1营销战略概述

营销战略概述 潘宏亮 博士 QQ： 1145791782 邮箱： 1 手机：参考图书 营销战略管理 柳思维主编 西南财经大学出版社 战略历程：纵览战略管理学派 （美）明茨伯格等 著，刘瑞红等译 机械工业出版社 迈克尔波特的三部曲 竞争战略 、 竞争优势 国家竞争优势 菲利普科特勒的 营销管理 战略管理获取竞争优势之道 张文松，机械工业出 版社， 2010. 维度划分 营销战略与战略营销的关系 本质 战略营销是战略高度的营销活动，将营销活动提高到战略层 次，更多的是一种营销理念； 营销战略则是企业战略体系中的职能战略，更多的是一种具 体谋略和可操作的实现营销职能的体系。 侧重点 战略营销侧重于营销理念与分析，分析方法也就要运用全 局化，战略化了的营销理论； 营销战略的侧重点在于战略的全过程，即营销战略分析、 决策与实施，主要讲战略理论、方法与框架运用于营销领 域。 价值 战略营销重在选择价值，战略营销关注的主要是顾客最看重 的是产品或服务的哪些性能、利益与价值，如何才能发现 这些性能、利益与价值，是否存在由于不同的顾客利益、 价值而划分出来的细分市场，能够为企业带来最大价值的 目标顾客群有哪些等； 营销战略重在价值实现，关注的主要是产品或服务价值实现 过程中的成功或失败问题，应用相关的战略过程及营销理 论和方法进行论证，找出经验和教训。 本专题的预期收获 学习目标 重点学 习 市 场营销战 略内涵，了解市 场营销战 略的特点，掌握市 场营 销战 略的分 类 ，理解市 场营销战 略的意 义 及 营销战 略的一般理 论 框架 知识目标 理解市 场营销战 略的内涵、市 场营销战 略的特点、市 场营销战 略的意 义 。 能力目标 给 定某一具体企 业 ，能 够 从 战 略的高度深刻地 认 知和理解企 业 的 营销 活 动 及 营销 行 为 。 本专题的主要内容 战略的相关研究 营销战略的内涵 营销战略的重要性 营销战略的分类 名人名言 战争与商业竞争相同，也是人类利 益冲突之一。 德克劳塞维茨 没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。 美 乔尔罗斯 1.1 战 略的概念 辞海 ： “军 事名 词 ， 对战 争全局的筹划和 指 挥 。 ” 中国大百科全 书 、 军 事卷 ： “是指 导战 争 全局的方略。即 ” 韦 氏新国 际 英 语 大 词 典 ： “军 事指 挥 官克 敌 制 胜 的科学与 艺术 。 ” 简 明不列 颠 百科全 书 ： “在 战 争中利用 军 事手段达到 战 争目的的科学和 艺术 。 ” 由 Julius Caesar和 Alexauder发 表的 军 事学 原理， 还 可以 进 一步追溯到 孙 武的 孙 子兵 法 （公元前 360年撰写） 毛主席： “战 略 问题 是研究 战 争全局的 规 律性 的 东 西。 ” 战略的定义 来 源 一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所 采取的路线和资源的配置。 钱德勒（ A.D.ChandlerJr.） 1962 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四 个成分是产品 /市场范围、成长方向、竞争手段和协 同作用。 伊戈尔 .安索夫（ I.IgorAnsoff） , 1965 目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划 的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的 行业，以及企业目前或将来的性质。 安德鲁斯（ K.Andrews） , 1971 简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的 目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争 对手的可持续优势。 奥迈 (K.Ohmae),1983 明茨伯格（ H.Mintzberg）的战略 5Ps 战略是计划（ plan） 战略是模式（ pattern） 战略是定位（ position） 战略是观念（ perspective） 战略是计谋（ ploy） 战略定义 核心要点 计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事 谋划在先，行事在后。 模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可 以自发地产生。 计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手 段，重在达成预期竞争目的。 定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进 行经营上的竞争和合作。 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享 战略观念，形成一致的行动。 明茨伯格关于战略的五种定义分析 当前我国企业对战略管理的五种认识 “石论 ”： 摸着石头过河，带有极大的盲目性和 “敢 ”情 色彩，难以成功。 “猫论 ”： 这种逮住老鼠即好猫的 “唯实论 ”，一般会由 于短期行为而难成大器。 “图论 ”： 建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些 行动来填充，易流于形式，目标难以实现。 “针论 ”： 像指南针一样确立基本的方向和最高纲领， 并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的 、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得 益彰。 “蛙论 ”： 像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃 式发展。 “流浪汉倾向 ” 目标不明，心中无数， 四面出击，急于求成； “东施效颦 ” 听说干什么赚钱，便一 哄而上，赶时尚、追浪潮； “航母情结 ” 好高鹭远，急于 “造大船 ”，贪大不强； “赶鸭子上架 ” 战略实施与人才匮乏 的矛盾尖锐化。 中国企业 “战略危机 ”四种表现 企业战略的 “四要 ”： 要看将来，不要留恋过去； 要抓机会，不要摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人 后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然。 理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤： Step 1 确定企业使命和目标 2 侦测环境 3 发现机会和威胁 4 分析企业的资源 5 识别优势和劣势 6 重新评价企业的使命和目标 7 选择和制定战略 8 实施战略 9 评价结果 战略管理过程，也是一个创造性思维的过程。 “兵无常势，水无常态 ”，企业的一项战略决策 ，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定， 许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造 力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现 代，创造性思维在决策制定中的作用越来越重 要。 战略思想十大流派 设计学派 （ The Design School） 计划学派 （ The Planning School） 定位学派 （ The Positioning School） 企业家学派 （ The Entrepreneurial School） 认识学派 （ The Cognitive School） 学习学派 （ The Learning School） 权势学派 （ The Power School） 文化学派 （ The Cultural School） 环境学派 （ The Environmental School） 结构学派 （ The Configuration School） 学派 主要观点 设计学派 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学 派建立了著名的 SWOT分析模型，该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优 势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思 熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该 是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。 计划学派 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分 析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营 计划来得到贯彻。基于此，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂 的战略计划模型。 