚政府奋进奖学金，在悉尼科技大学做博士后研究 教师简介 Enya Chen，宝洁萝岗厂人力资源部门经理 (招聘选拔 ) Benjamin Zhou， 宝洁黄埔厂总经理 (人才培养 ) Jojo Zuo，宝洁黄埔厂人力资源部门经理 (企业座谈：宝洁公司人力资源管理的特色 ) 本课程的评估内容本课程的评估内容 评估指标 ： 课内参与性 团队合作 作业与学习质量 出勤率 评分构成 课堂（其中出勤 10%） 20% 作业（ 团队 ） 40% 综合测试 40% 一、 人力资源的 重要性 赢，人是决定一切的因素。因此 本书要谈到许多关于人的故事， 谈到他们犯过的错误，而更多的 则是成功。然而，本书最主要的 内容还是关于人的思想和把它们 付诸实践的力量。 杰克 韦尔奇 （ Jack Welch）： “我首先是人力资源经理 ” “企业的事情就是人的事情，企业的问题就是人的问题 ” 总裁的四件大事 柳传志 第一第一 、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事； 第二第二 、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现 在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚； 第三、第三、 你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯 定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性； 第四、第四、 你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现 更好的人才。 把这几点做好了，总裁就当好了。把这几点做好了，总裁就当好了。 由此推断 CEO的核心职能 一项调查： CEO关心的重要管理要素 调查对象： 20个国家 1500名高级经理人 其中 870名 CEO 调查主题：那些管理要素对企业的 CEO最重要 ? 调查结果 个人行为个人行为 管理技能管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7% 人力资源的重要性 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 企业只有一项真正的资源，那就是人。 彼得 德鲁克 你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工， 我就可以有再生的机会。 IBM 公司总裁华生 n 宁愿放弃 100万销售收入，绝不放过一个有用之才。 美的总裁何享健 n 企业成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获 胜 。 海尔首席执行官张瑞敏 n 千万不要忘记：企业的核心竞争力是人。 万科董事长王石 企业领导者要做三件事， “搭班子，定战略、带队伍 ”。 联想董事长柳传志 代表企 业 CEO说过 的 话 ：人力 资 源管理理念 联 想集 团 办 公司就是 办 人 海 尔 集 团 我 们现 在唯一怕的只是我 们 自己；领导 者的任 务 不是去 发现 人才而是建立一个可以出人才的机制 长 虹集 团 尊重每一个人，管理是管理者思 维 的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标 的管理 春 兰 集 团 企 业 的 动 力源主要是人，在于人的 观 念改 变 小天 鹅 集 团 企 业 人的一个 显 著特征，就是始 终 充 满 着 忧 患意 识 。情系 员 工，依靠 员 工。 TCL集 团 企 业 的 竞 争就是管理理念的 竞 争、人才的 竞 争，要建立一个好的企 业 ，首先要 练 就一支好的 队 伍 。 杉杉集 团 人才是企 业 之本，人才是利 润 之源 。 格 兰 仕集 团 人气，企 业 最大的 财 富 。 各企业都有响亮的人力资源管理口号， 执行中做得怎样？怎样做到？ ： 从 人力资源管理理念到战略实践 (2004) HRM改革理念 人本： “不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休 ”。 把银行办好，并最终促进员工的发展是最终目标 人先： “中行员工是中行最宝贵的资源 ” ，改革的动因是 要充分发挥人力资源优势 人主： 改革的主体是人，把人的发展作为改革的标志 发展需求 股份制改革：从国 有商业银行向股份 有限公司转化 整体上市：整个中 行包括中银香港在 H+A股整体上市 引进战略投资者： 需要引进战略投资 者，提升国际竞争 力 1.职位体系： 破除 “官本位 ”，改变以单一行政职务为主的职位体系， 平行地开拓三条通道，建设 “三支队伍 ”：经营管理队伍、专业技术队 伍、技能操作队伍。 2.薪酬体系： 以岗位价值为核心，依据 “按需设岗，以岗定薪，岗变薪 变 ”的原则 。 3.绩效管理 ： 变绩效考核为绩效管理 。建立以价值创造为导向的绩效 管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对 员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效 4.公开竞聘： 打破 “终身制 ” 。 5. 人力资源管理建设 ： 彻底转变传统人事组织部门的职能， 从 “管人 ”的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门 。 