定位学派 认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸 引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力 的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派提供了五力模型、价值 链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。 企业家学派 具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但是他 们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的，企业 家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功 于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。该学派的核心概念是远见，它产 生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体 思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活 地进行变更。 认知学派 认识学派认为战略形成是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业 家学派与较为主观的学习、权利、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一 种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认知过程；由于战略者所处的环境 是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过 程中偏重实用性而不是最优化。 学习学派 组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程 ，在这个过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习 过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是余项深思熟虑的东西，而是 管理战略学习的过程。 权势学派 组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集 团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部 的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。 文化学派 文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯 粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括他们之间产 生的相互关系以及他们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织 成员的共同理念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式， 观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受 到保护并且用作竞争优势。 环境学派 将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。环境作 为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。 领导由此变成了一种被动的隐私，负责观察了解环境并摆正企业完全与之适应 。拒绝环境的企业将最终死亡。 结构学派 战略管理的关键就是维持稳定，或至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期 性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。 相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是 系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在 个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的 时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的 结构。 1、 设计学派： 把战略形成看作是一个概念作用的过程 。 2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。 3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程 4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。 5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。 6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。 7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。 8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。 9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。 10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对 其它学派进行综合） 思考问题 ： 战略家是应该像自助餐桌 旁的就餐者一样，在所有这些观 点之间挑来拣去呢，还是应该像 厨房里的厨子一样，把这些东西 做成美味可口的菜肴呢？ 行业结构的战略分析 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指 由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企 业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的 来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确 定企业进行行业选择的范围和风险。 五力模型 ： 决定产业竞争状态的要素 同行间 的竞争供应商议价力量 购买方的议价力量 潜在竞争者的进入 替代品的竞争 影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手（是完全竞争还是不完 善竞争 是完善垄断、寡头垄断等） 2、产业增长缓慢（市场成熟 2001年彩电价格大战） 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本 5、大幅度增容 (行业生产能力 ) 6、高额战略利润 7、退出壁垒大 影响进入威胁的要素 1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成 本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策） 2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、 产业发展缓慢） 3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模 6、政府政策 影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格 -性能比 2、宏观经济环境的变化 3、用户转换成本 4、替代品的赢利能力 影响买方实力的要素 1、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低 5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购买者的信息拥有程度 影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标） 2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁 波士顿矩阵（制定公司战略） 波士顿矩阵又称市场增长率 -相对市场份额矩阵、波士顿 咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 基本步骤主要包括： 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。 销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。 时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可 以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料 。基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率 =该产品本企业销售量 /该 产品市场销售总量；本企业某种产品相对市场占有率 =该 产品本企业市场占有率 /该产品市场占有份额最大者（或 特定的竞争对手）的市场占有率 绘制四象限图。 明星业务 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这 类产品可能成为企业的现金牛产品， 需要加大投资以支持 其迅速发展。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市 场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业 部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负 责。 现金牛业务 又称厚利产品。 它是指处于低增长率、高市场占有率象限 内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产 品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由 于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金， 支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内 的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因 此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化 为限。 把设备投资和其它投资尽量压缩； 采用榨油式 方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资 金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应 进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降 速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其 经营者最好是市场营销型人物。 问题业务 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者 说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存 在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债 比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因 未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题 产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些 经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场 占有率，使之转变成 ”明星产品 ”；对其它将来有希望成为 明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问 题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对 问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形 式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗业务 也称衰退类产品。 它是处在低增长率、低市场占 有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、 处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业 带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应 减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场 占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余 资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最 好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 波士顿矩阵模型的局限性 由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业 务位于一个象限中； 其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的 中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难 以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方 法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷 造成决策的失误。 BCG矩阵的局限性评价是假设公司的业务发展仅仅依靠内 部融资，而没有考虑外部融资、举债等方式 BCG矩阵假设这些业务是相互独立的，但是许多公司的业 务是紧密相互联系在一起的。 SWOT分析 SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境条件战 略因素综合分析方法，它将企业内部条件的优势 与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一章十字 图形表中加以对照，一目了然，可以从内外环境 条件的相互联系中做出更深入的分析评价，最终 达到选出一种适宜战略的目的。 SWOT分析法的基本步骤 Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（ O ）和威胁（ T）。 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势 （ S）和劣势（ W）。 Step 3 绘制 SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会 和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为 一方的二维矩阵。 Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的 组合，企业可能采取的策略组合是： W T组合； W O组合； S T组合； S O组合。 外部环 境 潜在外部威胁（ T） 潜在外部机会（ O） 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场面的可能 有能力进入更好的企业集团 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 内部环 境 潜在内部优势（ S） 潜在外部劣势（ W） 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提 供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁 SO战 略 依靠内部 优势 利用外部机会 WO战 略 利用外部机会 克服内部劣 势 ST战 略 依靠内部 优势 回避外部威 胁 WT战 略 减少内部劣 势 回避外部威 胁 价值链 价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运 用系统性方法来考察企业各项活动和相互联系，从而找寻 具有竞争优势的资源。 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的 总称，企业也可以说就是这些活动的集合。 企业价值链可以概括为以下三点 企业各项活动之间都有密切联系 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值 价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且还包括企业外 部活动，如遇供应商之间的关系，与顾客之间的关系等。 价值链分析法可简单描述为：把企业内外 价值增加的活动分为基本活动和支持性活 动，基本活动涉及企业生产、销售、进料 后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动 涉及人事、财务、计划、研究与开发、采 购等，基本活动与支持性活动构成了价值 链。 波特的价值链模型 边 际 利 润 供 应 后勤 生 产 作 业 发 运后勤 经营销 售 销 售服 务 企业基础设施（财务、计划等） 人力资源管理 技术开发 采购 辅 助 性 活 动 企业的活动分为两大类： 1 基本活动 ： 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为 输出。 