通过 HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础 二、什么是人力资源管理 人力资源管理不是一个学科，而是 以劳动法学（劳工关系），经济学 ，工业心理学（组织行为学），管 理学为基础的四足鼎立的 领域 。 它不同于工商管理，不同于心理学 ，不同于劳动经济学。是政策性、 技术性、战略性并重的领域。 什么是人力资源管理 人力资源管理是指对组织员工的获取、培训、 绩效评价和给付报酬的过程，同时也关注劳资 关系、劳动保护和公平事务。 人力资源管理是制度化的选才、用才、勉才、 育才、养才。 是对人力资源的取得、开发、利用和保持等进 行计划、组织和控制，以充分发挥人的潜能， 提高工作效率，实现组织目标的管理活动。 是对人力这种独特的资源进行科学开发、合理 利用和有效管理。 雷蒙德 诺伊： 人力资源管理是指根据组织 的战略目标制定相应的人力资源战略规划 ，并为实现组织的战略目标进行人力资源 的获取、使用、保持、开发、评价与激励 。 HRM包括人力资源规划、工作分析、招聘 选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、 劳动关系等。 人力资源管理：概念 职 务 分 析 培训 开发 获取适应组织发展 的有能力的员工 人力资源 规划 招聘 解聘 甄选 获取组织 所需的有 能力的员工 绩效 评价 薪酬 管理 劳资 关系 获取适应性、 匹配性、忠诚性 强的员工 人力资源管理系统 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 解聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 开发 解聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 培训 开发 解聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 绩效 评价 培训 开发 解聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 薪酬 管理 绩效 评价 培训 开发 解聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 劳资 关系 薪酬 管理 绩效 评价 培训 开发 解聘 甄选 职 务 分 析 人力资源 规划 招聘 职 务 分 析 职 务 分 析 职 务 分 析 工 作 分 析 人力资源管理的职能地位 人力资源管理在管理职能中的位置（协调 配合） 计划 组织 HRM 控制 领导 三、 组织如何招聘员工？ 招聘 确定、发现和吸引有能力的应聘者 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 讨 论 站在招聘者的角度，你选拔求职者 的标准有哪些？ 站在应聘者的角度，你对公司和老 板的期望是什么？ 如何选择应聘者？ 合适性 甄选过程应确保组织获得最合适的人员（人岗 匹配、人企匹配） 可靠性 某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致 的程度 有效性 甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某 种相关性 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 人员甄选的方法 纸笔测验 （智力测验、个性测试） 面试 （结构化面试、非结构化面试） 评价中心技术 （公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲 、案例分析、备忘录分析） 招聘的程序 人员招聘大致分为招聘前准备、招募、选拔、录用、评估五个 阶段。具体的过程如下图所示。 人力资源规划 工作分析 招聘计划 计划审批 发布招聘信息 应聘者申请 预审、发面试通知面试考试体检、资料核实甄选 正式录用试用安排 评估 招聘前准备 招募 选拔 录用 评估 你所在企业的甄选流程与此有没有不同你所在企业的甄选流程与此有没有不同 传统招聘 渠道的 比较 来源 优点 缺点 内部搜寻 成本低；提高士气；候选人熟悉 供应有限；不能提高受保护群 组织情况 体员工的比例 广告 辐射范围广；可以有目标地针对 会有许多不合格的申请者 某一特定人群 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识； 可能不会增加员工的多样性和 良好推荐可找到很好的应聘者 融合性 公共就业机构 免费或正常费用 虽然可以获得某些熟练员工， 但大多数应聘者的技能水平较低 私人就业机构 广泛接触；认真筛选；通常有短期 成本高 保证 学校招聘 大量、集中的候选人 受初入者级别职位的限制 临时性支援服务 满足临时需要 费用昂贵 员工租赁及独立 满足短期需要，但通常适用于 只关注当前的项目而不对组织 合同工 更专业、更长期的项目 负责 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 为什么而培训？为什么而培训？ 产品与服务产品与服务 组织的组织的 核心竞争力核心竞争力 部门的能力部门的能力 个人的个人的 能力素质能力素质 企业愿景、使命、企业愿景、使命、 战略目标、价值观战略目标、价值观 公司核心 能 力 对员工 素 质的要求 能力素质库能力素质管 理 能力素质 模型 如何 实现 ？ 四、员工培训 培训的内容 培训： 旨在持久改善员工工作能力的学习经历 Basic Literacy Skills Diversity Training ProblemSolving Skills Ethics Training Technical Skills Interpersonal Skills Basic Literacy Skills 培训的形式 Formal training正式培训 Informal training非正式培训 On-the-job training在岗培训 Off-the-job training脱产培训 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 常 见 的培 训 方法 一、 在 岗 培 训 方法 工作 轮换 横向 调动 可使 员 工走上不同的工作 岗 位， 执 行各种 不同的工作任 务 ， 实习 分派 跟 经验 丰富的工人、教 练 或 导师们 一起工作。从有 经验 的 职 工那里得到支持和鼓励。在手工 艺 行 业 ， 这 可能是学徒期。 二、 脱 产 培 训 方法 课 堂 讲 座 通 过课 堂 传 授相关的 专业 技 术 、人 际 关系或解决 问题 的技能知 识 视频 材料 利用多媒体来清晰地演示其他培 训 方法不容易 传 授的特殊技能 模 拟练习 通 过实际 完成工作（或模 拟 ） 进 行学 习 。方法有案例分析、 实习 、角色扮演、以及 团队 互 动 等 入 门 培 训 向新 员 工介 绍 公司、 岗 位和工作 环 境， 讲 授知 识 、文化 进 行学 习 培训的方法 接受式培训 (seminars, courses, presentations) l 行为经历式培训 (Role play, business games, case studies, in-baskets) 培训评估的四个标准 1、反应标准 : trainees attitude 2、学习标准 : grasp the KSAs 3、行为标准 : new way to perform 4、结果标准 : improve of performance 五、 什么是绩效管理系统？ 绩效管理系统 建立绩效标准 以 评估 员工 绩效 的系统 绩效评估的目的？ 绩效评估的方法？ 绩效评估的程序？ Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 绩效评估的目的 1. Strategic management战略管理 2. Administrative purpose (promotion and compensation )行政管理 3. Training and development培训开发 绩效评估的思路 1、 Comparative methods比较法 2、 Characteristic methods特质法 3、 Behavioral methods行为法 4、 Objective methods目标法 以上方法各适用于什么目的？ 常用 绩效评估方法 Written Essays述职报告法 Critical Incidents关键事件法 Graphic Rating Scales图解等级量表法 Behaviorally Anchored Rating Scales 行为锚定量表法 Multi-person Comparisons多人比较法 实施绩效考核的条件 绩效目标清晰具体 考核标准可以准确衡量 员工对自己的绩效能够掌控 绩效考核与奖惩挂钩 怎样改善绩效评价 Use multiple evaluators多人评价 Evaluate selectively选择性评价 Train evaluators评价者培训 Provide employees due process 规范评价程序 五、 如何确定员工的薪酬？ 薪酬管理 通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引 和留住能干的人才，激励他们努力工作 并 保证所 有的员工都认为 薪酬水平 是公正的 。 薪酬的构成：工资、奖金、福利、津贴、保险 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 薪酬决定的四叶模型薪酬决定的四叶模型 依据岗位 价值支付 依据市场 行情支付 依据绩效 贡献支付 依据能力 素质支付 市场薪 酬调查 绩效 评估 岗位价 值评价 素质能 力评价 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 六、 职业发 展 管理你的 职业 生涯 职业 一个人一生所从事的各种工作 职业 生涯 一个人 的职业 发展路径 人力 资 源保留措施 最佳雇主 其它公司 制定 职业发 展 规 划或配 备导师计 划 100 67 高 层 管理人 员 定期与关 键岗 位 员 工交 流 60 33 员 工参与公司 战 略性 项 目 80 71 提供特殊培 训计 划 100 86 提供加速学 习 和成 长 机会 100 86 提供不同的薪酬 60 45 员 工的成 长 作 为 管理者的 职责 90 83 提供 职业发 展的机会 70 66 员 工 发 展与管理人 员 的 绩 效、薪酬挂 钩 60 45% 员工职业发展与人力资源发展计划 如何才能获得职业上的成功？ 评估你自己的优劣势 你的禀赋在哪方面？ 确定市场机会 未来的工作机会在哪里？ 负责管理自己的职业 培养你的人际技能 人际技能，尤其是沟通能力，在几乎每一个雇主所要 求的技能中占首位。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 职业上