这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： 供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、 材料处理、库存控制和运输等； 生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品 和服务，如制造、工艺和测试等； 销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促 销活动； 发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活 动； 服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、 培训、提供备件等。 辅助活动：主要体现为一些内部管理活 动。可以分为下列方面： 采购及基础性活动：计划、财务、质量 控制及法律服务等； 技术开发（技术活动）：技术开发、技 术创新和发明等； 人力资源管理与开发：人员的招聘、选 拔、培训、补偿及激励等； 企业基础管理。 价值链分析方法的特点 价值链分析的基础是价值，各种价值活动 构成价值链 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动 价值链列示了总价值 价值链的整体性 价值链的异质性 GE矩阵 波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场 份额来衡量实力，而 GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这 两个变量。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活 的定义时，可以以 GE矩阵为基础进行战略规划。绘制 GE 矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得 出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。 1定义各因素 。选择要评估业务（或产品）实力和市场 吸引力所需的重要因素。在 GE内部，分别称之为内部因素 和外部因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或 名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不 足道的因素纳人分析中。 2估测内部因素和外部因素的影响。 在这里可以采 取五级评分标准（ l=毫无吸引力， 2=没有吸引力， 3=中性 影响， 4=有吸引力， 5=极有吸引力）。然后也使用 5级标 准对内部因素进行类似的评定（ 1=极度竞争劣势， 2=竞争 劣势， 3=同竞争对手持平， 4=竞争优势， 5=极度竞争优势 ），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做 对比的对象。 3对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得 出衡量实力和吸引力的简易标准。 这里有定性和 定量两种方法可以选择。 定性方法： 审阅并讨论内外部因素，以在第二 步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定 该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。 定量方法： 将内外部因素分列，分别对其进行 加权，使所有因素的加权系数总和为 1，然后用其 在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加 ，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力 方面的得分（介于 1和 5之间， l代表产业吸引力低 或业务实力弱，而 5代表产业吸引力高或业务实力 强）。 4矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。 每条 轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图 。两坐标轴刻度可以为高中低或 1至 5。根据经理的战略利 益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析 。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业 的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直 径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场 份额。这样 GE矩阵就可以提供更多的信息。 5对矩阵进行诠释。 通过对战略事业单位在矩阵上 的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措 GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引 力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每 一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。 由此我们可以看出， GE矩阵比较全面地对战略事业单位的 业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特 性，因此具有广泛的应用价值。 市 场 吸 引 力 业务优势 强 中 弱 高 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 投资建立 想市场领导者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 中 选择发展 在具有吸收力的部 门重点投资 加强竞争力 提高生产力和获利 能力 选择或设法保持现有 收入 保护现有计划 在获利能力强、风险 相对低的部门集中 投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发 展办法，否 则尽量减少 投资，合理 经营 低 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于吸引力 的部门保存防御 力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门保 持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小 时出售 降低固定成本同 时避免投资 成功企业 竞争优势 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 波特竞争优势模型 成本领先战略的资源要求 1、强大的资本实力 2、独特的工艺加工技能 3、设计的产品易于制造 4、低成本的分销渠道 成本领先战略的组织要求 1、结构分明的组织和责任 2、以严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控制报告 歧异化战略的资源要求 1、强大的生产营销能力 2、独特的加工能力 3、独特的创新能力 4、很强的基础研究能力 5、质量、技术上的良好声誉 6、悠久的传统或独特的技能 7、销售渠道的高度合作 歧异化战略的组织要求 1、研发与销售部门间的密切合作 2、重视主观评价与激励 3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造 性人才 集聚化战略的资源和组织要求 针对具体的战略（成本集聚与歧异集聚） ，适用于成本领先战略或歧异化战略的资 源与组织要求 成本领先战略的风险 1、技术变化的风险 2、竞争对手模仿的风险 3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化 4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力 歧异化战略的风险 1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品 价格差太大，致使歧异化战略失效 2、买方需要的歧异化需求下降 3、模仿的风险 集聚化战略的风险 1、价格差异增大，失去歧异化优势 2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少 3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低 营销战略的内涵 市场营销战略概念 是指对市场营销的全局性的高层次的重大问 题的筹划与指导。 是指企业确定的在未来的某个 时期欲达到的市场营销活动目标，以及为了实现 这一目标而决定采取的长期的、全局的行动方案 。 两层含义 市场营销战略的特点 （ 1）长远性（ 2）全局性（ 3）应变性（ 4）观念 性（ 5）逆向思维性（ 6）影响因素多元性（ 7） 竞合性（ 8）顾客导向性